民企要学会善始善终

马方

民企要学会善始善终

Private Enterprises Managers Should Begin Well and End Well

马方

中国的民营企业老板多数是草根出身，没有受过系统的科班教育，多数是野蛮生长。很多企业因为股权结构不合理而发生内讧，也有很多创始人被投资人赶走，老板因为资金链断裂而倾家荡产、资不抵债。

中国的中小企业寿命都比较短，平均不到5年，这就让我们不得不思考一个问题：中国的民营企业如何才能做到善始善终？

做好控制权设计

如果创始人失去了对公司的控制权，其实也意味着公司丢失了灵魂，所以做好控制权设计非常关键。首要的一点是股份不能平分，一定要有一个大股东，最好是创始人占大股，不要让投资人占大股。因为创始人和投资人对公司的情感和追求不同，对公司的影响和运作会有不同，会带来不同的发展结果。其次，要有一定的规则。否则所有的事情就都可以是弹性的，无章可循，混乱无序就成为常态，公司很难有发展。

股份不能平分，这是最基本的逻辑，也是最容易犯的错误。中国人喜欢讲情义，讲兄弟感情，所以分股份的时候容易平分，显得自己很仗义，但是生意场上仅有仗义还不够，还要有规则意识，这才是真正的仗义。

股份平分的最大恶果就是人人有股份人人没股份、人人说了算人人都说了不算，这就容易产生矛盾，闹内讧甚至闹掰，这种内耗直接能将公司拖垮。即便是一个人做企业，也面临着规则的设计，哪怕这个企业是你们夫妻两个人的，也需要设计规则避免两个人都想说了算的局面。

做好风险控制

民营企业老板多数是草根出身，对财富的欲望强烈，一旦有点机会总想把握，没有机会也想创造机会，但是在面临机会和风险时却很难把控好，往往手里只有一分钱却总想做两分钱的事。由于太想做大、做强而导致资金链断裂。

作为中小企业，就要学会控制自己的欲望，学会拒绝浮躁。很多企业都是撑死的，不是饿死的。

做好风险分担

作为老板，如果你认为企业是你一个人的，那么风险也是你一个人的。企业活下来是小概率的事，死掉是大概率的事，所以企业最终也不是你的，这是客观事实。所以作为民营企业的老板，一定要做好风险管理，不要因为舍不得而独自拥有企业，一个人拥抱着风险不肯放手。

通常的现状，老板和员工之间是有钱大家一块分、有难老板一个人扛的关系，只能同富贵不能共患难。一个人承担风险，实在太沉重。如果在创业时找一些合伙人，或者在企业发展过程中通过股权激励培养一些合伙人，有风险的时候大家就会和你一起分担。表面上看是分你的股份，分你的财富，其实真正的目的是为你自己、为企业在做风险防范。

提高盈利能力

如果给民营企业做大和做强两个选择，我建议选择做强，因为即便你做的体量很大，就像人一样很胖，但是是虚胖，却不一定能抵抗疾病。相反，你可能娇小，但很健康，就会有很强的抵抗能力，所以做强要比做大更重要。

对企业来讲怎么才是强呢？就是要有很强的赢利能力，利润率高，这样市场的波动对企业的影响就会很小。所以我们要专注做一个细分领域，成为一个行业的领袖，只有这样企业才有议价的能力，才能有很高的利润。高利润率带给企业的好处是：第一，抵抗外界风险的能力强；第二，账上现金流稳健，即便有什么风吹草动，也不至于被动。

提前做好规划

民营企业如果有机会能做得强、做得健康，当然好，但是还是要提前有一个理性的规划。

尽可能地培养好接班人。提前做好传承体系的安排，无论是家族传承还是经理人传承，同时要有一个健康的董事会，这是很理想的一种状态。临时抱佛脚是解决不了问题的，因为接班人传承远比我们想象的复杂，一个接班人没有十年八年的时间是培养不出来的，即便是做20年的规划也不一定就能成功。

如果内部的经理人中找不到合适的接班人，孩子也不愿接班，就要考虑另外的方式，比如把企业卖掉，或者如果有很好的合伙人，可以转让一些股份，让合伙人占大股，你放弃控制权。

还有一个方法就是储备一定的现金，让企业慢慢关掉，给员工们足够的遣散费，也算做到了善终。

从生到死是一个必然的结果，我们要能理性对待，不要回避，可以早控制早规划，学会掌握自己企业生命的主动权，学会做到善始善终，让这个过程尽可能地平稳一些、长久一些。

（摘编自《销售与市场》，2016年No.9）