独特的实践者

更喜欢被称“陈老师”

受到中学班主任宁齐堃老师的影响，进入职场时，陈春花的定位很明确：做一个好老师。在公司，她也喜欢被人称为“陈老师“。因为从未觉得自己是“陈总”，即使有人这样称呼，她也没有回应过。

尽管一直把自己定位成一个学者，但陈春花并不是一个与实践脱节的象牙塔学者：她先后出任过康佳集团、科龙集团、TCL、美的、南航、深航等企业的管理顾问。

这有点类似管理学大师德鲁克的“旁观者”定位，人们可以通过阅读著作感受德鲁克的思想，透过研究和实践去理解他，但陈春花认为，要想真正认识德鲁克，则需通过他的“旁观者”定位，关心人的行为而不是商品。

这也是德鲁克身上最令她敬佩的一点。所以，贴近企业仍是她研究的主要方法。无论是在商业江湖还是在象牙塔内，陈春花都在做同一件事情，研究企业和商业趋势。

在刚刚过去的近3年任期内，作为企业家的陈春花带领新希望六和进行了一场近些年来少有的变革：2014年，该公司营业收入再次突破700亿元，重回上升势头；2015年三季报的净利潤相比去年同期增长12.85%。回过头去看，陈春花说，自己这3年最大的变化是：更能够把知识转化为实践中的行动。

2013年5月22日，新希望集团创始人刘永好主动交棒，80后的女儿刘畅正式进入新希望董事名单，并成为第六届董事会董事长。交接班大幕正式展开，而工商管理学教授出身的陈春花也被刘永好请出山，签约3年担任联席董事长兼首席执行官，辅助刘畅。

这并不是陈春花第一次进入企业管理层。2003年3月至2004年12月，她曾担任山东六和集团总裁，带领经营团队创造了销售额增长164%的成绩。

刚上任时陈春花给员工分享了讲述星巴克二次腾飞的《一路向前》，当时星巴克遭遇的情形与新希望2013年的遭遇非常相像。在外界看来，臃肿土气的这家传统农牧企业，主营业务收益甚微，利润大部分来自投资收益；从2012年开始，国内饲料总量成为世界第一，产能严重过剩，在无法获得自然增长的情况下，企业必须要改变增长逻辑。

陈春花还要应对新希望与六和合并的组织架构挑战；此外，她还必须带领集团转型以实现新的发展和成长：政策监管、互联网技术和全球化3个因素日益冲击农业领域，行业的整合与重组在加快。

面临互联技术带来的巨大冲击，转型不仅仅是企业自身要面对的问题，也是行业要面对的挑战。3年里，在董事会的支持下，陈春花和核心团队带领新希望六和经历了战略上的整体转型，从“公司+农户”转向“基地+终端”，由一家以饲料为主的农牧企业，转向以食品供应链为主的农牧食品企业。

陈春花有一个比喻：以后新希望的事情变得简单，就是一句话——怎么做好一块肉。基地端与消费端成为新希望的发力点，同时战略投资也在朝着这个方向展开：去年，新希望战略投资“久久丫”，并购本香农业，获得其70%的股权，收购美国蓝星贸易集团有限公司20%的股权，成为后者第二大股东。

如果说2015年是农牧业的一个分水岭，陈春花认为，2016年则是重新焕发生机的时候：养殖端倒逼产业升级，消费端信息更加对称，产业集中度也在加强，行业变得更加资本化、品牌化、跨界化、平台化和数据化。

“集团所有的部门都在推动帮助主业的转型，2016年对于我们来说是一个绝佳的时机点，行业的调整也让我们站在一个全新的起跑线上。”陈春花说。

刚柔并济的企业家

在业务变革的过程中，意识观念转变往往是最难的。陈春花记得，矛盾最突出的就是“产销分离”。2013年7月，新希望六和组织结构重组时，从青岛开始产销分离，把屠宰厂归到饲料片区，禽肉事业部主管销售及渠道转型，对批发市场的销售占比要求从90%一步步减少到60%以下。

产销分离对渠道转变的要求提出后，压力瞬间积压。产销分离进行了一百天，陈春花在公司内部做了一次深入交流，那时候很多人都不太能接受这样的转型。

由于董事会坚决支持变革和调整，加上不断沟通和交流，阻力慢慢消失，最后内部达成了一致。但有一道决定是陈春花现在想来也是相当遗憾与无奈：关掉落后产能、裁掉两万多人。

虽然调整总体比较顺利，在补偿机制、沟通各方面都尽可能做好，但是从陈春花内心来讲还是很伤感：她个人的管理逻辑是“不裁员”。

而在新希望的下一个3年计划中，陈春花预计：终端建设会有所调整，食品占的销售额和利润会大幅度加大。除了一方面做内生式增长，继续加大业务转型及投资，另一方面也会做外延式增长，也就是并购、战略联盟及国际化。

新希望已经进入了全球20个国家。刘永好也曾公开表示：现在正值海外投资窗口期，新希望将更多地在国际市场做投资。

前年到美国参加女儿毕业典礼，陈春花尝试了一次Airbnb。这家房屋租赁领域的独角兽公司目前估值255亿美元，和uber一样，是共享经济的代表企业。她意识到，今天所处的这个时代，从背后的逻辑来看，其实是一个共享经济的时代。

共享经济意味着多重机会的可能性，带来的最大变化就是个体价值的崛起，这也是陈春花去年在对外演讲和采访中反复提到的一个主题：激活个体。

陈春花写了一本书：《激活个体》。在她看来，人和组织是推动企业转型的根本因素。在公司内部，她主导了三次“组织变革”：第一次，把原来“四大片区”（青岛中心、成都中心、海外中心和三北中心）进行分拆，其中青岛中心分拆成五个特区；第二次，划小经营单元，设立新区，以及再次分拆，围绕养殖建立“聚落一体化”，即从种禽到屠宰形成一个系统闭环，聚落头称为“聚落总经理”；第三次，设立新事业平台，成立四大创新事业平台，内部创业计划，养殖端及消费端事业合伙人机制建立。

当年接受刘永好的加盟邀请时，陈春花曾与其约定为期3年。无论怎样，历数当今的中国商界，她属于一个越来越稀有的类型：理论与实践兼备的探究者。她觉得自己非常幸运，能够与大家在一起，在她看来，在一起，总美好。

新希望的接班人刘畅曾说：除了日常公司事务，陈春花会给她定期开出一份长长的书单，并且严格检查她的读书笔记，就像真正的老师那样。陈春花也定期给公司全员推荐书籍：2014年管理层开始转向内部效率的提升，她推荐了《卓越成效的管理者》等；2015年公司开始从创新上发力，转型进入更深入的阶段，她推荐了《从0到1》；2016年新希望开始打造平台型组织，扩大开放性，她推荐了《场景革命》和《无边界组织》。

学者、企业家身份之外，她还是一位女性。中学阶段对陈春花影响至深的一本书是《居里夫人》，在她看来，职场上并不存在女性的天花板。在承担具体责任与角色的时候，特别是高阶管理者，性别概念不会起太大作用。只是社会中根深蒂固的性别角色教育导致女性对压力的承受力会薄弱一些，也就影响了女性的职业发展。

事实上，随着技术的进步，依赖于性别的高阶岗位会越发减少，而女性所得到的教育机会越来越多，这两点就可以帮助女性得到更加多的就业机会，以及职场发展机会。“柔韧力是一种既坚定又妥协，既坚持又协同，既执着又宽容的能力。”陈春花说。

在同事们看来，陈春花将“刚”与“柔”结合得很好：“她的心底永远都保持着美好。”每次他们一起顶着压力去出差，无心顾及山水风景，而陈春花却会掏出手机去路边拍摄花草，并且拿给他们看。

管理学家、企业家 陈春花