京东的成功秘诀源于简单

京东集团CEO刘强东

1998年，劉强东在中关村创办京东公司，代理销售光磁产品，并担任总经理。2004年，初涉足电子商务领域，创办“京东多媒体网”（京东商城的前身），并出任CEO。2014年，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台，目前京东已是中国最大的自营式电商企业。

“霸道总裁”的前瞻性

10年间，刘强东完成了从“草根创业者”到“霸王总裁”的完美进化；10年后，所有人都在感叹刘强东当时的决定多么有前瞻性，只有他自己知道个中的压力与艰难。

价格屠夫、颠覆者、破坏者、搅局者……像这样有争议的称呼，还能列出很多，都是业界赋予刘强东的。2008年大战3C传统渠道商、2010年与当当网图书大战到2012年主动“约架”零售业龙头苏宁电器，“先发制人”是他的一贯战略，“烧钱”也是京东早年扩张的主题。

曾有人因此质疑京东，一方面通过降价促销等手段抢占用户资源，另一方面用不断的资金投入“绑架”投资人，甚至放言“投资京东就是一个无底洞”。刘强东对此一笑置之，“我觉得烧钱有两个结果，有的钱烧掉呢是化作了一滩灰烬，什么都没有，还有一种烧钱是钱烧掉了之后留下了非常高的竞争门槛。”京东显然属于后者。

而每次的“约架”，刘强东都因为动了别人的奶酪而成为众矢之的。2010年，刚刚赴美上市的当当网遭遇了京东图书的价格战，刘强东宣称，京东决定率先降价促销，比对手便宜20%。而京东此举，也遭到了出版社的集体“封杀”。“事实上，当时全国有300多家出版社反对，”刘强东回忆，“但是，几个月后，我们每天的图书订单量就接近3万元，提前完成了全年目标。” 如今，已在图书市场占有一席之地的京东已经看淡了价格战，“我们现在一年的图书销售额比当当少三四个亿，但不会为了争第一的虚名而劳心费力，价格战还是很辛苦的。”

在内部，刘强东的管理以强势霸道著称。京东成立以来，只要他在北京，每天早晨8点半的晨会，他必定出席，已到公司的前10名员工必然有他，这对很多员工来说造成了无形的压力。对待公司的中层管理人员，刘强东显得过度严苛，但是在基层员工面前，他平易近人，被很多人称为“东哥”。他很喜欢和基层员工特别是配送员聚在一起，员工聚餐每人带一个果冻，吃完果冻后用果冻杯喝白酒已成为京东独特的酒文化。

京东上市前夕，刘强东还曾“任性”出走，赴美充电8个月。那段时间，投资人徐新的电话几乎被打爆，她不得不一一安抚其他投资人。对整个公司敢于大撒把的他，对一些细节甚至有点琐碎的事情却非常关注，“三八节”的早会上，他会关心是否给位于江苏宿迁的客服中心女员工准备了礼物；冬天气温较低时，他还会在早会上关心配送员防寒的问题是否能做好。

2014年5月，京东完成上市。刘强东后来这样讲京东的上市之旅，“在整个上市过程中，我只做了1%的事，99%的事情都是CFO和其他的同事在做。”

随着京东的日益壮大，擅长“单打独斗”的刘强东越来越重视团队的力量，坚决放权给管理层，他每年都会从应届大学生中招聘100个管理培训生，这些人大多出身于工人或农民家庭，没有傲人的家庭背景，但是却有着一股干劲儿，身上多少有点刘强东自己的影子。

成功在于简单的坚持

1998年，刘强东带着积攒的1.2万块钱在中关村租了一个4平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式，老板对员工的培训都是：一台笔记本2.5万，你怎么用3.5万卖出去。由此中关村还有十大“招术”教你如何欺骗顾客。刘强东觉得这注定是不对的，终究有一天这种混乱的情况会改变。这就是问题，谁能把这个问题解决，谁就可以取得成功，非常简单。

所以从开柜台第一天，刘强东是唯一明码标价、所有产品都开发票的商家。不接受讨价还价，只卖正品行货。就这么一做6年，从一个小柜台，到2003年的时候，刘强东拥有了12个店面，其中3个在北京，而且每个店的营业额都非常好。

2003年“非典”时，刘强东迫不得已把所有的门店都关掉，所有的人员都在办公室，每天他都很着急，因为各种租金、开销一天都不少，货又不敢销售，店面也不敢开门。

当时有同事就提出来，说为什么我们不去做网上销售呢？他们去搜狐、新浪、163各种各样的网站发帖，结果发现发了帖很快就被管理员删了，偶尔没被删也没有人订货，因为没人相信。后来，他们开始在专业的测评论坛里发帖。论坛总版主看到了，不仅回复了，还把他们的帖子置顶，说：京东多媒体，我知道，这是中关村唯一的一个不卖假光盘的厂家。结果，这一天他们接到了10个订单。

正因为过去6年的坚持，赢得了别人的信任，从而在最关键的时刻，得到了一个不记得他姓名的人的一次简单帮助，从而使京东开始由线下转到线上，做了电商。

2006年和2007年融资的时候，好多人说他们是没法成功的，为什么？有人说几乎我想要买的所有东西，都可以在当当、卓越或者淘宝上购买，还都能找到比你京东更便宜的，所以很多人劝刘强东没必要做，注定他没有前途。

但是刘强东不这么认为。他认为在那个时候，包括今天网上的销售有很多问题，比如说商家的诚信、商品的质量、送货的服务和速度，他就是想解决这个问题。因为购物原本应该是一件非常简单的事情，因为这些问题的存在，它不得已变得复杂了。

在这个时期他们推出的“当日达”。后来有一位美国的记者问刘强东，在哥大留学的时候，是否去亚马逊购物过？刘强东回答是。记者问他感觉怎么样，刘强东说很好，但是实在忍受不了它的物流速度。他说你要是它的会员2天就可以收到货，那多快啊。刘强东说京东几乎每个用户都是会员，但你不用花99美金，只要一次购买满79块钱的商品就可以免运费了，而且在北京、上海这些大的城市，都是当日达。

正因为对解决问题的坚持，他们解决了网络购物领域长期存在的大量问题，这就是京东得以生存和快速发展的基础。

人才管理是核心问题

一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于你有没有用好人，这也是刘强东第一次创业失败获得的教训。

大四的时候，他开了一家餐厅。因为没有太多时间管理，每周他就去一次，他给员工改善了伙食和住宿条件，提高了工资待遇。他觉得对员工这么好，他们一定能帮自己把餐厅做得更好。结果过了2个月之后，就不对了，大厨和前台、买菜的都变着法儿贪钱，餐厅变成了一个只出不进的无底洞。最后，刘强东亏了近20万元，他开始对人性产生了怀疑。

刘强东不认为自己有错，他对员工这么好，为什么他们这样对待自己呢？他们也是从农村出来的，为什么要骗别人的钱呢？

刘强东为此郁闷了很长时间。后来，他去了一家日本企业，开始管理公司的信息系统。日本人那一套管理系统非常清晰，怎么前后一一对应，怎么保证数量精准，都给了他很大的触动。

在日本人眼里，正确就是正确，错误就是错误，不像中国人说的有什么误差，误差就是错误。他在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位，把管理核心摸得很熟之后，刘强东才知道，自己第一次创业失败，全是自己的错。因为他没有对员工进行任何管理，没有系统流程，防范漏洞。

从这儿开始，他越来越重视管理体系的建设。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。

培养团队，是刘强东花费时间最多，也是内部最重要的一件事。如果问他京东运营体系中哪里最让自己“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。

如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是他们的团队出了问题。过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。

京东在用人上，这些年他们坚持做了这几件事：培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。每年从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东。接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满2年后他们还有第三次选择的机会；留人，如果一个配送员5年之后还是配送员，那就是管理者的失职。因为业务的需要，他们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。刘强东经常说要感恩员工的付出。什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很難真正做好这份工作；七上八下原则，这是京东人事管理规定中非常重要的一条。什么叫七上八下？就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘？因为他们要保证组织还有新鲜的血液，他们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根；防止大企业病，经常说No的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。在京东，没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说No。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆不行的原因。我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，那个人不好，你对他打分。按照这个制度，以后再说No就属于高风险，你要说No可以，给我拿数据摆事实，告诉我，我跟你提的要求不对。

人间正道是沧桑

自从2007年刘强东拿到第一轮1000万美金融资，到年底他们决定自建物流。之后市场有各种各样的质疑，有的人说很好，这是他们的核心竞争力；有的说这是胡来，最愚蠢的决定，终有一天会把企业拖垮。所以这么多年以来，市场上永远保持热度不变的就是对刘强东及京东的各种行为的讨论。

企业亏损时很多人问刘强东，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实刘强东也不是不怕，有时候也想，要是企业倒闭了怎么办。但现在，他可以用一句话来概括，过去十几年以来，他们一直不为外界，甚至不为他们的投资人股东所动。因为刘强东认为自己做的事情有价值，盈利一定不是问题。

他不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，也并不是商业模式出了问题。很多互联网企业死掉了是什么原因？他们也琢磨了很长时间。最后结论就是任何一种商业模式都要符合传统经济规律，所以他们对互联网的看法、总结就是：任何一种互联网商业模式，如果不能够降低行业的交易成本，不能够提升行业交易效率的话，那么最后注定会失败的。当然，这个理论仅适合零售和消费品行业，不适合游戏、资讯、高科技，比如Facebook和Twitter。

刘强东强调，如果大家要创业的话，希望每个人要问自己一个非常关键的问题，我这个项目解决了什么问题。如果你什么问题都不能解决的话，那么可以说你的项目注定会失败。有的人说，不，我觉得我创业是为了获取财富。创业成功获取合理合法的财富，无可厚非，但是他从来都没有看到哪一个创业者是为了获取更多的财富而创业成功的。

在中国大家都知道创业非常的火，最火的时候到什么程度？投资人也有些愚蠢，只要有一个主意，你就可以拿到3000万美金的投资。但是不要忘了，你拿到多少融资不是你的财富，你拿到多少融资，你将来就要10倍、20倍的把这个还回去，风险投资的成本是全世界最高的。所以千万不要把投资人投资的钱视为你的财富，视为你的成功。

有人说创业是为了自由，不想朝九晚六打卡，受到别人的支使，做老板以后我就自由支配自己的时间，想什么时候上班就什么时候上班，但如果你真是为了自由的话，可以说创业是最不自由的。因为作为创业者，你在公司必须是最自律的那个人，所有人都可以违反这个公司的制度规定，所有人都可以迟到早退，唯独你不行。如果你说创业是为了出名，能参加各种论坛，如果你要抱着这样的想法的话，那么可以告诉你，最后99%的结果是你真的出名了，而且会载入哈佛的案例，说某某人拿了风投20亿美金5年烧光，项目失败，然后大家来分析他是怎么失败的。

互联网领域有个很普遍的说法，风来了，猪都会飞。但是刘强东强调，认为如果你是一头猪的话，就两种选择，第一个选择你使劲吃，使劲睡，抓紧最后的日子，享享福得了；第二条路，你就每天少吃，多走路，锻炼身体，把自己弄瘦一点儿，让养你的人晚杀你几天，你干嘛非要飞起来？猪飞起来有什么结果？你是头猪，飞到天上去，是疯狂了十几秒，但摔下来死得更快。

当下人类的需求在几乎毫无节制地、进一步贪婪地、快速地增加，这就给创业者提供了巨大的机会。身处这个时代，如果大家不去做点事情的话，真的是会让你一生感到后悔，后人终究将记录我们这一代人，这是一个伟大的时代，是值得我们每个人记录、奋斗的时代。当然，在看到时代的同时，也需要反观自身。

刘强东说，我管不了这个社会，但是我一定要管好这一家公司。我希望这个社会上，干净的公司越来越多。在京东，如果这家公司有任何违法犯罪行为，不管赚多少钱，对自己来讲，都不会有成就感。刘强东把所有的青春倾注在这家公司上，他不愿意它走上邪路。

在董明珠的世界里，一切都要清澈见底，她不接受任何一点点的“灰色地带”。

刘强东和他的快递员兄弟们。

刘强东宣布向家乡宿迁捐赠过亿元人民币，助力当地教育、文化、养老等公益事业。