浅谈如何深化省属企业的贸易主业改革

钱一平，王 祥

浅谈如何深化省属企业的贸易主业改革

钱一平，王 祥

（江苏省苏豪控股集团有限公司，江苏南京 210012）

本文通过分析江苏省属企业贸易主业存在的问题，重点讨论了如何深化省属企业的贸易主业改革，从集团整体及贸易主业改革、股权关系、产业布局、公司治理、考核选拔、风险管理等方面，提出了有针对性的改革建议。

省属企业；贸易主业；国企改革；集团改革；方案探讨

经过30多年改革，国企改革进入“啃硬骨头”时期。习近平总书记明确要求，要“理直气壮做强做优做大国有企业”，“尽快在国企改革重要领域和关键环节取得新成效”。改到深处是产权，新一轮国企改革中，混改被视为改革突破口，国企改革进入了全新阶段——新在路径更多，新在更加规范，新在更为稳妥。作者供职于江苏省省属企业，贸易为其主业之一的企业集团。集团内从事贸易的企业较多，二三四级企业均有，业务重叠，产业链不清晰，尽管有的企业进行了初步的混合所有制改革，但仍存在着持股结构不合理，管理不到位等问题。这种现象在拥有贸易主业的省属企业中并非个例，因此，在此讨论如何深化省属企业的贸易主业改革很有必要。

1 新一轮改革重点

十八大以来，国有企业改革取得了八大成就，其中以颁布《关于深化国有企业改革的指导意见》，出台22个配套文件，形成“1+N”政策体系，构成顶层设计和四梁八柱的框架最为突出。目前，作为国企改革内容之一的，也是新一轮改革突破口的混合所有制改革的企业层级，正从三级以下子企业逐步向重要的二级子企业和集团层面提升。

征程万里风正劲，重任千钧再奋蹄。正在推动的新一轮国企改革，指向性非常明确，即习近平总书记站在党和国家事业发展全局的高度明确提出的：国有企业改革要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能。

有利于国有资本保值增值，这是对国企改革最基本的要求，重点在于聚焦主业，分类提速推进改革，严控风险，加快形成有效制衡的公司法人治理结构和灵活高效的市场化经营机制；有利于提高国有经济竞争力，要求在国企集团层面的改革有所突破，在“宜混则混、宜独则独、宜控则控”的前提下，根据企业实际情况推动混合所有制改革，加快深度调整步伐，强化产业链拓展，提高企业核心竞争力和资源配置效率；有利于放大国有资本功能，国企应该积极探索集团层面股权多元化改革，探索国有资本、非国有资本间的交叉持股，大力推进改制上市工作提高国企证券化率，促进国有资本优化配置，充分发挥国企资本对市场资源配置和国家经济战略的引导带动作用。

自然地，国有贸易企业在“贸易强国”的建设中，也要有所作为，承担起历史责任。

2 拥有贸易主业省属企业的特点—以江苏为例

2.1 江苏省属企业改革现状

江苏省国企改革起步于上世纪90年代，从建立现代企业制度到完成股份制改造，部分企业上市，再到近年来的资产重组，加快证券化步伐，一路走来，砥砺前行。

10月13日，江苏省国资委副主任李琨在江苏省国资委举行的新闻发布会上介绍，5年来，江苏省属企业资产规模从6058亿元增加到10720亿元，增长76.96%；利润总额从203亿元增加到336亿元，增长65.38%，保持了平稳较快的增长。目前，省属企业集团子公司80%以上实现了股权多元化。5年来，通过上市，江苏省国资委监管企业吸引各类社会资本396亿元，资产增值517亿元。在以上市为主要途径推进国有企业混合所有制改革的同时，江苏省国资委还积极支持省属企业子公司通过引进战略投资者、新办企业、员工持股试点等多种形式引进非公资本，鼓励具备实力的省属企业以股权投资基金等形式入股非国有企业，分类分层、多措并举发展混合所有制经济。截至2016年末，省国资委监管的国有控股、实际控制及国有参股的混合所有制企业户数占总户数的60.6%。

2.2 省属企业贸易主业的改革特点

研究讨论的省属企业，是指省属国有企业中以国内外贸易作为主业之一的企业。这一类企业由于历史原因有着一些独有的特点。以江苏为例，截至目前江苏省属国资集团有22家，控制11家上市公司平台。其中，从事国内外贸易的企业有7家，各家企业的主业包括3-4个，贸易是在其经济规模中占比较大的主业。

在这些企业中，其各级贸易经营公司，绝大多数在上一轮改革中已实现混合所有制改革，一部分是国有绝对控股，一部分是国有相对控股，少数公司为国有参股。员工参股有的是以持股会形式，有的是以自然人身份直接工商登记。在上一轮改革中，这些公司基本没有引进战略投资者，而是以增量改制形式吸收职工持股，二三级企业中有的拥有上市公司，从集团层面、以总体量来衡量，资本证券化程度还不算高。

与拥有贸易主业的省属企业相比，市县贸易企业，在上一轮改革时，国有股份退出较多，上市公司中一些为国有参股，即使是国有控股的，也已实现引进战略合作者，机制相对比较灵活。

作为江苏省属企业中、处于充分市场竞争型国企中的成员，作者经历了两次比较大的合并重组改革，亲身体会到江苏国企改革的决心，以及省属企业改革不断渐进的深度。一次是2006年的吸收式合并重组，涉及16家省属企业；一次是2010年省属企业联合重组，涉及8家省属企业。

江苏省属企业的证券化过程也可圈可点。一是在资本市场上，改革重组上市的汇鸿股份被称为“国企改革第一股”；二是江苏国信成为通过对舜天船舶破产重组，注入核心资产、成功转型的典范。江苏省属企业中弘业股份、江苏舜天、宁沪高速、凤凰股份、汇鸿股份、金陵饭店、华泰证券（H股）、凤凰传媒、舜天船舶（江苏国信）、弘业期货（H股）、井神股份和苏垦农发先后顺利登陆境内外资本市场。

3 存在的问题

从对江苏拥有贸易主业省属企业改革特点的分析及坚持问题导向的角度来看，这些企业集团存在着效率不理想、股权架构不合理、证券化程度不高等问题。这一类集团企业大多经过了初次整合，由一些从事相同和相近业务的企业合并在一起，虽然初衷是希望做到1+1＞2，但在整合中尚存在一些深层次矛盾和问题，如企业内部业务重叠、层级过多、管理深入度不够、创新力度不大等，影响着企业的发展。

3.1 企业内部业务重合度高，供应链不清晰

在拥有贸易主业的省属企业集团里，如苏豪控股集团，在重组时进入大集团的苏豪股份、弘业股份、纺织集团这三大企业集团中，传统的从事进出口贸易的贸易型公司不少，有二级公司、三级公司和四级公司，大家各做各的，服装、纺织品、化工产品、机电、五金、船舶等等，业务重合度较高，虽然各显神通，但大客户较少，大多仍处于提篮小卖的阶段，沿袭着传统的寻找客户的方式，通过展会结识客户，然后由业务员一跟到底，供应链不清晰，风险点较多，难以形成合力和培育核心业务。

3.2 企业内部层级过多，管理边际过远，管理架构需调整

在这样的集团里，企业数过百，层级数达到四至五级，集团总部相关事项通过一级级传达，基本是在二级公司得到重视，三级公司得到部分响应，四级公司员工则只有听闻了。集团管理层存在机关化的倾向，管理的边际过远，管理架构应根据效益需要进行调整。

3.3 混合所有制改革不到位，股权结构欠合理

省属企业的贸易主业板块，大多进行了混合所有制改革，职工持股成为常态。但也存在三四级公司持股结构不合理，管理不到位等问题。有的公司还存在着自然人股东股份终身持有的模式，自然人持股退出机制不健全，导致股份僵化的问题。对于引入战略合作者的顶层设计也有待加强。

3.4 上市公司资源应用未到位，证券化率有提升空间

在江苏拥有贸易主业的省属企业里，如苏豪控股公司，集团内拥有上市公司，但还有很多贸易资源没有注入上市平台，从充分利用上市公司资源的角度，尚有较大的空间。在引进战略合作者方面步伐较慢，这将成为今后优化上市公司结构的巨大潜在力量。

3.5 有待将加强党的领导与完善公司治理真正统一起来

十九大报告中明确指出“坚持党对一切工作的领导”。完善坚持党的领导的体制机制，提高党把方向、谋大局、定政策、促改革的能力和定力，确保党始终总揽全局、协调各方。在拥有贸易主业的省属企业里，集团层面及二级企业已经将加强党的建设的内容写入了公司章程，但党组织在企业中的政治和领导核心作用还有待结合企业重组，按照国企党建工作会议的要求进行更好地确立。

4 改革路径

4.1 集团整体上市

我们已经分析了拥有贸易主业省属企业改革存在的主要问题，在这一轮改革中，仅仅对三四级公司甚至是针对二级公司的改革，已经不能实现改革的要求，放大国有资本的功效。对于充分市场竞争的贸易国企而言，对新一轮改革中发挥国有资本对产业资本的杠杆放大作用的要求，理应充当“先锋”的角色，充分发挥国有企业在产业、资金、人才等方面的优势，积极开展与民营企业等非国有资本的合作，形成交叉持股、相互借鉴、共同促进的良好发展格局，因此，现在已经到了从集团层面展开股权多元化改革的关键时点，有条件的可以进行整体上市。

这一模式有先例可循，即汇鸿模式。汇鸿集团由江苏汇鸿集团与江苏开元集团合并重组而来（2010年合并后原上市公司江苏开元更名为汇鸿股份），以外贸为主，内贸为辅，房地产等业务为补充的多元化经营模式，截至2013年9月，集团下属子公司148家，其中直接控股子公司24家，间接控股124家，总资产315.69亿元，负债265.91亿元，净资产79.78亿元。从2014年5月开启了推进重大资产重组整体上市工作，2015年底，借由汇鸿股份整体上市顺利完成。汇鸿股份重组完成后其对业务架构进行全面整合，引入6家战略合作者，培育并形成冷链物流、医疗健康两大新兴产业，推动集团从传统贸易企业向供应链集成运营企业转型。

4.2 展开集团层面股权多元化改革，贸易业务整体上市

走集团整体上市途径，需要一定的前提。如汇鸿股份是江苏国资委确定的整体上市的试点，除其自身业务规模庞大之外，一个重要的原因是自2014年10月份江苏省出台《省属企业深化改革实施细则》之后，汇鸿股份整体上市为江苏混合所有制改革趟出一条新路。对于大多数贸易凸显的省属企业而言，应抓住新一轮改革机遇，积极开启对集团层面管理性公司的改革，对集团层面的股权进行优化，充分利用集团内上市公司的资源，增发并购集团内的贸易公司资产，进行股权多元化改造，将贸易业务整体上市。

通过改革重组，将整个集团中业务链相关、经营性质相同的贸易型企业整合起来，通过深化混合所有制改革，注入到集团内的上市公司，打造以核心供应链为主线的、产业链明晰的产业型集团贸易公司，是提高公司法人治理水平、提高企业证券化率的可行方案。

从集团角度来看，集团内贸易型企业通过注入上市公司整体上市后，企业的客户规模将大幅提升，在研发和设计、集中采购及下单、品质把控等方面提升成本控制能力和整体运营效率，获取更高的服务溢价。借助上市公司投融资支持，企业有望通过海外布局、并购等方式整合更多优势资源，提高实体经济贡献比例，提升整体竞争力。

这里有一个例子，江苏国泰2015年12月公告通过发行股份及支付现金将控股股东国泰集团11家子公司注入上市公司。其注入资产不仅与上市公司外贸供应链业务形成有效互补，协同效应明显，同时也显著增厚上市公司盈利能力。通过重组，国泰集团也借此提高了国有资产的证券化率。

目前，江苏省发改委和国资委已联合下发了《关于组织申报国有企业混合所有制改革试点备选企业（项目）的通知》，全国各地类似的政策均在逐步下发中。企业集团在积极组织下属经营性公司申报2018年国有企业混合所有制改革试点的同时，可立足集团层面，进行贸易主业板块整体上市申报，争取更为理想的政策环境开展整体性改革。

4.3 做好引入战略合作者的顶层设计，深入推进混合所有制改革

引进战略合作者，优化国企产权结构是本轮国企改革的重点之一。我国拥有规模庞大的民间资本，而国企坐拥项目资源、人才科技、行业积累等方面的优势，目前正是国有资本与民间资本各取所长、优势互补的大好机遇。从这次国有企业改革系列配套政策文件看，中央对于民间资本参与国有企业投资项目、发展混合所有制经济基本不设禁区，包含了商业类等各行各类国有企业，以及各级国有资产监管机构依法监管和其他部门管理的各类国有独资、控股和参股企业，只是提出金融、文化等国有企业的改革另有规定。

在这样的政策环境下，省属企业从集团层面完全有理由做好顶层设计，深入推进不局限于员工持股的混合所有制改革。一方面积极引进战略合作者，改善股权结构，全面面向市场，从而实现资源的有效配置，生产要素的优化组合；另一方面，加大对发展潜力大、成长性强的非国有企业的股权投资，为民间资本规范发展、持续增值提供投资和项目合作平台。

我们需要思考的是：贸易企业引进战略投资者的目的是什么？首先，可以提高要素禀赋结构，完善企业生存发展能力；其次，有利于加强贸易供应链的能力建设，如建设或并购生产基地，收购海外企业等；第三，有利于加快模式创新、技术创新的步伐；第四，有助于完善企业法人治理结构，提高科学决策的能力。在新的历史条件下依托混合所有制的多元产权架构及其运行机制，可以增强国有资本对其他资本的辐射带动功能，从而直接放大国有资本功能，激发国企内生发展动力，在市场竞争、资本流动和优化重组中不断增强国有经济的活力、控制力、影响力和抗风险能力。

4.4 探索贸易新业态和新模式

十九大报告提出“拓展对外贸易，培育贸易新业态新模式，推进贸易强国建设”，国有贸易企业要承担这个政治和历史重任，通过拓展进出口贸易，探索贸易新业态和商业新模式。

探索贸易新业态，形成以数据及生态为底层基础的“新外贸”。加大对基于大数据技术的投入，找准契合点搭建电子商务交易平台，运用现代贸易手段进行支付结算，物流方面可探索建设海外仓，在跨境电商领域打造新优势。

开展外贸综合服务，转换跑道，打造外贸综合服务企业平台。在国内外市场上打拼多年的省属贸易企业拥有丰富的贸易经验，完全有能力去服务中小型企业，在转换身份的同时，提升自身的贸易水平，实现转型升级。当然，在操作中要注意做好风险控制。

随着人们对自主知识产权、自主品牌等方面日益重视，贸易中原创技术的份额逐渐加大，成为贸易提高附加值的重要砝码。省属企业应加大对研发、实体平台的投资，转变单一贸易传统模式，打造贸工技结合模式、贸易与技术合作模式，形成贸易新动能。对于轻纺、服装等已经在全球寻找“成本凹地”形成产业转移的产业，可结合“一带一路”政策，走出去探索国际产能合作模式，在更广阔的市场检验产品，检验我们的控制水平，发展生产力，增加效益，占领市场，让自己立于不败之地。

5 创新方式深化企业内部改革

我们探讨了省属企业贸易主业的改革路径，要实现这样的改革设计，必须对于集团内部的企业进行合并重组。江苏苏美达集团、东方国际集团、江苏国泰国际集团，是在市场上运行较好标杆贸易型企业，有央企、省属国企、市属国企，从他们的发展模式来看，在进行改革时，有这么几条可以借鉴：一是实行大客户战略，集中精力做好产品和控制成本，与货源企业共生互赢；二是进行供应链高效整合，全球化配置资源和生产线；三是朝着集技术研发、实业制造、商贸服务和品牌渠道建设为一体的产业型公司转变，实现价值提升。

5.1 通过业务整合形成核心供应产业链，以此为中心重组成立专业化公司

在拥有贸易主业的省属企业集团中，应以轻纺、服装、化工、五金机电、船舶、渔具等核心业务（根据各集团核心业务确定）为中心，理出核心供应链，对集团内贸易板块二级企业及其所属三四五级公司进行重组，成立专业化公司，这些专业化公司为二级或三级公司，作为准备注入上市的摇篮，以此为基础，整合大多数贸易公司，吸收四五级公司。

如国泰集团，其企业结构就是按产品供应链走向，下设纱布、针织、服装、机电、化医、劳务、玩具等7个专业化分公司和贸易发展部及纤维部开展对外贸易。

专业化公司必须围绕核心供应链的要求，建立专业化的贸易服务和支持平台，提高创新能力，提升原创比例。通过改革整合，这些专业化公司达到上市公司条件后即注入集团控股的上市公司。

5.2 进一步完善员工持股方式

从江苏省属贸易型国企的实际来看，大多数贸易公司进行了混合所有制改革，大多数员工拥有股份，已经尝到了混改的甜头。这样的格局本意是增强员工的积极性，但由于存在股权分配不合理及缺乏合理的退出机制等问题，制约了公司持续发展。特别是以自然人登记的股权基本固化，随着持股员工的退休和流动，这部分固化的股份无法流动，员工持股已起不到当初员工和企业利益捆绑的作用，也起不到激励作用，反而出现了现有员工创造效益的不持股，离开的员工还继续享受改革的红利，这是有违改革初衷的。因此，这些经营性公司从合理性上急需深化股权改革，但自然人持股后不退股又是符合法律规定的，具有合法性。不合理但合法，只有通过协商解决，协商不成还没有好的办法。

关于员工持股可参阅《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（国资发改革[2016]133号）有关规定。作为符合要求的主业处于充分竞争行业和领域的企业，在员工持股方式上应根据企业实际进行完善，重点是建立健全员工股动态调整、退出机制及股权激励机制。

一是依据核心供应链合并整合的三四级公司可通过增资扩股或收购股份等方式，成为二级公司的全资子公司，原三四级公司员工股份转化到二级公司持有，从而增强企业的灵活度及管控力度。

二是预留一部分股份作为激励，这部分股份可由工会代持。如苏美达集团旗下轻纺公司2015年通过股权转让和定向增资，苏美达集团工会持股比例为49.01%，苏美达集团持股35%。苏美达集团内部建有比较成熟的优秀员工股权激励机制，即为公司做出一定贡献的骨干员工方有资格购买拥有股份。苏美达对员工股份实施动态管理，即“绩效导向，动态管理”。持股不是“平均持股”、“永续持股”。岗位变，业绩变，个人持股份额随之也要变。

5.3 压缩管理层级，提高管理效率

企业的“瘦身健体”完全可以伴随着集团内部专业化经营公司的重组成立同步进行，清理整合存量资产，处置“僵尸”企业，减少企业层级和企业户数。

压缩管理层级，最好将管理层级压缩到三级以内，从集团管理层面开始，合并具有相关联功能的管理部门，实行“大部管理”，基本消除下属三四级企业一个部门应对上级多个部门现象，减少管理人员，杜绝企业管理行政化。强化纵深管理，坚持问题导向进行提示和管理，做到级级有响应，层层有反馈。

清理整合的目的既是压缩管理层级，提高管理有效率和效率，又是为了通过清理整合使企业符合上市公司的要求，达到注入上市公司的目的。

5.4 构建“五位一体”治理结构，切实优化“三项制度”

5.4.1 从制度上把党组织研究讨论作为董事会、经理层决策的前置程序

全面加强党的领导、党的建设，加强董事会建设，落实党在企业中主导地位，从制度上把党组织研究讨论作为董事会、经理层决策的前置程序，形成“党组织顶层设计、董事会决策、经营层执行、纪委督查、监事会监督”的“五位一体”治理结构。

在工作中，切实处理好党组织与其他治理主体的关系，明确权责边界，将战略布局的任务放到党组织层面，董事会讨论决策，经营层执行，在决策、执行过程中监事会、纪委全程参与督查，做到无缝衔接，形成各司其职、各尽其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

5.4.2 优化“三项制度”，完善用人机制

劳动、人事、分配三项制度改革主要涉及到权利和既得利益的再分配，该过程中，队伍的稳定显得尤为重要。要制定切实可行的考核机制，鼓励内部竞争，同时设置好规则，避免恶性竞争。优化三项制度，不仅可以进一步激发员工积极性，更能够促进干部和人才流动。干部实行轮岗交流，岗位根据业绩做相应的调整，真正做到员工能进能出，干部能上能下，薪金能高能低，有利于提高管控水平，促进企业健康快速发展。

探讨经营团队和职业经理团队评价机制和信誉机制，健全经营者监督体系，形成长效监察。通过尽职调查和财务审计考察对经营者的履职待遇、业务支出和履职情况进行监督。

牢牢把握调动人的积极性这一核心，充分激发员工潜能和干事创业的动力，在“选、用、育、留”四个方面下功夫，形成正确的选人用人导向。

5.5 规划完善业务经营模型5.5.1 实施团队专业化经营

省属企业贸易主业经过整合重组的各专业化公司，应从主要贸易品种及供应链的角度，规划好经营模型，实行团队专业化经营。

所谓团队专业化经营，其内涵是专业精神、协作精神和服务精神的集中体现，核心是专业协同合作，进而保证组织的高效率运转。在贸易公司中，经营团队应根据不同的经营需求，进行流程再造，既实现快速反应，又摆脱了单打独斗带来的经营风险，探索贸易新业态和商业新模式。

苏美达集团的“小前端、大平台”是值得深入探讨学习的组织生态。194个阿米巴构成了其“小前端”，这是一群业绩达标、效率达标、销售能力强、遵循公司管理制度、理念相同的骨干，他们深入市场一线，对市场敏感，听得见炮火，最了解客户的需求；他们专攻一个客户，甚至专攻一个客户的一类产品，专业专注，提高效率，有利于服务好、做大做强主流客户，这与苏美达的大客户策略相符。虽然小前端模式有诸多好处，但缺乏力量。怎么样才有力量？配上武器，配上资源，大平台的建设支持是必须的。这里需要厘清的是：大平台并非是单指资源性平台，还包括团队专业制度建设和专业知识提供平台。大平台为小前端做服务、做支撑，只是分工不同，不存在主次，战略地位同样重要，二者缺一不可，体现的正是团队专业化经营的精髓。

5.5.2 实施大客户战略，打造资源平台

企业要有质量的发展，定性维度基于高品质与高客户满意度；定量维度基于人均效率产生的人均效益。资源平台正是贸易企业为业务员提高客户满意度、提高效益而打造的坚强后盾，体现着国企的实力与远见。

资源平台包括生产基地、打样中心、实验室、设计团队、国外办事处等，可为客户提供超值服务，起到培育大客户、留住大客户的作用。同时，由于资源平台的存在，又可吸引更多的优质客户，就此形成良性循环。应注意的是，为了运用好生产基地这一资源平台，应将其建立在二级公司，由二级公司实行统一管理，以便更好地实现共享。

生产基地等资源平台的建设应坚持大客户战略、直接客户战略、高附加值产品和品牌客户战略，同时考虑到国家政策导向，与“一带一路”及西部建设联系起来，研究国际产能合作模式，如苏美达集团推进的三步走:“走上去、走进去、走出去”战略。“走上去”是转型升级，做品牌，高端品牌；“走进去”是到中西部开设供应基地；“走出去”就是到东南亚，到资源要素相对比较有竞争力的地方去。转型升级的同时实现顺势转移，用实干、制度、文化的力量打造效率优先的智慧企业。

5.6 建设ERP系统，强化风险管理

“有利于国有资本保值增值”是国企改革的底线标准，控制风险成为企业稳中求进的根本保证，而建设ERP系统是强化风险控制的基本手段。

企业风险包括资金活动风险、采购与付款风险、销售与收款风险、资产管理风险、投资管理风险、研究与开发风险、合同管理风险、财务报告风险等等，目前省属企业贸易板块的经营主体单位，特别是三四级企业，对于风险防范与经济发展的辩证关系理解不到位。应要求各经营主体建立并执行内部控制手册，编制主要业务流程图，事前、事中、事后风险管理制度与流程，并严格执行。

加紧建设企业资源计划系统——ERP系统，贯彻“管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位表单化、表单信息化”要求，建立ERP系统管控企业的日常运营情况，优化业务流程，调配企业资源，实现信息共享，并以此为基础，实行企业全面预算管理。

应将企业内控系统嵌入到ERP系统中，梳理风险清单，通过ERP系统进行管理与授权，实行穿透式检查，从而在技术层面保障风险管理的严谨实施。

6 结语

本研究以问题为导向，围绕瘦身健体、凝聚力量、提质增效、放大国有资本作用，指出了进一步深化省属企业贸易主业改革的主要路径：做好引进战略合作者顶层设计，展开集团层面股权多元化改革，进一步深化混合所有制改革，探索贸易新业态和新模式，实现贸易业务整体上市。

具体操作方法：一是调整产业结构，梳理核心供应链，通过重组成立专业化公司；二是进一步完善员工持股方式，深化混改；三是压缩管理层级，提高管理效率；四是构建“五位一体”治理结构，切实优化“三项制度”；五是规划业务经营模型，实行团队专业化管理；六是建设ERP系统，强化风险管理。

本研究对于相同类型或存在类似问题的企业，具有一定的借鉴作用。对于集团内没有上市公司的企业，可采取贸易板块做强做优单独上市，或通过收购兼并上市公司，借助外部上市公司资源，通过实施上述系列改革措施实现贸易主业上市。

[1]国新办就十八大以来国有企业改革有关情况举行发布会[EB/OL]. (2017-09-28).http://www.china.com.cn/zhibo/2017-09/28/content_41654523. html

[2]党的十八大以来江苏省属企业改革情况发布会实录[EB/OL].(2017-10-13).http://www.sasac.gov.cn/n2588025/n2588129/c8015773/content.html

[3]丁凤云.省属企业迎资产证券化加速潮，深挖资产注入与整体上市[EB/OL].(2017-09-22). http://www.ourjiangsu.com/a/20170922/1506060325843.shtml

[4]萧新桥.新阶段国有企业改革的顶层框架[EB/OL].(2017-09-27). http://www.cssn.cn/zzx/ggxzygl_zzx/201709/t20170927_3655092.shtml

[5]银温泉，刘现伟.有效推动国有资本与非公有制资本交叉持股共同发展[EB/OL].(2017-09-26). http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA3MDE5NjE2Mg%3D%3D&idx-=3&mid=2650660654&sn=eecb3b6fd836f-945503994ceb3cd20ba

[6]央企二级企业探索骨干员工持股：不搞平均化[EB/OL]. 2017-08-02. http://finance.sina.com.cn/roll/2017-08-02/doc-ifyitayr8729233.shtml

How to deepen the reform of main trade of provincial enterprises

QIAN Yi-ping, WANG Xiang
(Jiangsu SOHO Holdings Group Co., Ltd., Nanjing 20012, China)

Based on the analysis of the existing problems of state-owned Provincial-level enterprise and main trade in Jiangsu Province, in this paper we discuss how to deepen the reform of main trade of provincial enterprises, from the group reform, main trade reform, stock rights, industrial layout, corporate governance ,evaluation and selection of talents, risk management ,put forward some reform suggestions.

provincial enterprise; main trade; reform of state-owned enterprises; the group reform; solution exploration

F752.8

A

投稿日期：2017-10-19

钱一平，男，高级经济师、高级商务师，现为江苏省苏豪控股集团有限公司副总裁。