不是奥特莱斯，是旅游目的地

C=CBNweekly

B=Desiree Bollier

在全球经济不景气的大环境下，奥特莱斯业态一直被看作是奢侈品行业的救星。欧洲最大的奥特莱斯公司唯泰集团（Value Retail）进入中国的时候，这里已经是一个存在着7000多个大大小小本土奥特莱斯的红海市场了—尽管绝大多数名头大于实际。规则混乱的市场总是值得警惕的。唯泰集团CEO Desiree Bollier的办法是，让自己成为一家“时尚公司”的老板，而不是出租购物村店面的房东。

C：中国尤其是上海的奥特莱斯已经开了很多，在这样的市场背景下，开一家外资奥特莱斯的难度大吗？

B：只造一个购物场所，它是没有灵魂的，但你的目的变成提供娱乐服务，初衷就不一样了。英国这个市场，有57家奥特莱斯，互相存在竞争关系但不冲突。不同市场的选址策略也不一样，比如在上海，我们位于迪士尼国际旅游度假区，这里不只是一个买打折商品的地方，而是提供家庭出游到亲子的一整套内容。我们为上海奥特莱斯专门设置了丰富的礼宾服务，譬如以从上海购物村到迪士尼乐园的往返大巴，來应对交通的问题。这种形态跟单纯开一家奥特莱斯不一样，你要把它看做一个完整的旅游目的地。

C：你在奥特莱斯行业已经很久了，而奥特莱斯在中国的时间并不长。现在中国有各种各样的奥特莱斯，有些销售尾货，有些跟其他品牌有一些合作产品线，做法非常不同。在这个时间节点来中国开奥特莱斯会有什么特别的机遇和挑战？

B：我们可以从两个角度来讨论这个问题。一个是奥特莱斯的环境，另一个是产品的售卖。奥特莱斯在中国还是一个相对较新的概念，而且现在土地供应相对比较充足，表面上看这个生意非常容易做，所以未来会有更多不同类型的奥特莱斯在中国市场出现。美国的奥特莱斯相对比较成熟，欧洲也在发展当中，我们的经验是过了一定阶段之后，这个市场会开始在一定饱和度之下出现理性化的调整。要判断一个市场处在什么阶段、是否饱和，有两个维度。一个是奥特莱斯的数量比正价店的数量还要多，这是一种非常夸张的情况；还有一个是这一业态从一线城市周边转移到二三线城市周边的小镇—有些奥特莱斯并没有充足的客流，这些奥特莱斯的模式会转变成当地的购物商场。这是市场成熟和饱和的体现。如果做得不好，你的奥特莱斯就会很容易被挤出这个市场。所以这是一个非常正常的发展周期—从多样化，到理性，再到常规化。

在产品方面，品牌也有两种做法。在市场仍有容量的情况下，生产更多产品，然后，通过奥特莱斯这个渠道销售出去，因为市场有足够的胃口。对于分销渠道而言，也要很早确立这样的做法，一部分是供给正价店的，一部分是专门供给奥特莱斯的。其中一个值得注意的问题就是对供给奥特莱斯的产品品质的把控。我们的经验是在每个奥特莱斯设置6到7位负责零售的高级总监，他们负责与品牌建立良好的合作关系，定期到访品牌店了解质量状况。

C：大多数奥特莱斯的做法本质上是相似的，价格是整体市场最核心的驱动因素。行业里有没有一些新的强化竞争力的方法可供参考？

B：扶植新兴的设计师。这是我们在英国和意大利佛罗伦萨正在尝试的做法。设计师的产品数量一般不会太多，但会有富余的产品是一定的。这肯定是个机会，所以我们会通过临时精品店的方式跟他们合作。合作的形式很多，可以很灵活，比如开店时长的设置上，有时候只是两三个月而已。过去几年，我们举办过英伦时尚荟萃，邀请英国年轻且出色的时尚设计师来奥特莱斯做临时精品店的作品展示。有一名从中央圣马丁学院毕业的设计师，几年前还默默无名，但现在已经做出大家认可的品牌了。在意大利，我们今年举办了一个针对创意人才作品的展示活动，共同参展的有二十几位新兴设计师。在中国，我们也已经开始举办类似的活动，两三个月就换一批设计师过来展示产品。（采访：郭苏妍）