石油企业海外石油工程项目钻井成本控制

胡雪

摘要：面对激烈的石油市场竞争压力，石油企业需要进一步整合资源，稳妥推进，努力打造国内国际市场各占“半壁江山”的格局，不断对自身机构与管理机制进行改革与完善，降低海外石油工程项目的钻井成本。本文通过对海外石油工程项目的现状和存在的问题进行分析，从事前计划、事中控制、事后分析三个层面提出控制海外石油工程项目钻井成本的可行性方案，实现全方位钻井成本控制。

关键词：海外钻井成本控制；事前计划；事中控制；事后分析

我国是油气资源短缺与浪费严重并存的大国。随着我国经济的快速发展，油气资源日益增长的需求与有限的供给量之间的矛盾越来越突出。中国石油企业在国际市场中面临着前所未有的竞争压力，必须注重研究、发展和完善适合自身发展的生产经营管理模式，本文提出从事前计划、事中控制、事后分析三个层面全方位加强海外石油工程项目钻井成本控制，把发展的重心转移到以经济效益为中心的轨道上来。

1.海外石油工程项目财务管理的现状及存在的问题

相对于国内工程项目，海外石油工程项目既存在相似性也存在着差异性。只有全面认清海外项目财务管理方面的现状以及存在的问题，才能在控制钻井成本上达到事半功倍的效果。

1、合适的财务管理人员相对匮乏。由于近几年海外石油工程项目进展较快，能胜任海外石油工程项目的财务管理人员储备较少，大部分都是“初来乍到”，没有现成的“模板可以进行学习借鉴，不能在大量财务基础工作中归类、整理、分析出符合海外石油工程项目的合理化建议。

2、海外石油工程项目财务管理面临着更多系统性风险。开展海外石油工程项目不仅要考虑所在国的政策制度，还要考虑国际的政策制度。国际经济制裁，资源国政局动荡、种族战争、银行破产、通货膨胀等潜伏的危害都加大项目开展的困难，致使海外石油工程项目财务管理面临着更多如政策风险、汇率风险、市场风险等系统性风险。

3、资金渠道受阻，现金流存在中断的可能。为改善钻井设备和技术，海外石油工程项目的融资金额通常比国内工程项目要大。然而，由于国际经济制裁，石油资源国存在受外汇管制的可能，无论是境内外汇资金汇出还是境外资金汇入的渠道都会全部受阻，海外石油工程项目无法开立操作账户。

2.海外石油工程项目钻井成本的事前计划

2.1全面预算管理

全面预算管理是以成本控制为重点，量化钻井成本管理目标，规范过程控制，落实各责任中心的职责，强化企业对成本的分析和预测，实现对企业成本管理的全过程、全方位、全职员的控制和管理。

预算通过“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式编制而成。企业预算委员会制定并颁布海外石油工程项目的经营战略、方针和目标，并将其贯彻落实到项目组；项目组根据拟定的奖惩制度，项目运营情况分析，资金分配和现金控制制度等，自行编制预算草案上报预算委员会。预算委员会对上报的预算草案进行再平衡，汇总、修改后，正式下达年度预算方案。

在预算执行过程中，需要将预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动纳入到海外石油工程项目中，通过各种管理活动的自身管理控制，实现预算总体目标。企业计划部门按照年度预算指标将进行切块分解，按照以月保季、以季保年的原则，细化到各责任部门，将经营和成本压力传递到项目组的每个岗位和职工。

2.2.制度建设

石油企业应把国际市场当作企业经营管理上的一个“特区”来对待，努力做到精心把握，精细培育，全力打造。

一、优化体制机制。进一步明确国际项目事业部的职能定位，发挥管理、协调、服务的职能；探索管理人员年薪制等鼓励政策，让在涉外市场做出贡献的干部职工积极性切实得到提高。

二、完善学习培训制度。建立定期培训制度模式，培养提高财务人员综合能力、沟通能力和国际业务能力，促使国际财务人员既熟悉掌握不同资源国当地的会计制度、税收制度等，又掌握经济法、计算机和其他基础文化知识等多层次知识，提高海外石油工程项目财务人员的管理水平。

三、做好技术装备的配套保障。根据国际市场需求，从企业现有装备情况出发，在全企业范围内合理调配资源，根据项目进度，及时有序地推进技术装备的升级、购进与配套。

3.海外石油工程项目钻井成本的事中控制

3.1资金管理

财务部门应在保证钻井施工质量的前提下，紧盯资金结算环节，随时跟踪甲方资金动态，确保资金及时结算和回收。采用例会通报制度，每月对交易结算和应收款回收情况进行通报，督促有关部门做好结算和回收工作。除项目前期启动资金需垫付资金外，项目运转资金通过项目及时结算加以解决，使资金周转得到良性循环。

财务部门应在保证钻井施工质量的前提下，紧盯资金结算环节，随时跟踪甲方资金动态，确保资金及时结算和回收。采用例会通报制度，每月对交易结算和应收款回收情况进行通报，督促有关部门做好结算和回收工作。除项目前期启动资金需垫付资金外，项目运转资金通过项目及时结算加以解决，使资金周转得到良性循环。

3.2重点成本控制

在众多影响海外石油工程项目钻井成本的因素中，主要影响项目为差旅费和材料费。

由于海外石油工程项目远在他方，差旅费的支出必然是重头戏。需要根据项目施工人员的工作环境和生理极限，制定合理的海外工程人员倒班休假制度。根据倒班休假的规律性和团体性，可以与航空企业签订长期协议，不但保证了购票的及时性，也可以在正常票价上获得长期优惠，降低差旅费成本。

对材料的管理使用可以从源头控制延伸到过程控制。在材料计划过程中，项目组材料员要提高项目材料供求的前瞻性，根据项目施工进展需要和库存情况，及时编制材料需求计划，尽可能做到材料不中断，不浪费，不积压。

4.海外石油工程项目钻井成本的事后分析

石油企业应当结合自身条件，针对海外石油工程项目建立科学、规范、合理的绩效考评机制和激励机制，根据预算指标的完成情况制定合适的评价考核标准，对项目的经营状况、员工的工作成果进行分析、考核。

企业将实际成本与预算、定额、进行比较分析，查明差异发生的原因和责任的归属，据以评价考核各责任部门的工作业绩；同时制订相应措施，消除不利差异，发展有利差异，着眼于未来，改进成本控制工作；并根据分析的具体情况确定如何进一步修订和改进项目定额和标准价格。为下一项目的施工提供科学的定额和预算数据。

5.結论

本文指出了在海外石油工程项目控制钻井成本的过程中，需要针对事前计划、事中控制、事后分析三个层面进行全方位管理。但是在实施过程中，三个层面中的每项管理又都不是孤立存在的，而是贯穿于整个成本控制的始终。只有环环相扣，互相反馈，才能准确掌握海外项目的动态，及时做出反应，更好地发挥事前计划、事中控制、事后分析的重要作用，有效地保证项目有序的快速发展。