集团企业ERP实施的风险隐患及其控制方法

刘雪香++程金强++赵健

摘 要：企业发展到一定程度必然要实施ERP系统，然而由于国内的软件成熟度及实施能力不足，目前ERP实施成功率比较低，深究其原因，主要是对ERP实施的风险认识不足，防控不到位造成的。本文从项目管理角度对集团企业ERP实施的风险隐患进行了分解剖析，试图让读者对ERP实施的风险有一个宏观的认识，并针对这些风险提出了几点非常有实践意义的应对对策。

关键词：企业；ERP实施；风险；控制

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）03-0231-02

1 研究背景

ERP系统实施作为企业信息化发展的必经阶段，从目前来看，国内企业ERP实施成功率不超过30%，通过ERP项目实施经验及相关报告来看，不外乎有以下几个重要原因：

一是ERP项目投资大，实施周期长，短时间内难见实施效果，从而影响到决策者的信心和判断；二是ERP实施过程会涉及到多个甚至全部业务环节以及多个部门协同工作，需要协调同步的因素点太多，稍有不顺则实施阻力巨大[1]；三是ERP系统逻辑复杂，涉及ERP原理、数据库、软件开发及测试、财务会计等专业，因此需要专业的IT技术团队，且人才培养周期长；四是不同的企业管理需求不同，即使同一企业，其管理需求也是不断发展变化的，ERP的固定流程无法适应企业的发展需求，必须要求系统具有可扩展性，而这本身就是极具难度的；五是上线所要求基础数据的准确性和时效性无法保证，垃圾数据进垃圾数据出，影响到后续的一系列实施工作。

国外学者普遍认为，ERP实施最大的挑战不是技术问题，而是项目管理问题。比如S.W.Han提出的通过提高人员素质、技术支持、流程再造等来提高实施成功率[2]，Wright等人分析了ERP实施过程的流程风险、决策风险、人员风险、组织风险和技术风险等，并给出了相应的识别和评价方法[3]。由此可见，国外对ERP实施的风险认知水平较高，分析比较系统全面。而国内的相关研究起步较晚，未形成体系上的风险模型构建及其专业的解决方案，ERP实施完全靠临时的项目团队推动，局限性及风险性太大。

因此，笔者借助多年的ERP项目实施咨询经验，从项目管理角度对集团企业ERP实施的风险隐患进行了分析，试图让读者对ERP实施的风险有一个宏观的认识，并针对这些风险提出了几点非常有实践意义的应对对策，为保证项目的成功推行，起着至关重要的作用。

2 集团企业ERP实施的风险分析

2.1 范围管理

企业要根据自身发展状况及可预计的未来发展规模，来决定ERP項目的实施范围，切莫盲目跟风，追求系统大而全，技术架构先进或者硬件配置超前。这样不仅浪费了财力、物力，而且复杂的ERP系统实施，是按照节点有步骤的分模块、分组织开展的，如果范围过大，会失去重心，容易造成疲劳战术，短时期难见效果，这对项目的实施非常不利。

2.2 时间管理

确定合理的上线时间，以此目标倒推项目主计划甘特图，定义清楚里程碑式的节点，进行WBS工作结构分解，主计划展开为具体的活动，然后整个实施团队协同工作，这是最快捷高效的项目时间管理方法。如果没有做好时间管理，工作定义不清楚，节点不明确，会造成项目进展拖泥带水，团队形不成合力，不知道该何时发力如何发力，造成项目实施陷入进退两难的境地。

2.3 成本管理

企业上ERP系统是一项长期的投资，首先它不像硬件一样属于一次性的购入过程，而是伴随企业发展，不断投入并完善的过程。企业一旦确定上ERP后，除了上线之初一次性采购必要的硬件和软件，还有后期运维阶段的维护和服务费，这是一项常年的投入，而且由此而引发的对企业整体人员基本素质提高的要求，更是一个长期的培训过程。如果ERP系统成熟度不够，中国大陆实施成功案例不多，或者系统技术架构过于超前，都会增加系统的软硬件成本，尤其是人力成本，必须引起足够的重视[4]。

2.4 质量管理

对于项目一开始所制定的ERP项目实施主计划中明确的里程碑，重要项目验收节点事件，必须严格保证交付，切不可蒙混过关。因为复杂的ERP系统各个环节是前后关联，相互勾稽的，如果前面环节逻辑不合理或数据不准确，势必造成后面流程产生的数据更加混乱，一但这样的系统导入生产数据，后果不堪设想。

2.5 风险管理

ERP项目实施前，充分认识到可能遇到的风险隐患，拟定每种风险发生时的应对策略，作为项目管理，要求尽可能避免风险的发生。项目经理要从项目的启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程中进行阶段管控，保证每一个环节的关键事项得到充分的理解，贯彻，执行。

2.6 人力资源管理

为了保证ERP系统成功上线，人力资源管理的好坏会至关重要。首先是需要建立一支技术能力足够支撑系统顺畅运行的IT团队，包括上线时期的基础数据整理导入、模块仿真测试、终端用户培训、后期的二次开发等等，都是依靠IT团队的持续不懈的努力；其次是对IT团队的分工进行明确定义，岗位设计要合理，制定AB角策略，避免人才流动造成项目实施的中断[5]；再者选定终端种子用户，通过种子用户转训的方式，将ERP理念及操作流程向每个分公司传达，这样既不会对业务开展造成影响，又在分子公司中培养了内部讲师，一举两得。

2.7 沟通管理

包括项目经理对领导决策层意图的领会与执行，IT团队提供的技术解决方案是否与管理诉求想一致，ERP流程是否符合现有公司的业务流程，是够提高了工作效率，是否提高了数据的准确性等等，如果ERP项目实施过程中横向、纵向沟通，内部、外部沟通不顺畅，会造成信息传递误差，产生执行上的阻力。因此，必须按照组织管理原则进行有效的、及时的沟通，形式不限于例会、周会、月度汇报等形式。

2.8 采购管理

动辄几百万，上千万的ERP项目，涉及到很多方面的软硬件采购，但计算机技术发展日新月异，更新换代太快，初期的硬件采购，不可过于超前，不然会大大增加采购成本，可以考虑进行群集配置或者负载均衡。采购计划的编制，要根据ERP项目的实施周期进行编制，到了什么阶段需要采购什么资源，需要进行计划管控，切不可一开始就把所有的软硬件采购回公司，造成限制浪费。

3 集团企业ERP实施的风险控制方法

3.1 企业认知

ERP软件的实施，不只是购买一套IT程序那么简单，而是通过企业流程再造，构建一个更加合理符合行业最佳实践的管理方法，使企业信息资源得到整合，消除了信息孤岛，使物流、资金流、信息流、工作流得到有机统一，提升了企业的核心竞争力。

ERP的实施很大程度上是管理理念的转变，所以需要按照ERP的思想进行企业组织结构调整、生产经营管理模式改革和企业文化的树立，应当意识到改革企业管理模式的广度。

3.2 ERP选型

ERP系统的正确选型是ERP系统成功实施的决定因素。系统选型初期，成立内部选型小组，首先依据企业自身的信息化发展规划及ERP实施的初衷拟定功能清单，然后从软件公司发展历史、产品线、系统架构、行业分布、客户特点、市场占有率、成熟度、可交付能力进行二维交叉表分析打分。选型不是选最贵、功能最全的，而是选择对该企业最为适用的软件，选择与企业管理理念及行业发展规律相容的ERP系统[6]。

3.3 项目经理选择

项目经理是整个ERP实施团队的核心和灵魂，没有一个优秀的、称职的项目经理来统领全局，ERP项目实施将变得举步维艰。要求ERP项目经理具有一定战略的眼光，熟悉企业的管理流程尤其是财务流程，懂得企业管理，具备丰富的行业经验，最后就是一定要有计算机技術。

3.4 管理与技术分离

ERP实施过程中，软件系统的实现一定要以技术为主，管理为辅，切不可本末倒置，毕竟这是一项专业技术要求很高的系统工作，高层领导及管理者往往不清楚ERP系统的技术架构，不懂得数据库设计范式，不能由不懂技术的管理者来决定系统的技术实现方向。

3.5 基础数据准确度

“三分软件，七分实施，十二分数据”，对于静态数据的准备，根据ERP系统需要的期初导入基础资料清单，确认哪些字段是必须输入的，哪些字段是对本企业没有作用的，不需要维护的，必须要逐个数据库、表、字段进行确认。需要强调的是，很多ERP项目在实施前会提供很多的EXCEL数据文档，让客户进行录入，然后从后台等导入数据库，存在盲目性，客户准备了许多数据，可实际使用的却不多，严重的影响了客户的正常工作效率，打击了团队的热情。

对于动态数据的准备，为了最大化减少企业的统计数据的工作量，最能保证动态数据的准确性，规定一个合理的时间点，对企业的销售订单未收款、未开票或未发货信息，采购订单在途信息，已投产未发料、完工未入库信息等进行严格的统计在册，等上线时，进行系统导入或录入，以便顺利的由线下到线上进行过渡[7]。

3.6 执行力

确保一把手参与到ERP项目，并且担任重要角色。确保项目主计划具有可执行性，每项活动定义清楚明了。指定奖罚分明的项目绩效管理制度，并严格实施。定期组织召开项目进展汇报列会，对项目遇到的问题进行剖析并提出解决办法，并落实到具体责任人身上落实执行。形成全面有效的问题管制表模式，对每一个问题进行登记在册，跟踪处理。

4 结语

摒弃旧思想，转变传统的管理理念，走出认识上的误区，有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节，因此企业一定要高度重视和充分认识ERP实施中存在的各种风险隐患，并针对性寻求应对对策，在实施中有效地减少、降低和控制风险，确保企业利益最大化。当然，ERP系统成功上线并不是结束，而是刚刚开始，比如如何继续完善ERP运维体系建设，如何确保ERP系统安全顺畅运行，如何优化ERP系统高级功能的开发与应用等。

参考文献

[1]邱金峰.大型集团企业ERP成功实践及深化应用探讨[J].江苏科技信息，2016（22）：27-28.

[2]Jane Ferris.An investigation and analysis of riskmodels and the creation of a new framework for IT investment risks and-model for risk management. Proc. Satisfying the Customer.Escom.London.England， [J].April 2001（24）.

[3]Magro，Wayne S，Kellow， andW illiam T. RiskManagement in IT Implementation： A Human Factor. Transactions of AACE International[M]. 2004.（page 15）.

[4]刘丽文，黄燃东.我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析[J].中国软科学，2002（3）：45-49.

[5]杨微，杨莹莹.人力资源应该如何配合ERP系统的实施[J].经济研究导刊，2010（2）：61-62.

[6]仲秋雁，闵庆飞等.中国企业ERP实施关键成功因素的实证研究[J].中国软科学2004（2）：73-78.

[7]卢智斌.企业ERP实施成败关键[J].电脑知识与技术：学术交流，2009，5（21）：5643-5644.