浅谈商业银行公司业务转型

中国建设银行湖北省黄石分行 朱世明

浅谈商业银行公司业务转型

中国建设银行湖北省黄石分行 朱世明

在经济新常态下，金融监管趋严，资本约束增强，利率市场化进程提速，网络金融和民营银行快速发展，跨界竞争异军突起，商业银行公司业务必须顺势而为，以转型发展推动综合营销、综合服务、综合定价。

商业银行 公司业务转型

在经济新常态下，商业银行公司业务已到了转折的关口，唯有进行战略转型，才能找到发展的方向和出路。

一、商业银行公司业务转型发展的必要性

(一)金融脱媒的加快推进

2012年，全社会融资总量达16万亿，其中本外币贷款新增9万亿，只占57.9%，比2006年下降了19.4个百分点；银行各项业务正在被脱媒。未来大型客户的直接融资的渠道将越来越宽，能力会越来越强，对银行传统信贷业务将带来巨大冲击。截至2012年底，主要国际先进的大银行各项贷款占资产比重基本都在40%以下，其中，巴克莱银行是31.2%，花旗银行是35.7%，美国银行是40%；而我国国内主要银行占比都在50%以上。

(二)互联网金融的快速崛起

2013年被称为“互联网金融”元年，第三方支付、移动支付、P2P、在线理财等互联网金融创新业务直接威胁到商业银行的存款、贷款、结算等核心业务。目前，第三方支付持牌机构达250家，已成为第三大电子支付方式。多家大型互联网企业正不断进军银行业，纷纷成立新的民营互联网持牌银行。

(三)利率市场化的到来

2013年7月9日央行宣布取消贷款利率下限，随后央行建立了市场利率定价自律机制。近期银行同业存单业务也已开始推开，利率市场化的步伐明显加快。利率完全市场化后，银行贷款利率、存款利率有可能进一步随市场波动，将给商业银行公司业务的盈利能力带来巨大挑战。

(四)客户需求日趋多元化

客户迫于发展、创利与竞争的压力，越来越精打细算，大型客户将充分利用其自身的优势，要求银行提供综合化、低成本的金融服务，这使得商业银行传统的以信贷、存款、结算为主的服务模式受到冲击，迫切需要商业银行通过转型，来整合其各条线、各分支机构、境内外机构的资源，来不断满足客户多元化的需求。

(五)银行同业竞争日趋激烈

截至2012年末，银行法人金融机构已达3747家，其中有5家大型商业银行，12家股份制商业银行，144家城市商业银行，377家农村商业银行，外资法人金融机构已达42家。

(六)银行资本内部约束力进一步增强

我国新出台的资本管理办法，有些指标比巴Ⅲ对商业银行的资本约束还要严格。在严格的资本监管下，资本占用高的信贷业务，不可能无限扩张，只能是发展占用资本低的业务。

(七)国家经济的转型

“十八大”已绘制出了中国经济转型的蓝图，就是要实现中国特色的新兴工业化、信息化、城镇化和农业现代化。银行必须紧跟国家经济发展的大势。据有关方面预计，仅城镇化未来几年的投融资需求就达30万亿。

二、商业银行公司业务的转型选择

商业银行公司业务转型发展是一个系统工程，转型发展的目的在于建立和巩固持续盈利能力，创造新的盈利增长点。因此商业银行公司业务的转型必须“以客户为中心、以市场为导向”为转型理念，以扩大客户及账户基础、优化客户结构为根本出发点，以综合化服务为主线，以产品创新和渠道整合为支撑，以强化市场营销为手段，以优化体制机制为保障，进而全面实现商业银行公司业务转型。

(1)客户战略的转型：由服务核心企业为主向服务核心企业上下游延伸。以核心企业为基点，通过供应链、产业链、资金流、物流开展链式营销，以点带线，以点带面，扩大核心客户上下游中小型客户群体，提高客户的黏性。

(2)行业策略的转型：由传统行业向传统与新兴行业相结合转变，要在巩固传统行业优质客户的基础上，尽快向“十二五”国家战略性、农业现代化、电子商务和互联网、节能减排、物联网、高端装备制造等行业拓展。

(3)盈利模式的转型：由主要依靠存贷息差向息差与扩大中收相结合转变。与国外先进的商业银行相比，国外主要大型商业银行的中间业务收入占比较高，而我国商业银行的中收占比普遍较低，基本都在30%以下，因此，必须通过转型来改善这一盈利结构。

(4)定价策略的转型：由单一产品定价向综合定价转变；改变目前基本按资产、负债产品分别定价的现状，进行产品组合配置，实行产品套餐定价、客户综合定价。

(5)客户融资需求的转型：由间接融资为主向间接融资和直接融资相结合转变。要利用好投行业务、理财业务、子公司平台，为客户提供适应自身财务管理、资金用途的直接融资服务，根据客户的规模和特点，配置对路的金融产品。通过由单一信贷服务向综合融资服务转变。

(6)渠道运用的转型：由线下服务为主向线下与线上相结合转变。要依托信息化手段，与电子商务平台、核心企业进行数据对接，建立与完善批量化、自动化线上营销模式，完善客户信用评价体系，以降低运营成本，提升集约化营销服务能力。

三、商业银行公司业务转型的路径

商业银行公司业务转型，一是要着力推进大资产大负债“新模式”，统筹表内外、本外币、境内外和母子公司，将表外、理财、债券、票据、综合融资等纳入大资产大负债统筹管理，全力提升资产负债管理能力。二是要着力推进商业银行公司信贷向公司金融转变。三是要着力推进资产管理“专业经营”，资产配置由“非标准化”资产为主向全市场配置转型，盈利由“利差收入”向“资产管理收入”转型。具体转型的路径是：

(一)快负债业务的转型创新

(1)统筹全量资金。树立“大负债”理念，由抓存款为主向抓存款和有效客户金融总量转变，将理财产品、结构性存款、基金、保险、贵金属、保险等各类业务获取的资金纳入客户金融总量管理，整体统筹营销。

(2)紧盯资金源头。提升直接经营和源头营销能力，建立跨条线、跨层级的任务型团队，抓好源头性、根本性的大客户、大项目。

(3)搭建网络平台。通过网络体系提高资金聚集能力，以现金池等现金管理产品为抓手构建现金管理体系，供应链结算体系，全面构建资金体内循环承接体系。

(4)优化量价策略。用好存款定价手段，关注人民币汇率变化，结合客户需求，促进客户本外币资金良性互动。

(二)加快资产业务的转型创新

(1)围绕综合融资，做强“大资产”。统筹安排贷款融资、新型融资与表外融资比例，促进资产结构向信贷、投行、资产管理并重转变。持续提升以理财融资、债券融资为主的综合融资服务能力。

(2)加强贷款定价，降低资本占用。加强贷款定价，从单一产品定价向综合定价转变，要突出发展信用等级高、抵质押率高的信贷业务、直贴业务、强化表外业务管理，提升轻资本业务占比，加快资本结构调整，降低资本占用，不断提高资本的价值创造力。

(三)加快中间业务转型创新

要将中间业务作为转型增效突破口，积极抢抓市场机遇，大力发展理财、信用卡、贵金属、基金、保险、债券承销等业务，通过产品创新和精细化管理推动中间业务发展。

(1)提高中收占比，改善收入结构。从资产带动型向创新驱动型转变；做大交易类业务，从做存量向做流量转变，通过资产管理、债券投资、外汇交易、黄金买卖、信托受益权买入返售、券商（基金）资管计划等交易，提高收入来源。

(2)巩固基础产品，发展厚利业务。提高理财产品、代销基金和代理保险等销售收入。大力发展同业业务、现金管理、资产管理、投资理财、贵金属、债券承销等厚利型业务。

(3)加强产品创新，拓展收入渠道。挖掘和发现客户潜在需求，全面引入各类投资银行业务、信托业务、租赁业务、投资托管业务，增加服务的深度和广度。加大产业基金、IPO、并购重组、资产证券化、代客资金交易、海外金融等领域的产品创新。加强营销模式和服务模式创新，拓展收入渠道。

(四)加快客户服务转型创新

(1)推进营销模式一体化。推进客户经理主导一体化综合营销模式，统筹考虑表内外、本外币，多渠道、多模式满足客户融资需求。搭建综合营销支持体系，为客户量身定制“全面金融解决方案”。深度推进与客户合作一体化，大力拓展核心客户上下游客户，按照巩固大客户、充实中型客户、批量经营小客户和完善无贷户服务的客户定位，全量经营，差别服务。坚持数量增长与结构优化并重，传统客户与新兴客户并重，存量客户激活和有效客户增长并重，不断提高客户总量。深度挖掘全流程、全价值链商机，提升综合价值贡献。

(2)推进营销服务国际化。打通境内外服务、融资通道，为客户打造国际化新型金融服务，为客户提供包括跨境本外币结算、跨境融资等境内外联动产品。在客户营销方面加强境内外协同。

(3)推进服务流程效能化。推进产品综合营销，实现一点接入、多方协同、平台覆盖。打造公私一体化客户服务平台，提高产品服务输送能力，运用大数据分析为产品营销提供数据支持。

(五)突出重点业务，确保重点领域转型取得突破

(1)突出加快公司信贷向公司金融转变。以综合服务、综合营销、综合定价推进公司业务转型，建立“一点介入、联动营销、综合解决”营销机制；狠抓全量资金拓展，提高资金体内循环和上下游承接能力。

(2)突出发展资管和投行轻资产业务。强化理财产品销售，满足优质客户投资理财需求，稳步提高理财产品余额，做大全量资金规模。

(3)突出发展金融市场和同业业务。这两项业务市场成长性好，客户需求增长迅速，提升潜力很大。要提升代客资金业务市场表现，大力营销人民币期权、结售汇、利率掉期等产品组合。依托国家“走出去、引进来”战略，加强境内外联动，提升跨境金融服务能力。大力推进存放同业、票据买返和同业投资重点产品发展。将金融市场和同业业务打造成为商业银行重要价值创造中心。