国有企业探索员工持股的典型案例及特征分析

国家发改委经济体制与管理研究所课题组

国有企业探索员工持股的典型案例及特征分析

为了解当前我国国有企业发展混合所有制经济，探索员工持股制度的进展情况，本文选择了部分典型进行了实地调研。其中涉及的企业员工持股制度的改革实践及做法颇具典范性，其改革的做法或模式，对同类行业或同类性质企业具有一些共性的东西值得总结，并对我国当前深入推进混合所有制改革，实施员工持股战略具有借鉴参考价值。

自20世纪八九十年代以来，伴随我国国有企业改革和股份经济发展，国有企业员工持股在不同的改革阶段进行了大胆探索，然而企业员工持股制度实践的发展并非一帆风顺，可谓在争论中前行，在曲折中推进，历经“三起三落”，如今再起航出发。当前国有企业发展混合所有制经济，探索实施员工持股制度正处于试点推进阶段。首批试点在2016年内已启动实施，国资监管部门分别选择了10余户央企及若干家地方企业进行试点，2018年底进行阶段性总结，并视情况适时扩大试点。从目前市场员工持股改革案例来看，混合所有制框架下员工持股的模式较为集中，具有实操性的改革思路逐渐清晰，新一轮员工持股改革即将迎来新的契机。面临的宏观经济形势、社会环境、政策背景、对改革的期待等因素与以往相比均呈现出新的特征，国有企业探索实施员工持股制度实践中出现的新情况、新问题值得关注与研究。

1 国有外贸企业探索员工持股制度：江苏苏美达集团建立股权动态激励与约束机制

上个世纪90年代中期，伴随国有企业改革，传统国有外贸垄断经营体制被打破，从国有外贸垄断保护变为市场放开竞争，国有外贸企业失去了垄断保护的经营优势，江苏苏美达集团就是国有外贸企业的一个典型。

从国有经营走向市场经营，企业一时难以适应市场竞争的要求，体制僵化，机制不活，干多干少一个样，有能力的人没有发挥的空间，缺乏能力的人流动不出去，激励不足，约束不够，企业效益低下，缺乏活力，甚至基本的生存能力都没有，面临生死存亡的抉择。在此背景下，江苏苏美达集团迈出了体制改革的关键一步：推进体制重组，实行员工持股。苏美达集团在推进体制改革，实行员工持股中，制定了明确的原则，即存量不动，增量改制；从股权结构设计上，保持苏美达集团控制力；从内部体制及权责划分的设计上，防止利益输送；员工持有股权实行动态管理。遵循这些原则，保障了苏美达集团改制的规范性、经营的稳定性、权责的明确性、激励与约束的有效性和持续性。苏美达集团“股权动态激励与约束”的员工持股模式，彻底颠覆了传统国有外贸企业的经营模式，转变了企业发展方式，有效地推动了企业转型升级，构建起了适应市场竞争要求的体制机制，国有体制和民营体制融合发展，优势互补，风险共担，利益共享，共同成长，企业活力明显增强，市场竞争力显著提升，经济效益和运行质量持续改进。苏美达集团推进“混改”，实行员工持股制度模式取得了明显成效。这个典型案例表明，对国有外贸企业，经营状况的好坏，很大程度上与客户资源开发与管理密切相关，但最终取决于企业核心管理人员、技术及业务骨干的积极性，实行员工持股能够有效形成动力机制，具有典型借鉴意义。

2 研究型事业单位探索员工持股制度：中国瑞林实施员工持股激活发展动力

本世纪初期，原归属于某一行业或地方所属的事业型研究机构，按照企业化运作、市场化改革方向，推进了企业化转制改革。最为典型的当属各行业的242家事业型研究单位的改制工程。中国瑞林就属于同类的事业型研究机构的改制典型。

中国瑞林改制前身为南昌有色冶金设计研究院，在从政府“盈亏包揽”国有经营模式转向“自主经营，自负盈亏”的市场化经营模式中，面临严重的机制不活，人才流失严重的问题。企业地处欠发达地区，如果没有好的企业发展前景，不建立长效的激励机制，管理技术骨干很容易流失，企业会陷入恶性循环的怪圈。中国瑞林作为有色冶金设计院是人力资本型企业，如何将核心员工的利益与企业发展的利益结合为命运共同体，留住核心员工、激励核心员工，最大程度地发挥知识型员工的价值，是中国瑞林转机建制改革的必然选择。在此背景下，中国瑞林明智先选择了管理技术骨干持股的改革模式。该模式的特点：一是设置了较高的员工持股比例。中国瑞林在股权结构比例设计中，管理技术骨干持股占到了49%，这就使骨干员工与公司形成了利益命运共同体，实现从“要我发展”到“我要发展”的转变，从而更加注重市场导向，更加注重效率优先。；二是职工股采用“股随岗设、岗变股变、人离股转”的原则，通过制定切实可行的员工持股管理办法，激发了员工的责任感和危机意识，构建起了适应知识型员工的激励约束机制。；三是持续完善员工持股政策，建立长效激励机制。为避免“老股沉淀，激励衰竭”，“新股无源，激励不足”的弊端，中国瑞林实施了虚拟股政策，通过虚拟股与实股的滚动，使员工持股政策可以有效地推进落实，新晋骨干员工也可分享公司的发展成果。中国瑞林员工持股的实践模式，稳定了管理技术骨干队伍，培养了持股员工“股东意识”，激发了企业内生动力，完善了公司法人治理结构，大大增强了企业持续发展的动力。此典型案例，对于国有事业单位转机建制，实行员工持股制度具有实际借鉴意义。

3 国有建筑企业探索员工持股制度：江西建工集团推进分立混改，实施员工持股制度

本世纪初期以来，中国建筑业市场快速发展，市场化改革提速，市场主体的竞争趋于激烈。作为从事建筑行业的江西建工集团，受计划经济体制机制的制约，体制僵化，机制不活，企业难以在建筑市场上与其他企业开展竞争，以至于出现连续13年经营亏损，曾一度准备破产解散。鉴于此，江西建工集团推进了分立“混改”，实行员工持股制度。采取分立式改革模式，将原企业资产和人员一分为二，能够产生效益的优良资源，优秀人员进入新企业，按照适应市场化的体制机制运作；对无效资源及有关人员进行剥离，留在存续企业，逐步消化。改制中坚持“集团框架不散、经营管理团队不散、技术管理骨干不散”的原则，按照“企业转变性质、职工转变身份、管理转变机制”的思路，兼顾国家、企业、职工三者利益，有序推进集团公司本部，以及二级企业的混合所有制改革，实行员工持股制度。母公司层面，严格按照江西省国资委批复，职工通过组建民营性质的具有独立法人资格的股份有限公司的方式间接持有企业注册资本20%的股份；子公司层面，集团公司绝对控股，子公司高管及管理技术业务骨干等职工持有约10% ～ 45%的股份比例。

职工持股这种新型企业治理模式，以股权为纽带，吸引、团结和粘合了本企业人才，将企业与职工个人命运，牢牢地捆绑在一起，形成了“利益共享，责任共担”的命运共同体，解决了传统国有独资企业职工权责利不对等、主人翁意识不高、获得感不强和人浮于事的诸多弊端，实现改革改制形成新的企业发展机制和相互监督体系，职工的积极性与创造性得到了有效释放，集团凝聚力与向心力得到空前增强，充分体现了人力资本的市场价值。此案例，对于完全竞争性行业国企“混改”，实行员工持股制度具有典型借鉴意义。

4 国有盐业企业探索员工持股制度：江西盐业集团推进整体混改，实施骨干员工持股

我国盐业行业一直以来都属于国家管控行业，盐业企业具有特许、垄断经营特征，行业内企业间竞争不大。在我国盐行业体制改革新形势下，2016年5月，国务院印发了《关于印发盐业体制改革方案的通知（国发）〔2016〕25号》，从2017年起，放开食盐的生产、批发和零售环节的经营与价格管制，取消工业盐的备案制度核准许可制度，放开工业盐及盐产品市场和价格，实现盐资源有效配置，进一步释放市场活力。盐改方案出台后，在完善食盐专营、取消食盐产销区域限制的情况下，江西盐业集团将迎来更多的挑战，食盐市场将充分竞争，食盐销售利润将下降，集团业务及盈利模式面临深度转型调整。为此，江西盐业集团推进了整体混改，实行骨干员工持股制度。集团于2014年被列为江西省混合所有制改革试点企业，以整体混改方式，实现股权多元化，通过江西省产权交易所公开挂牌，成功引进了4家战略投资者，同时集团经营层等核心骨干员工持股，将江西盐业集团整体改制为混合所有制公司制企业。混改工作在2015年底完成。改制后，新江西盐业集团公司，江西省国资委保持相对控股，拥有股权46.92%；四家战略投资者持有股权比例为47.15%；公司核心骨干员工以现金出资7800万元，持股比例5.931%。持股员工的股权管理，以现金出资共同投资，组建三个持股平台公司，再由持股平台公司对江西盐业集团直接持股。按照“岗变股变，人退股退”的原则，对持股员工的股权流转方式、股权流转定价机制、股权流转操作的内容进行制度性规定。

在当前经济下行与盐业体制改革形势下，盐业集团借助混改契机，坚持改革与改制以及转型发展同步谋划、同步推进，取得了较为明显经济成效。2016年前5个月，经济运行平稳，经济效益大幅提升，混改红利初步释放，累计实现营业收入6.7亿元，与去年同比增长5%，利润总额6116亿元，与去年同比增长77%。江西盐业集团整体“混改”，骨干员工持股的案例对于身处盐业行业的国有企业推进混改，实行员工持股的实践具有借鉴参考价值。

5 国有汽车企业探索员工持股制度：上汽集团实施员工持股制度的实践

作为汽车行业的龙头企业，上汽集团于2015年11月6日发布《上海汽车集团股份有限公司核心员工持股计划》。按照2014年7月上海市委市政府发布的《关于推进本市国有企业积极发展混合所有制经济的若干意见（试行）》的总体要求，上汽集团结合本集团的实际状况，对包括集团领导、厂部级干部以及关键骨干员工约2300余名核心员工，采用认购非公开发行股票的方式推行员工持股计划。从实施对象来看，通过员工持股支持关键技术岗位、管理岗位和业务人员持股；从认购款项来源看，主要来自公司员工的合法薪酬以及自筹资金，认购金额总计11.67亿元，其中董事会、监事会、高级管理人员合计认购2515万股份。存续期为48个月，认购本次发行股票的锁定期为3年。募集资金将用于投向新能源、汽车金融、互联网汽车等新兴领域。该计划的实施，既有助于促进公司产业结构升级，巩固行业优势地位，又有利于建立长效激励机制，充分调动公司骨干的积极性。

6 国有港口企业探索员工持股制度：上港集团——第一家推行员工持股的上市国企

上海国际港务（集团）股份有限公司（以下简称“上港集团”）是我国大陆最大的港口企业，成立于2005年6月28日，2006年10月26日在上海证券交易所挂牌上市。集团于2014年11月实施员工持股计划。

（1）实施背景：一是体制创新，深化公司混合所有制改革。上港集团作为国资控股混合所有制上市公司，先行先试，积极推进并深化混合所有制发展，探索建立员工持股的长效机制；二是进一步完善公司治理结构，巩固公司长期可持续发展的基础。上港集团作为国内最大的港口企业，近年来取得了良好的经营业绩。员工持股计划的实施有助于建立和完善公司与员工的利益共享机制，进一步增强职工的凝聚力和公司发展的活力，提升公司治理水平，从而更好地促进公司长期、持续、健康发展。

（2）基本原则：依法合规、自愿参与、风险自担。

（3）参加对象：参与的员工总人数为16082人，12名董事、监事和高级管理人员认购份额占持股计划总份额比例约为1%，其余的99%由上港集团和下属相关单位的16070名员工自行认购。参与员工人数占集团总人数的72%左右。

（4）资金来源：参加员工的合法薪酬及其他合法方式自筹资金。

（5）股权价格：非公开发行股票的价格为4.33元/股，不低于定价基准日前20个交易日公司A股股票交易均价的90%。

（6）股权来源：集团非公开发行的股票。员工持股计划持有的股票总数不包括员工在公司首次公开发行股票上市前获得的股份、通过二级市场自行购买的股份及通过股权激励获得的股份。

（7）持股期限：员工持股计划的存续期为48个月，前36个月为锁定期，后12个月为解锁期。解锁期内，员工持股资产均为货币资金时，持股计划可提前终止。持股计划的存续期届满后未有效延期的，持股计划自行终止。

（8）持股规模：认购员工持股计划的总份额不超过181860万份，总金额不超过181860万元，最终参加员工持股计划的员工人数及认购金额根据实际缴款情况确定。

（9）管理主体：由集团员工持股计划全体持有人组成的持有人大会。“长江养老”为员工持股计划的资产管理机构，维护员工持股计划的合法权益，确保员工持股计划的财产安全。

（10）持股权益：锁定期内，在有可分配的收益时，每个会计年度可以进行收益分配，持有人按所持份额取得收益；解锁期内，资产管理机构陆续变现员工持股计划资产。计划终止并清算后，所有现金资产按持有人所持份额分配给持有人。

（11）退出机制：存续期内，除出现司法裁判必须转让的情形外，持有人不得转让所持份额，也不得申请退出。存续期届满或提前终止后30个工作日内完成清算，资产管理机构将员工持股资产以货币资金形式，按持有人所持份额分配。持有人丧失民事行为能力的、退休的、离职或调动的，其持股份额及权益不受影响；持有人死亡的，其持股份额和权益不作变更，受益权由其合法继承人享有。

上港集团的员工持股方案引起社会广泛关注，主要有如下特点：

一是认购资金规模大，拟向公司员工持股计划非公开发行约4.2亿股股票，募集资金总额约18.19亿元，堪称国企改革中员工持股资金规模最大的一次“混改实验”。

二是参与人员多。共有16082名员工参与上港集团员工持股计划，人员覆盖面高达70%。

三是市场化托管运营。由市场化保险机构——“长江养老”，作为员工持股计划的法定管理机构和市场运营主体。尽管上港集团员工持股计划还未最终完成，但企业内部已初步显现出了联动效应，“人均出资10万元，既是员工也是股东，明显表现出了对企业发展的自觉关切”。

综上所述，结合对国内外企业实施员工持股计划的分析，对于国有企业改革而言，作为一项股权激励与约束的制度安排，员工持股计划在实现国有企业产权结构多元化、提高国企生产效率、改善公司治理结构、缓解国企所有者缺位矛盾以及推进国有经济有进有退、优化产业布局和结构等方面都具有积极作用。

与上世纪90年代相比，本轮员工持股计划最大的区别在于更高的目标和定位，即通过试点先行，在取得经验的基础上通过员工自主持股建立激励约束的长效机制。作为国务院国资委十项改革之一，此次员工持股计划意见的落实是国有企业混改进程的又一重要事件。自2016年2月国企改革“十项方案”出台以来，目前已有上海、重庆、北京、广东等20多个省份明确出台国改方案，其中多数地区均提出实行员工持股计划。

（课题组成员：张晓文、李红娟、赵雷、刘现伟、祝岩松）