汪静波的财富方舟

刘醒

汪静波今年44岁。这是她掌舵中国最大的第三方财富管理机构诺亚财富的第11年。

在一次又一次剧变中，诸如全球金融危机、房地产泡沫、股灾、人民币贬值……汪静波和她的诺亚都能凭柔软的身段，一次次转型，坐稳行业第一把交椅，并成为综合性金融服务商。

豪雨降下时

巴菲特说：“机会总是给有准备的人，诺亚不是在豪雨降临的时候才造方舟。”汪静波的诺亚财富，取名于这句话。“豪雨”酝酿灾难，“诺亚”孕育新生。

其实汪静波在创业前从没有想过创业，她和她后来成为著名投资人的丈夫，一度把“当个打工皇帝”视作毕生梦想。这种对安稳的追求，随着“史上最长时间大熊市”濒临尾声而结束。

“大熊市”始于2001年6月14日，终结于2005年6月6日。在2005年5月，汪静波的孩子满月那天，她接到领导电话被告知：“大熊市”里，湘财证券背负几十亿元亏损，汪静波负责的私人银行总部被整体剥离。

情况不能再糟糕了：团队中，后来成为诺亚联合创始人的殷哲，其夫人怀孕8个月；另一位同事怀孕也8个月，她同样在证券公司工作的丈夫，在同一天被裁员；有个年轻的妈妈，小孩很小，丈夫正处于创业的关键时期……

汪静波跑去厕所哭了一场，回到办公室，看见有个年轻的男同事还趴在桌子上哭。汪静波大受触动，跑去问领导：这个被剥离的部门，能不能给我们自己做？领导答应了。

离职后，汪静波和她的16人团队创立诺亚财富。没有了券商的品牌背书，她也不十分笃定手中的客户，对自己是否还认同。她只隐隐觉察，大熊市也无法阻止中国富人群体急剧膨胀，而个人理财业务必将会随之爆发。

汪静波早就发现，中国基金大都卖给机构大客户，而国外基金客户主要是个人。这个时候，作为中国先富起来的群体，一大批中小企业主已经积累了一批财富，投资、理财、保值增值等需要正在酝酿。她以往工作中所接触的很多中高端私人客户，实际上并未得到良好的金融服务。他们需要和大多数人一样，在银行排长长的队等待办理业务。

为了找客户，汪静波和合伙人殷哲，在最初的大半年时间里，每周主持三场宣讲，邀请老客户听听他们打算做什么。很多时候，台下听讲的嘉宾，只有一两个挎着菜篮子的老先生、老太太。

汪静波也有点委屈。“我们以前还管博士呢，也带过很大的团队。”但她依旧能够对着台下照样充满激情地讲上两个小时。

与大众对理财行业充斥着理性数据、光鲜精英、高端宣讲的印象截然相反，成立最初的诺亚，用这样的笨法子，努力维系着从湘财证券私人银行部带出来的几十个老客户。

更多时候，汪静波还是充满信心的。“理财这个行业是高度竞争的。我问了很多人，没有一个知道他在银行的客户经理叫什么名字，为什么呢？因为银行还是坐在那里等的，它还是你去开户，你要排队。但我们不同，我们是一个服务的平台，主动在给客户做服务。”

歌斐之木

2008年，“豪雨”再次降下——金融危机席卷全球。这场危机中，不但倒下了许多赫赫有名的同行，比如雷曼兄弟、美林集团等，也让在海外配资的国内高净值人士幡然醒悟：华尔街不是万能的。他们转而把目光投向国内，试图寻找一家更专注、更本土、更具服务意识的财富管理机构。默默耕耘了3年的诺亚，出现在了他们的视界中。

这一年，诺亚客户数量翻了数倍；次年管理资产的规模达300亿元，成为业内公认的第三方机构老大，并于2010年在美国纽交所上市。

将诺亚的成长，放置于中国理财行业的发展中，更具意义。

私人理财服务，最早源于1930年代的美国。最初，基本由银行、保险等大金融机构提供；到了1970年代，不隶属于任何金融集团，基于中立立场的第三方独立理财机构出现，并逐步走向成熟。国外60%的理财市场属于第三方理财机构，而国内这个比例只有1%。

从2008年开始，受益于4万亿经济刺激计划、信托行業兴盛；同时受诺亚成功的刺激，国内第三方理财的创业热情被点燃，一年新增几千家。这些国内方兴未艾的第三方理财机构，商业模式很简单，多充当信托销售理财产品的渠道，靠销售佣金赚得盆满钵满。

每个行业都有属于自己的行业周期。随后房地产行业下行，政府监管趋严，信托行业逐渐萎靡，分发给第三方理财机构的产品逐渐减少。2014年，第三方财富管理机构遭遇行业洗牌。

诺亚早已开始了转型的探索——2010年成立“歌斐资产”全资子公司，业务从财富管理拓展到资产管理领域。在金融行业产业链上，财富管理在下游，销售上游的金融产品；资产管理在上游，生产各类金融产品。

“歌斐”如同“诺亚”，也是《圣经》中的词汇。大洪水到来前，诺亚造了一艘方舟渡劫，造船所用原料被称作“歌斐之木”。

这一切，源于汪静波对“风险”，有着近乎本能的警惕。

这种警惕体现在诺亚对产品的风险控制上。

比如，有合作的信托公司抱怨，已经给产品做过尽调，为什么诺亚还要再来一次？汪静波回复，金融的核心是风控，“我们只相信独立的调研，相信自己的眼睛。”

同时也体现在她对行业趋势的预见上。

转型前的诺亚，同样只是个销售理财产品的第三方渠道，与供应商维持着艰难的平衡稳定。

很多理财产品供应商，比如银行等，本身就有理财部门，与承销商诺亚等第三方理财机构存在竞争，难免有掣肘之患。

更重要的是，诺亚提供的服务是客户主导型，供应商则是产品主导，二者基因有着天然不同。当诺亚与供应商意见相左，往往也无可奈何。按照行业“惯例”，诺亚等第三方理财机构不时会借用银行专业理财师销售理财产品。此举不但是为了借银行的招牌来背书，还能顺便解决自己的销售员专业性不够的问题。但这显然与第三方理财机构，以客户需求为主导，提供极致理财服务的初衷不符。

最后的结果便是，市场上理财产品同质化、产品无法满足客户需求。

通过歌斐资产，诺亚有了自营的产品端，包括私募股权投资基金、母基金，房地产投资基金，公开二级市场投资，家族财富信托等，这同时为诺亚的销售链提供了充足弹药。

其中当然也难免有波折。比如歌斐推出母基金的年月，市场上的母基金少之又少。歌斐光向客户证明母基金的投资组合所取得的效益，足以抵得上其存在的双重收费问题，就颇要花一番功夫。全无捷径，只能通过理财师一对一向客户反复讲解。

截至2016年第三季度，诺亚转型的成绩是：歌斐资产存量管理规模达到1148亿元，同比增加49.1%，已成为中国最优秀的市场化运作的私募股权母基金之一。

财富管理是一场马拉松

有一次，中欧商学院的老师问汪静波：一个人有财富，最重要的品质或能力是什么？汪静波把这个能力分解成许多品质，比如“成熟”“包容”“坦诚”“心理强大”等。她常说，“成熟的人最自由”，或者“诚实的人最自由”。

因此，汪静波不避讳谈负面新闻。换一个角度看，“也不是坏事”。她说的是2016年11月《南方周末》刊登的一篇文章。

文章披露，6年前由诺亚承销的一只规模10.7亿元的基金面临烂尾，净资产亏损30%。6位投资人质疑：诺亚在夸大宣传收益，并分得高额管理费。

文章将尚未清算的地产私募股权投资的阶段性审计报告等同于亏损，并将问题归结于诺亚的商业模式：“诺亚财富这种类似‘返佣的收费模式，意味着其收入主要来源于基金管理人，而非自己名下投资客户。在此制度激励下，诺亚等第三方财富管理机构与管理方通过管理费分成形成利益捆绑，与其应有的独立性原则相悖。”

汪静波愿意讨论这个质疑。

在全球高端财富管理市场，多种收费模式并行。2014年，欧美私人银行、全能型投行财富管理部、独立理财咨询机构的收入结构中，来自投资客户的收入占比分别是65%、50%、90%。

而根据诺亚的经验，让中国高净值客户为一纸理财规划付费，或者按小时为理财师一对一咨询埋单，都是无法想象的事。这决定了在相当长一段时间内，国内第三方理财机构的主流模式都是向产品供应商或基金管理人收费。

诺亚面临的各种质疑，也折射出客户对财富管理的认知局限。

比如诺亚发的影视基金，就有客户不满意，他们希望每一部片子都赚钱。但事实是，全球影视市场上，十部片子中只有三部赚钱，四部打平，还有三部亏损。结果，有投资几千万元的影片没有排片，上线不久就下线，有客户受不了，要求刚性兑付。

还有的客户见汪静波就问一句话：“给你100万元，你能给我多少收益？”汪静波不得不反问几句：“这100万元是您全部资产100万元？1亿元的100万元？中彩票得的100万元？”

财富管理是建立在对客户充分理解基础上，在收益与风险之间选取一个平衡点。客户以为投资就会赚钱，至少不会亏本。但投资是涨和跌的组合，诺亚能做的只是找到更好的组合而已。

《南方周末》报道刊发后，汪静波立刻接受同一家媒体采访，对事件进行回应。她希望在一次次沟通中，为行业树立一个正确的财富管理价值观，也为诺亚梳理出一套“基本法”：

第一，要站在客户立场上，每一个理财师都要深刻领会，每一元钱对于客户的意义。

第二，严格筛选审查产品，即便这个产品在供应商处已做过尽调，进入诺亚体系后仍需要再尽调一次，因此诺亚的产品通过率平均只有2%，保证每一个推荐给客户的产品，都有诺亚自己的主张和价值。

第三，通过组织力量弥补理财师的专业短板。不用于同行将理财师视为核心，诺亚设立了一整套复杂的组织体系：每季度召开投资策略会，研究本季度值得推荐的产品方向和领域；在以万计的产品数据库中，根据策略会指示，筛选恰当的产品；最终，由理财师带着这些产品，对客户进行一对一服务。

第四，对所有产品供应商统一收费，避免跟任何一家供应商存在特殊关联。

不管对提供服务的诺亚，还是选择了诺亚的客户，汪静波都认为：“财富管理是一场马拉松。”

“时代”的企业

在一次论坛上，谈及如何让家族企业永续发展，家族财富“富过三代”，汪静波说：“唯有让‘家族企业成为‘时代企业，回应每个时代的需求。”

“时代”的企业，需要与时俱进。这也是诺亚正在践行的路。

当下的诺亚不仅有财富管理、资产管理的线下业务，在互联网、移动互联网大潮冲击下，它还推出财富派、方舟财富等线上金融产品。

是的，诺亚又经历了一次向着互联网金融的大转型。

中欧商学院的课堂上，很多同学举例，说诺亚就是典型的要被互联网颠覆的企业。汪甚至被拉到一个微信群，群名叫“互联网颠覆金融”。虽然大家是开玩笑，但汪静波有点惊讶：“我们想颠覆金融还没有颠覆掉，现在自己却要被别人颠覆了。”

互聯网逼至眼前。要应战，或许不仅仅是顺势推出什么产品，而是有没有新维度的思考方式、以及跟上互联网速度。

诺亚有一支几百人的IT团队，成员大都来自招行、平安等传统金融企业的IT部门。要为新理财项目开发一个系统，IT团队的习惯是先规划，考虑好方方面面的事宜，再慎重地设计、写代码，最后调试。整个过程往往要10个月，有时候系统还没做出来，这个需求已经过时了。汪静波问能不能再快一点，他们回答：“我们从来都是10个月。”

在天使投资人戴志康的撮合下，汪静波认识了从腾讯出来的黄俊鹏。黄俊鹏带来的互联网团队迥然不同。他们的习惯是先迅速做一个粗糙的版本，然后根据需求快速迭代、试错，小步快跑，很快就把产品上线，投入使用。

最终，黄俊鹏带领他的团队加入诺亚互联网金融板块。一个传统金融基因的团队，与一个互联网基因的团队，融合起来不容易。用汪静波的话，“我是花了相当大成本和决心的。”

互联网改变着一切，也改变着汪静波和诺亚。

诺亚向互联网金融平台转型推出的新产品，将服务范围拓展至白领群体。之后又涉足家族办公室、地产基金、影视基金，甚至看似与金融无关的高端游学、教育等。

从这个角度而言，诺亚将逐渐成为一个平台，甚至生态，业务也将逐渐以“诺亚+”的形式无限拓展、跨界。“+”的后面，可以是价值投资行业，也可以是新兴产业，也可以是高净值人士关注的教育、医疗或文娱。

诺亚始终在呼应的，是随着时代发展，客户不断变化的需求，以及下一个财富增长高地。

诺亚之“心”

汪静波的办公桌上，放着本《京瓷哲学》。由于翻阅的次数太多，硬面的书封都有了褶皱。

她引稻盛和夫为榜样，对“心”看得重。

“心”在诺亚，体现为一种纽带，或文化。“心”散了，或缺失了，公司要出问题。

诺亚这些年一直在高速扩张。某个时候，汪静波忽然发现：团队每个人都很忙，都很累，但没有价值感、成就感。而客户投诉也越来越多：老客户抱怨买不到产品，新客户抱怨被强迫销售，“就像在航空公司你买不到票，但上了飞机发现到处是空位。”

随后，汪静波遭遇了创业最大的一次危机。

诺亚招聘了一位有摩根斯坦利工作背景的高管，带领一支“高大上”的精英团队，做地产基金。这支空降团队的风险管理全然脱离诺亚以往的轨道，所做项目几乎全出了问题，甚至还牵扯进一宗诈骗案。

事后，汪静波反思：在公司文化尚不成熟的时候，过度扩张其实是在稀释文化，要掌握好节奏与平衡。

为了塑造这颗“心”，在显性层面，汪静波引入麦肯锡团队，帮助公司梳理组织架构、人员配置。

在更“柔性”的层面，诺亚提炼出5条核心价值观。除了“专业”“创新”“诚信”“爱客户”等，还有一个就是“心灵”。

第三方财富管理行业有一点特殊，它所服务的对象，往往是多年在商海摸爬滚打、刀山火海闯出来的。一身财富、半世精明，而链接双方的又是最磨人心的金钱。“心”不成熟，人家都以为你盯着他的钱，没有办法平等对话。

汪静波笃信“心”的力量。她曾把公司最受客户欢迎的理财师的照片贴墙上，每天看，反复看，直到当具有相同气质的人出现时，她能第一时间识别。汪静波用这種方法招来的人，曾一度占到总人数的60%。

诺亚一直坚持引入一种人本心灵成长课程。这个俗称“三阶段”的培训课程，一年两期，员工自愿参加。为此，诺亚每年投入数百万元。而再加上其他多元的心灵和业务培训课程，诺亚每年花在员工培训上的费用上千万元。

带领着诺亚，从一个只有十几人的创业公司，发展成员工2800人的金融巨头，汪静波也需要时时审视自己的“心”。