汽车后市场企业核心竞争力探究

◆文/北京 张杰

从目前来看，汽车后市场还不是一个技术驱动为主导的行业。我们常常在思考，对于一个大型的汽车后市场项目，其核心竞争力是什么？

通常，汽车后市场项目的核心竞争力因素有产品、技术、供应链、人才及战略等。但从产品方面来看，汽车后市场企业不是一个产品驱动型的企业，整个产品的交付过程中，部分是人的服务，这就很难做到差异化领先；从技术方面来看，在电商企业已经非常成熟的前提下，技术并不是门槛，而且修车时更换一件新的配件成本越来越低，技术似乎变得不再那么重要；从供应链方面来看，只要有采购量，企业的角色始终是甲方，但有主动权有采购权并不能影响整个产业链,也解决不了这个行业的本质；从人才方面来看，人才十分稀缺，如何将人才协调起来发挥倍增效能是十分重要的，但把一切问题归结到人才，未免太过投机；从战略方面来看，战略决定应该做什么事，怎样做正确的事，这个技能决定企业生死，而如何把正确的事情做出来的这个能力叫运营，因此它才是汽车后市场项目的核心竞争力。

一、运营和战略的关系

汽车后市场企业当中的运营能够确保正确地做事，从而实现其制定的战略。所以，运营和战略一体两面，战略是目的，运营是达成目的的过程。例如，一场战役怎样拿下阵地，先后顺序和战力配比是司令的事，称为战略；而各级将领根据战争目标，达成一场场胜利，并最终赢得战争，称为运营。

汽车后市场企业当中的战略很重要，指的是战略能力重要，而不是具体的某个战略重要。战略能够被想出来就不是秘密，其商业模式和战略布局很容易被模仿，竞争对手也可能想出来同样的战略，所以根据商业环境变化去制定战略的能力是最考验企业创始人的。因此，战略的可复制性注定它成为不了企业的核心竞争力，而运营才是生存的根本，它也就成为了汽车后市场企业核心竞争力的关键性因素。

二、汽车后市场企业运营的三个流程

1.拆解

我们可以从宏观、微观、时间、空间及业务供需等几个维度去拆解自己的行业。比如，汽车后市场当中典型的就是区域规模效应的生意。如果企业在战略初期布局分散，在全国范围内都有进行发展,一定不利于早期的业务聚焦试验，而且会造成区域渗透率低、规模小等结果，业务数据的参考价值也会相应变低。同时，团队、资源及供应链等因素也会由于分散导致无法验证其竞争力和实现效果。

从业务供需方向来看，现在国家正在提倡供给侧结构性改革，这说明过去粗放、野蛮的经济发展模式将结束。在新的环境下，企业想做同样的产品，只有比别人效率更高，或者同样的效率比别人做的更好才有生存价值，而这一切都是需要靠运营实现。

对于汽车后市场企业而言，2014-2015年的互联网、电商补贴为什么是错误的？因为，汽车后市场需要的供给侧改革周期是需要大家沉下心来做服务、做门店升级及做供应链升级的，但大家很轻松的得到投资后就去贴补搞C端，花钱砸市场去了。笔者认为，只靠投资去经营是没有价值的。当时大量后市场互联网公司，依靠资金去补贴洗车、保养，换来了流水和交易额，但结果是一旦不补贴，企业就无法周转。实际上，供给侧才是汽车后市场企业的核心，只有当企业占领了好的供给侧，才能真正解决竞争的问题。供应链被重视起来的原因，其背后的逻辑是供应链最接近供给侧，这样对应的核心指标就出来了。所以科学拆解战略，设定目标是运营开展的前提。

2.反馈

当拆解完目标，要对关键指标进行追踪、观察及对比。在管理上有个定律，企业追踪什么就会得到什么。具体到店面，每天的夕会中收集的就是运营数据，应根据数据进行及时反馈和对比。

汽车后市场因为尚未有大型的连锁企业出现，因此对比对象的选择很重要，其中一部分可来自行业数据，另一部分可以来自其他行业连锁企业，比如餐饮、酒店甚至零售业，这种成熟体系里面都有很多数据可以对比。找到具体指标中这些行业里做的最早、最成熟、最好的去对比，这样远比停在原地拍脑袋决策要强很多倍。再比如，我们在做供应链指标对比的时候，对标对象选择的是零售的供应链；当做快修快保汽服连锁门店数据对比的时候，对标对象选择的是麦当劳、肯德基等连锁门店；当对服务团队进行培训和建设时更多的参考的是酒店行业。这些成熟行业当中成功的方法、失败的原因都可以成为我们汽车后市场企业发展的宝贵经验。

3.重构

完成了前面两步之后，我们对后市场行业有了深刻的理解，这时候会得到一大堆的数据和碎片化的指标，然后对指标进行有机的拼接，这时我们就完成了对业务的重构。重构完的业务在运营视角中，一定是可量化、可考核、可追溯的，这样才是一个合格的运营体系，而其中两个重要的方面一个是组织架构，另一个是组建团队。组织架构问题是企业运营管理中最容易出现的问题，很多是由于企业成长了，组织方式没有成长，原来的组织架构很难适应后面的企业发展，它往往容易表现在以下几个方面。

(1)组织架构不合理

笔者走访行业内的企业，经常看到明明企业已经发展壮大，组织结构不够合理，但却还在用管理的方法去弥补，领导者和高层大部分时间陷在各种会议和协调中。当一个领导的时间50%被会议占据的时候，则要检讨一下自己企业的组织架构是不是不合理了。

(2)管理者凭本能去管理团队

笔者还见过很多企业领导说到企业管理就是靠喝酒，认为酒局里可以解决一切问题。在初期，喝酒可能基本解决问题，但随着企业的发展，后面进来的高管和员工，彼此之间的距离感一定比当初创业时要多，凝聚力和战斗力靠喝酒并不能解决。此时，企业需要根据员工的情况采用不同的管理方式，有的可以采用喝酒方式，有的需要靠交流，有的就需要军队式的令行禁止。管理本身就是一种科学，要讲究方法。

(3)多业务线的管理指数级增长

企业发展的另一个特征就是多业务线的产生，这给企业带来的管理问题呈指数倍增加。多业务线式的企业会发展成为集团公司，此类公司一般都共享职能部门，比如研发、设计、客服等部门。我们会发现，资源总是有限的，当资源争抢时，先支持A还是B？组织会面临沟通成本变高的情况，而这需要从根本上把业务搞明白，对应调整组织架构，该独立的独立，该合并的合并，责权分明才能将管理效率大幅提升。

业务线的扩展，带来的另一个缺陷是业务线负责人(通常称为事业部总经理)的人才缺失。原来企业都是单一业务，除了CEO，高管岗位都是业务总监，他们有个特点是只对具体业务负责。当我们将业务总监放到新业务线上时，实际上这个人未必合适。比如，一个销售职位的人常规晋升路径是：销售、销售主管、销售经理、销售总监，但从销售总监直接放到事业部总经理，管理问题就会立即出现。如果是销售总监转事业部总经理，他的惯性思维就是特别重视销售，他不知道客服、售后部门的重要性，对客服业务的敏感度没有，这样会出现的场景是“削一半土豆放锅里煮”的指令，执行结果比较散乱，而一条新业务线需要的是一个类似CEO的人，把事业部像管理公司一样全面统筹管理起来。

那怎样解决业务主管转向综合的事业部负责人时水土不服的问题？空降永远都是无奈之下的最后的办法，轮岗应该是目前来看最好的办法，快速轮岗能够让一个单一业务主管迅速熟悉其他业务，如果学习能力强，他将很快适应一个综合管理岗的需求。

三、汽车后市场企业吸收运营人才、建立团队的方法

1.参与过创业初期的人

从创业开始，有许多管理人员跟公司员工一起努力，但是实际上，这些管理人员没有经过好的系统训练，有可能是跟随企业的发展会变成各个VP、CXO，因此，企业在后期需要对这些人进行专业的训练，他们能够在企业中生存下来靠运气，但做企业真正的管理人员，不训练的结果是没有意识去系统训练自己的员工，势必会使员工的竞争力下降。

2.参加过大型体系的人

汽车后市场不是一个成熟的具备大体系的行业，因此只能找相近行业，比如酒店里的万豪、洲际，最差也是如家、七天这类大型连锁体系，或者餐饮行业里的麦当劳、肯德基、星巴克连锁中的好体系，它们为员工提供了系统化的训练，这也就是后市场连锁里有一批家电连锁的高管闯进来的原因。因为他们在国美、苏宁等大型体系里受过系统性的训练，连锁都是有相近性的，他们不但经历过大型体系，而且接受过正规的训练。但这些人作为高管往往不够合格，因为很多人会习惯性地照搬老经验，不知道如何因地制宜，这也就是为什么空降高管失败概率比较高的原因。更何况，汽车后市场行业和一般的酒店、餐饮连锁企业差异很大。

3.建立过大型体系的人

最好的人才应该是既见识过好的大型体系，也从零开始搭建过一个好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑及方法论。所以如果有条件，最应该去找这样的人。当年，阿里巴巴找不到自己的盈利模式，面临困境，但关键时刻他们找到了GE的高管关明生做COO，重新打造了一个适合阿里巴巴的体系，后来才有了今天的阿里帝国。关明生这类人才，做事不是完全基于经验，他是知其然，更知其所以然。

四、汽车后市场企业运营中盯数据，提高效率的方法

1.每日开夕会

对于汽车后市场这种人力密集型行业，早夕会制度异常重要。早夕会不单是在门店端要开，运营涉及的中高层也需要开。管理决策靠事实说话，在互联网时代，事实就是数据，数据也是管理决策的重要依据。技术控型的企业会说他们开发的系统能够自动化出数据，而笔者要说，功能再强也得开运营会议。技术最大的优势是让人懒惰，在管理上养成懒惰是最大的副作用。我们会发现，当系统建立后，很多人不用填报表，如果再不开会议，大家对运营数据和目标的敏感度就会逐步丧失。因此，尤其是在队伍初建阶段，我们运营团队坚持用早夕会及手工报表的方式去养成目标跟踪的习惯。

夕会上要提交运营报表，针对多项运营指标，大家一起分析数据情况，然后各个业务负责人解读数据。其中，如果营业额日环比下降了2%，就要详细说明下降的原因。在很多情况下，这个数据很可能解释不清楚，但我们是要养成紧盯指标，紧盯目标的习惯。全面的数据分析，能够更公正体现业务真实状态，任何屏蔽部分数据的决策最终都会导致简单的问题复杂化，而用数据分析系统可以进行更细粒度的管理分析和统计。我们在门店端的精细化运营数据达200多项，这个如果在会议上一个个展开会成为灾难，这就比较适合放在云端，用计算机去完成统计和分析的初步加工，给管理者提供加工后的数据以便决策。

另外，如果别人按周开会，我们按日开的话最大的好处是我们能够比别人早6天知道发生了什么问题，能够提前6天解决问题，少走6天的弯路。运营讲究的就是不但比别人更聪明，还要比别人更努力，有了按日迭代的运营数据，接下来要构建的是一套科学的决策机制。

2.做好决策

管理中常说，当好企业领导两项最重要的技能就是识人和断事。识人前面已经说过，断事说的就是如何决策。传统企2业领导，习惯了一个人决策，一个人承担所有责任，当然也一个人承受所有员工的批评。在初创期，优势是快速决策，反正企业处于起步阶段，蒙对哪个算哪个，但一旦当业务稳定时就需要科学决策。科学决策的基础是建立决策委员会，制定决策规则，用数据说话。制定科学决策的目的是在保证一人决策风险的前提下，尽可能提高决策准确度和效率。

3.盯紧数据

无论是数据还是精细化管理，甚至高效决策，其目的是什么？提升企业效率这个答案，对也不对。说对，是因为运营是个逆人性的工作。其实，从行为学上讲，每天将管理层组织在一起对着一堆数据复习是个很行为艺术的事，但这一切的过程管理都是能保证结果很好达成的有效手段。此外，目前也没有更好的办法去实现企业商业运营的结果。说他不对，是因为一个好的运营体系一定不是越管越累，而是组织越大时间越长管理越轻松，越来越可以实现自动化。作为一个管理者，应该使每个下属发挥的业务效能都不比自己差。管理到了最后，管理者应该成为“搭台者”，让下属更符合人性的发挥“唱戏”。因此，提升效率并不是目的而是在优质运营下结果的自然呈现。