黄陈宏 戴尔数字化生态

孟德阳

合并后营收达740亿美元的戴尔科技集团已经成为世界上最大的私人IT企业。

1972年，在一次家庭聚会的大巴上，诺伊斯把一片晶元举过头顶，向车上所有的亲戚说：“它将改变世界，完全颠覆你们的家。未来你们甚至不需要现金，一切都将是电子化的。”

诺伊斯与戈登摩尔在1968年创立了一家名为“摩尔-诺伊斯电子公司”的企业，后来，这家公司改名为英特尔。神奇的是，随后几十年，摩尔定律几乎成为IT发展的一条铁律。

诺伊斯家庭聚会的12年后，正如他所料，计算机的成本和芯片的计算能力都出现了巨大的变化。一名来自德克萨斯的小伙儿因为认识到电脑将成为20世纪最重要的工具并立志在PC领域有所建树而中途退学。彼时的迈克尔·戴尔年仅19岁，以他的名字创立了戴尔公司。而在此之后，新技术不断冲击着那些曾经一成不变的经典理论。

“戴尔公司的使命是让所有人都用得起计算能力。”戴尔全球资深副总裁、大中华区总裁黄陈宏博士在2016年戴尔科技峰会上表示，“有数据预测，未来15年计算能力将提高1000倍。届时复杂的计算将变得简单。”

计算能力的快速提升让企业和行业的商业模式面临变革，有统计称，未来10年内40%的财富500强公司将不复存在，而目前戴尔对4000名客户的调查显示，有48%的公司根本不知道3年后行业会成为什么样。

无论对其他企业还是戴尔公司，顺应数字化变革趋势是必然选择。

在2013年，迈克尔·戴尔宣布，公司完成私有化并加大转型力度，随之而来的是不断投资和收购。2015年，戴尔公司斥资670亿美元收购EMC公司，2016年9月整合完毕后，戴尔公司更名戴尔科技集团（Dell Technologies），除戴尔公司传统的IT业务外，还包括EMC、Virtustream、SecureWorks、VMware、Pivotal、RSA等6家公司，业务覆盖高端存储、云计算、IT系统安全等各个方面。“与EMC合并后，我们是业界唯一的端到端IT云计算解决方案供应商，从客户端到数据中心。”黄陈宏说。合并后营收达740亿美元的戴尔科技集团已经成为世界上最大的私人IT企业。

从支撑到决策

“如果以往IT做不好，可能是比别人走得慢一些，现在IT做不好，企业可能就没了。” 一位保险公司首席信息官这样告诉《英才》记者，这也代表了当下金融机构以及更多传统行业企业所面临的焦虑。

“数字化转型不只是IT行业的事情，传统行业存在同样的问题，不转型就跟不上。”黄陈宏在接受《英才》记者专访时开门见山。在上世纪20年代，财富500强企业的平均寿命是67年，如今只有15年左右。

他将企业数字化转型的原因归结于以下几个方面：首先是大数据的应用——数据挖掘与积累让智能化分析成为可能；第二是计算能力的提高，使运用、分析这些数据成为可能，技术将越来越智能化。

因此，黄陈宏认为，IT对于传统企业来说，正在从一个支撑系统变成决策依据。换言之，企业的领导人只有通过IT系统对数据的分析，才能进行决策。

无疑，这对于传统企业的决策流程和决策方式构成了重大冲击，在上述戴尔客户调查中，有78%的公司都非常担心完全数字化的公司对其自身构成的挑战。

麦肯锡曾经对全球企业的数字化程度进行过评估，评分最高为83分，最低为零分，平均分数为33分。评判企业数字化程度的指标包括：业务模式数字化转型、数字化人才投入、IT系统在数字化过程中的作用、持续创新能力以及是否能做到“实时”的企业。业界认为，如果数字化程度低于平均水平，未来2-3年内要么被淘汰，要么企业被迫转型。

黄陈宏举了一个例子，就是谷歌收购的一家智能家居硬件公司Nest，后者是一家室内温度控制器公司，通过与谷歌在互联网领域资源的整合，这家公司正在颠覆传统工业能效管理巨头。这种跨界、“降维”式的打击在数字化时代随处可见。对手可能并未在视距内，但却对企业，乃至所处行业构成了巨大威胁。

“技术变化太快，商业模式也变化太快。”黄陈宏感叹到，“站在我们的立场上，现在解决方案也成熟了，数字化转型是不可逆转的趋势。企业应该顺应这个趋势，无论是制造，还是传统工业，都能发展到一个新高度。”

在大中华区市场，戴尔中国4.0战略也随着集团整合的逐步完成而深入推进。按照黄陈宏提出的战略，目前包括资金投入、创造就业、创新投资、与中科院合作研发等目标都已经出现实质性进展，与中科院自动化研究所共同研发的人工智能平台“诸葛·深知”正是为了顺应中国企业在数据处理方面、运算方面的需求。

据黄陈宏介绍，考虑到大中华区业务的复杂性，戴尔与EMC暂时不进行业务整合。

多元化的必要性

技术的快速迭代对于组织管理的要求也发生了较大变化，以往多层级，复杂的管理条线不得不转变成扁平化的快速反应组织形态。同时，为避免同类思维带来的“盲区”，企业内部多元化程度也正在影响着其未来“破坏性创新”发生的幾率，戴尔公司发现，在顺应数字化变革带来的快速迭代，多元化对于其自身发展至关重要。

人们乐意将独特“生态系统”看作是互联网时代优秀企业的特征，而生态系统实际上并不止于业务层面，企业内部的人、文化生态似乎对创新与变革更为重要。

戴尔亚太及日本地区多元化和包容性主管古淑芬（Sophie Guerin）告诉《英才》记者，目前戴尔企业价值观得分是91%，行业平均水平是78%。迈克尔·戴尔多年以来一直推动建立多元化的企业家精神。

为此，戴尔特别在内部设置了员工资源小组（ERG），通过将不同兴趣和特点的员工组建成一个类似于企业内部社区的组织，来提升企业对不同类型员工的关注。在全球范围内，戴尔共设立了11个ERG，戴尔的高管作为一些ERG的主管领导（被称为支持者），也会经常参加ERG的活动。黄陈宏就是其中之一ERG：GenNext的亚太区主管领导。

“我们并非将全球的ERG策略复制粘贴在亚太地区就行了，而是要根据当地的情况进行一些调整。”古淑芬说。

据她介绍，ERG项目提高了戴尔员工的留存率，员工能够更加投入工作，这不仅是对于戴尔，对于任何一家转型过程中的企业来说，统一的价值观无疑都将减少变革过程中的阻力。

“第一是思想的转变。”正如黄陈宏在总结数字化转型时所言，再是想清楚业务发展、站在竞争的制高点以及企业流程改建。