扎根现场紧贴市场提升精益运营能力

2017-03-22

中国钢铁业 2017年12期

马鞍山钢铁股份有限公司（简称马钢股份）是我国特大型钢铁联合企业。目前拥有世界先进的冷热轧薄板、镀锌板、彩涂板、硅钢、H型钢、高速线材、棒材、高铁车轮生产线，形成独具特色的“板、型、线、轮、特”产品结构，具备1800万吨钢配套生产能力。

一、提升精益运营能力的背景

2016年，整个钢铁行业整体经营业绩不够理想，行业陷入亏损的境地，马钢也遭遇了同样的困境。企业经营困难，外部严峻的市场形势是主因，但更要眼睛向内，查找不足，勇于改进。

（一）技术力量分散，难以形成合力的问题

马钢的厂区地域跨度大，仅板带产品的主体就分为南、北两个区域，跨越马鞍山的南北，相隔数十公里，此外还有远在百公里之外的合肥板材公司。生产线众多，从炼钢到连铸、从热轧到冷轧，产线几十条。而公司的生产制造、设备、产品研发等管理部门又分散在不同的地方办公，制造单元内部的工艺技术、机械、电气技术人员也在不同的区域办公，技术力量无法集中，解决问题的效率不高，各部门之间的沟通协作无法做到无缝对接。

由于技术人员不能全天候跟踪在现场，难以做到及时跟进现场生产进程，生产现场发生问题时，技术人员无法快速应对处理突发状况。对订单的评审由于涉及到多个部门，难以做到快速有效的评审，甚至会影响到订单的及时交付。技术人员不在现场，技术人员的优势难以发挥，不能将更多时间投入到发现现场问题、解决现场问题和预知现场问题的工作中去，也就难以做到带着问题工作在现场、思考在现场、创新在现场。

（二）提升顾客满意度问题

随着公司产品结构调整、转型升级的不断深入，马钢汽车板、家电板、硅钢等高档产品持续放量，大量的高附加值产品陆续投放市场。与此同时，用户对产品质量的要求也越来越高，产品个性化需求越来越多。如何进一步拓宽市场、扩大用户群，满足用户的个性化需求，支撑公司由生产制造型向客户导向型的战略转变，仅依托当前单一化的产品质量异议为主的售后服务工作，已难以有效应对复杂的市场行情变化，无法满足用户日益增长的产品服务需求。这些都对马钢当前的客户服务工作提出了更高和更全面的要求，马钢客服工作面临重大机遇和挑战，迫切需要建立一个包含售前、售中、售后各阶段的完整的客户服务体系，以持续提升产品竞争力和顾客满意度。

（三）适应产品结构调整的问题

马钢生产经营方式和产品结构已发生重大变化。从“十五”以来，马钢实施一系列重大的结构转型战略举措，经营方式发生了翻天覆地的变化。钢材产量从不足800万吨迈向了1800万吨,市场份额和布局逐渐优化，形成了以华东市场为主、以华南市场和中西部长江流域市场为辅的产品投放市场。

产品结构从以长材为主转向以板带为主，逐渐形成三个板块、五大类别、十个系列的新型产品结构。产品用户群从以建筑行业为主转向了以工业制造为主，稳定和开发了一大批分布于汽车、家电、工程机械、油气运输、轨道交通、石油开采等众多行业的用户。产品质量从低端流通材转向中高端精品钢材，高附加值、高盈利产品比重逐年增加，产品结构增效取得重大进展，成为公司经营创效的主力之一。

钢材供需失衡长期延续，产品销售竞争激烈。2011年开始钢材产品进入长周期的低迷走势，同质化竞争激烈，产品销售极其困难。特别是近两年在国家宏观经济进入新常态以后，制造业用户的需求持续萎缩，钢铁行业发展面临巨大压力，销售接单困难、市场风险高是钢材销售面临的长期困难。虽然2016年钢材价格触底反弹，但市场长期向好的动能不足，且从历史情况看钢材价格仍处于较低水平，销售利润率普遍偏低，调整产品结构、推进产品升级是提升钢材盈利能力的最主要途径。

宏观经济结构调整，下游行业的转型升级步伐加快。随着国家层面部署中国制造2025、供给侧结构性改革、互联网+等战略工作，制造行业转型升级步伐加快，同质化、标准化的钢材产品的使用逐步缩量，发展个性化的产品，满足个性化的用户需求，是钢材销售不得不面对的问题。下游行业用户的服务需求越来越高，关注点早已不局限于产品质量、交期、价格，更关注钢铁企业能否提供精准服务、个性化服务，满足潜在需求和期望值。因而，钢企从钢铁材料制造商向钢铁材料服务商转型是大势所趋。产品直供必将成为钢材销售主流，只有面向终端直接开展销售工作，才能准确识别需求、满足需求，进而才能提供精准服务，提升产品销售水平。

马钢自身营销竞争力与先进同行相比存在明显差距。销售公司传统的工作模式，在面对新常态市场形势时，暴露出一些弊端，顾客与市场定位准确性、营销过程的运行效率、客户服务满意度均受到不同程度制约。

（四）提高板带订单兑现率问题

受制造水平、订单结构、设备等各类因素影响，小订单、新产品、极限规格等产品订单兑现率仍然较低，随着市场形势的进一步恶化，势必对外部抢占市场订单，内部生产降本产生较大影响。

从订单兑现来看，制造单元的质量改判、生产稳定性、设备保障不足等仍然是影响订单兑现的前几位因素。产销衔接需要进一步加强，生产计划、工艺技术、质量一体化管理体系的优势需要进一步发挥。

以客户为关注焦点，掌握公司销售动态，识别客户需求，强化订单评审，订单分类管理机制还需要进一步完善，这也是实施交货期承诺，支撑销售人员抢抓订单的需要。在订单执行管理方面，对订单执行过程的跟踪控制和分析评价还需完善，订单兑现水平，特别是汽车板订单、出口订单的兑现率还需要提高。

（五）成本管控精细化问题

传统的成本管理模式存在诸多弊端，不能适应成本管控精细化的需要。钢铁生产是长流程作业，庞大的体系、数千种的投料、连续的运转，环环相扣，任何一个环节出现问题，都可能导致成本失真，导致无法进行正确和科学的决策。在实施日成本管理之前，虽然马钢有以财务为核心的整体SAP系统承担核算工作，但仍存在以下问题：成本核算时效性差；成本管理意识参差不齐，意识淡薄；成本管理职责不够明确等。

为适应钢铁行业持续高成本、低盈利新常态的需要：近年来由于钢铁产能的持续增长，落后产能未能有效淘汰，加之全球经济的持续低迷，钢铁产品消费有效需求不足，全球钢铁市场竞争进入白热化，整个钢铁行业经营状况不容乐观。

钢铁行业的高成本、低盈利已成为一种新常态。原材料价格下跌的幅度远远不能弥补钢价下跌的损失，在钢材市场回暖向好遥遥无期的预期下，内部挖潜，降本增效必将是企业唯一的生存出路，在多变的市场环境和激烈的市场竞争下抓好生产成本动态归集、过程控制至关重要。

成本控制的前置和及时性显得尤为迫切，日成本管理将事后核算分析前移至事中过程控制，为辅助生产经营决策、建立指标优化设计长效机制提供有效的数据分析依据。“日成本”管理正是为了适应这一需求应运而生的。

完备的信息化平台为实施“日成本”管理提供了可能。马钢早在2002年就实施了产销一体化的信息化工作，2006年底启动整体信息化工程，进行了业务流程的全面梳理和再造，2008年公司整体ERP系统正式上线，公司的计划、采购、生产、销售、物流、财务等主体业务流程均在SAP系统开展，形成了以财务为核心，以LES、MES、APO、PIS等各级系统支撑的完备的信息化体系。公司所有业务数据均上传SAP，实现了数据集成和共享，为实施“日成本”管理提供了可能。

二、主要实践及做法

（一）技术人员扎根现场，提升产品制造水平

1.深入现场接地气，凝心聚力解难题

竞争在市场，竞争力在现场。公司聚焦“两大战场”的第一站就是现场。“技术人员进驻现场是公司‘以变革求突破、以担当保家园’的重要举措。”要让优秀人才聚焦生产一线，工作在现场、思考在现场、创新在现场，这是实现生产经营稳定、持续改进产品质量、深化系统联动降本的根本需要。公司于2015年10月策划要让制造、设备、工艺等技术人员组成跨部门的现场服务小组，扎根一线、现场办公，快速有效的解决现场问题，切实提升制造水平。

2.技术引领，创新驱动，促进制造水平上台阶

现场技术人员以提高市场占有率为目标，以产品质量稳定提升为突破口，对产品质量进行持续改进，全面提升产品质量和品牌影响力，有力的支撑了营销团队开拓高端产品市场和用户。

3.稳定过程控制，持续改进产品质量

高炉是马钢的生命线，是生产经营的基石。现场的炼铁技术团队紧紧围绕保障高炉稳顺这一中心任务，建立了高炉体检机制和外部保障预警机制，实现了高炉长周期稳定顺行。与此同时，通过原燃料采购、库存控制、烧结、球团、焦化等工序紧密结合，系统联动，快速反应，逐步摸索出低库存下的动态运行模式，使原燃料质量稳步提升，经济技术指标显著改善，铁水成本不断下降。

设备技术人员共同成立了焊机、信息化、炉子、自动化、轧钢机械、液压动力、防腐环保、磨床等9个设备专业团队，有计划地开展设备技术攻关。通过积极吸收和应用新技术，设备稳定性和技术指标改进成效显著。

（二）建立“五位一体”客服小组，服务好客户

1.建立工作流程与明确工作职责

2.识别客户特殊需求，开展产品外设计

3.建立用户抱怨分级管理制度

4.问题快速跟踪处理

5.建立“五位一体”小组绩效评价机制和月度例会制度

（三）销售、计划、制造三者联动，深入推进精益制造

坚持以客户为关注焦点，以确保质量稳定和订单按期交付为核心，深入贯彻精益生产理念，实现生产计划、销售、制造单元三者联动，有效释放优势产线的产能。

紧扣市场变化，动态调整、优化铁水资源调配和关键机组工序间物料平衡，重点提升优势、订单充足产线的产能。优化订单不足产线的排产方式，实施公司高效化生产，支撑公司生产经营效益最大化。

完善和创新订单管理。以客户需求为关注焦点，建立了客户个性化需求的快速评审、应答机制，支撑销售接单。

建立产品质量红黄绿灯预警机制，定期通报红黄灯预警产品，对亮灯预警产品及时组织设计单元、制造单元共同研究解决方案，制定行动计划并验证整改措施，对验证有效的措施固化进入技术标准，努力消除“红灯”产品，减少黄灯产品，提高订单兑现率。

实施产销沟通无缝化机制，快速调整生产计划，适应订单组产交付需求。建立机组月度计划排产模型。根据订单生产进度，动态调整生产计划，满足客户需求。

通过计划预排方式，进一步释放部分工序如板坯清理、平整等瓶颈工序产能，提升保供能力。实时掌控机组生产运行信息，优化计划排程以及计划下发流程，调动生产单元计划、设备、工艺等保供能力，支撑生产作业计划的有效、准时实施，提升生产作业计划的有效兑现。以确保汽车板等重点产品订单按期、保质交付为目标，加强订单生产过程控制，严格控制订单执行和结转，对未完成目标产线分析和制定改进措施。

通过推进产销信息化、一体化排程系统升级改造，完善信息化系统功能，实现客户交货期应答机制、订单动态管理、订单生产过程信息跟踪共享。

优化组产模式。以边际效益为考量，坚持优势资源向关键产品、产线倾斜，确保满负荷生产；未满负荷生产产线实行阶段集中组产和避峰就谷组产，有效降低各类消耗。

（四）完善经营决策体系，提升两头市场经营能力

1.贴近市场实施精益采购，推动采购降本创效

提高市场研判和经营决策能力。有效跟踪、研判、把握市场变化。

灵活调整采购策略，提高采购集中度和性价比，有效发挥采购对全局降本的重要支撑作用。以市场化为原则，大力推行招标定价、对标定价、成本定价，在同等质量、价格、服务条件下，贯彻先内后外、先近后远的采购策略。建立完善分级的供应链责任体系。联合供方打造安全、稳定、高效、可持续、有竞争力的供应链。

2.打造面向市场的营销新模式，提高销售创效水平

以客户为关注焦点，以发现需求、引领制造、拓展渠道，扩大直供、提高售价，做好服务、控制风险为重点，推进“坐商”向“行商”转变，构建面向市场的新型营销模式。创新产品组合定价方式，满足不同用户多样化需求。实施品牌营销。调整市场布局，提升区域市场份额。完善渠道建设，实现渠道多元化。增加终端用户群数量，提高产品直供比。大幅提升客户服务水平，打造具有竞争力的产业供应链。3.加快产品结构调整升级，扩大产品创效

强化技术创新支撑，持续提升产品品质。以市场为导向，以现场为平台，以技术创新为支撑，大力培育和开发优势产品，快速提高产品市场竞争能力和创效水平。深化产品结构调整，向结构调整要效益。

（五）日成本核算系统，实现“按日核算、精细管理、对标分析、事中控制”

1.建立健全日成本核算常态化工作机制

为真正发挥日成本管理服务于生产，及时发现现场问题进行事中控制的作用，确保数据的及时性与准确性，定期召开日成本推进工作例会，各制造单元成立日成本管理推进小组，认真梳理日成本核算中存在的问题，对日成本数据进行分析。并由企管部会同计财部对日成本核算工作流程进行梳理，制定日成本管理制度。

2.详细的报表系统为数据跟踪分析提供了有效手段

为直观展示日成本核算的结果，同时为了便于数据跟踪和分析，采用Finereport软件从SAP平台和日成本核算平台抽取数据，进行处理加工，提供到工厂、产线、产品大类、钢种层次的日成本汇总表和明细表，同时提供各种图形界面的分析报表。

3.利用信息化手段支撑日成本核算与分析

做好日成本核算工作，必须加强全程控制，抓好每一环节。在设计环节，信息化系统必须科学有效、运行可靠，BOM定额必须精细、合理，消耗必须分到产线直至产品规格，确保最佳设计。为此，经过反复论证沟通与论证，设计建立起日成本核算平台，开发了日成本核算报表系统。

4.加强日清日结管理，逐步改进日成本核算手段

铁前系统，因订单数量较少，各单位在保证每日核算数据及时、完整地反映到日成本核算报表上的同时，更在日核算数据准确性上下功夫。

由于日成本核算工作的扎实推进，真正实现了成本控制关口前移，使生产制造的每一个环节成本都在管控范围内，从而最大限度地提升了经济运行质量和效益，推动了降本增效工作向深度和广度进军。

（六）实施重点产线设备精度管理，建立设备功能评价系统

1.强化设备基础管理，为产品品质提升提供支撑

马钢设备管理顺应品种质量和市场要求，将设备管理从控故障保稳定向保功能提精度转变。围绕产品“质量控制点”，推动“设备、技术、生产及维护”四方协同，推进全员参与设备精度管理，以降低公司产品内部质量缺陷，提升产品质量。

加大设备信息化系统建设，提高设备状态把控能力。精度管理系统在一钢轧、四钢轧、冷轧、特钢、长材等主要产线建成投运。实现了设备信息传递及时准确，设备维护处置高效。

2.“四个融入”创新思路

为落实“聚焦两大战场”要求，2016年设备系统创新性提出 “四个融入”工作思路：一是专业融入；二是工艺融入；三是现场融入；四是市场融入。

3.设备功能精度评价系统的应用

随着市场要求和钢铁行业生产经营形式的变化，新产品、新规格研发都对设备精度提出新的要求。为支撑公司发展战略，提高公司核心产线的产品档次及新产品开发能力，发挥设备的保障和支撑作用，保持设备状态，提升设备功能和精度，设备管理部门持续推进设备功能精度管理。

三、提升精益运营能力的实施成效

（一）产品质量持续提升，内外部质量损失持续下降

自2016年开始实施技术人员进驻现场、合署办公以来，板带系统质量损失指标改善明显。相比2015年，2016年公司内部质量损失减少379.24万元；外部质量损失减少363.03万元；质量总损失减少742.27万元。内部吨材损失下降0.42元/吨，降幅5.18%；外部吨材损失下降0.28元/吨，降幅34.20%；质量总损失下降0.70元/吨，降幅7.82%。

高炉长周期稳定顺行突破1000天，累计铁水成本低于行业平均水平2.88元/吨。

通过推进“技术人员进驻现场，合署办公”工作，增强了技术人员扎根现场、贴近现场、服务现场的意识，加强了专业团队中各成员之间的技术沟通，提高了现场处理问题的效率。在现场思考、在现场沟通、在现场解决逐渐成为技术人员新的工作习惯。

开发个性化牌号将客户要求固化，识别用户的特殊需求。与科研院校合作，开展技术攻关，解决现场生产中的难题。

（二）精益生产成效显著效果

现场技术人员协助钢轧系统各产线，通过优化工艺、避峰就谷、释放产能等措施实现降本增效。计划产量兑现率100%，订单条目兑现率84.79%。

连退带钢跑偏攻关取得明显效果，为连退机组稳定生产提供了先决条件。

通过成品机组的切边设备能力及切边模式优化攻关，成功实现厚规格低合金高强钢产品的成品工序单切边组产能力，提高酸轧机组生产速度，有效的释放了酸轧产能，为销售增加汽车板订单提供有力支撑。优化生产计划排程和接单规则，梳理和优化四钢轧入炉板坯长度及薄规格带钢热轧商品材规格过渡，解决薄规格酸洗板及冷轧基料甩尾、温度难命中等轧制不稳定问题，提升机时产能。

（三）客户满意度持续提升，质量异议降幅显著

聚集研发、生产、技术、销售等团队力量组建的“五位一体”客服体系团队，从售前、售中和售后提供全流程产品服务和技术服务，受到客户的一致好评，有力地提升了客户满意度并大幅降低了产品损失。有力地支撑了公司EVI项目，树立了良好的市场形象和公司品牌形象，为2017年公司280万吨汽车板订单提供有力的技术服务支撑。

（四）精益采购得实效销售创新获佳绩

推进系统联动，铁矿石采购竞争力稳步提升。对现货进口矿采取“避峰就谷”采购，强化内部系统联动。在全国55家钢企对标中，2016年进口矿累计采购成本排名第7位，低于行业平均成本28.77元/吨，采购竞争力进一步提升。

准确把握市场趋势，提前锁定资源、锁定价格，硅锰、硅铁等品种实现降本约900万元，微碳铬铁、钼铁降本约1000万元。全年耐材和辅料共降本约9000万元。

全力推动招标降本，招标品种和范围进一步扩展和延伸，科学策划招标方案，合理运用采购策略，全年降本1800万元。

互为市场合作取得新成果。一是继续推动煤钢互保的合作，2016年拓展了轮轴、特钢、硅钢等高附加值产品的销售，全年共销售钢材约36万吨。二是在煤钢互保的基础上，积极开拓供方市场，共销售车轮、环件、硅钢、彩板、家电板、冷轧卷、H型钢等20余种高端产品10万吨。

2016年销售钢材1474.8万吨，实现税前销售收入386.4亿元，较2015年相比销量增加53.1万吨，销售收入增加60.3亿元。

销售板带材916万吨，出口118.5万吨。汽车板214万吨，同比增加41%，品种钢销售占比达到78%，较2015年增加5个百分点。新增板带终端用户170余家，直供比达到66%。销售渠道高端化，合资品牌主机厂供货占比增加，2016年达到14%（2015年10%）。渠道服务化，通过加工中心加工配送的比例2016年达到53%（2015年44%），实现了深加工服务增值。渠道龙头化，行业内知名主机厂客户数量增加，目前重点战略客户销售占比达到25%（2015年20%）。汽车板主机厂直供客户达到25家，三方直供的汽车配套厂数量达到51家，总直供数76家（2015年52家）。开展了EVI技术服务，2016年共完成17家主机厂38个车型合计1146个零件的认证和试模。

（五）产品结构调整效果

2016年结构调整取得了重大进展，品种钢占比达到45%。汽车板实现自投产以来连续十年高速增长，国内市场占有率达到7.5%，进入了行业第五位；硅钢销售55万吨，高牌号同比增长38.6%；家电大类产品销售312万吨，稳居国内行业前三位。出口销售新开发了35家客户，品种钢销售占比达到44%。

产品认证快速推进，高速车轮通过中铁检验认证中心（CRCC）认证，新开发的3种GE机车轮通过AAR认证；汽车板通过上汽、长安等重要主机厂认证；酸洗家电板通过美芝、艾默生等压缩机厂认证；特钢产品通过压力设备认证（PED）。

（六）以“日成本”核算为核心的成本管理新模式成效显著

2016年，借助日成本核算平台，各制造单元加强了日清日结管理，提高了全员成本控制意识，提升了公司现场标准化作业水平，使日成本管理真正为生产服务，起到了事中控制的作用。

日成本核算在公司精细管理和降本增效工作中的效果日益凸显，通过对日成本核算结果的差异对比分析，及时发现管理和技术上的问题，及时加以改进，形成成本管控的良性循环。利用信息化手段开展日成本核算和分析的成本管理新模式全面得到应用，成本管理的精度、细度、广度、深度大幅提高。通过日成本管理工作的开展，细化了公司各项管理，绩效明显，炼钢工序成本达到行业平均水平，轧钢工序成本进入行业第一梯队。

2016年，马钢得益于日成本工作的深入开展，在降本增效方面取得了不俗的成绩，全年实现制造成本比2015年降低76665万元，产品结构调整增效78622万元，股份公司利润总额136858万元。