复盘浙报集团的转型之路

郭全中+胡洁

【摘要】复盘浙报传媒转型路径，一把手、市场化、资本化、上市、互联网、大数据是其转型的关键词，虽然这些经验不能被其他传统媒体完全借鉴，但是其转型理念是值得学习的。其转型理念就是站在未来进行战略布局，在提升自身市场化能力的基础上，利用资本的力量为转型加速。

【关键词】一把手；资本；浙报集团；转型

近些年来，在传统媒体一片萧条的时代大背景下，浙报集团逆势增长成为萧条中的一抹亮色，取得了转型的阶段性成功。浙报集团是如何进行转型的？转型的关键点是什么？复盘其转型过程才能够真正找出可以成功借鉴的经验。

一、市场化、资本化：为上市做好准备

我国媒体长期以来采取的是“事业单位企业化管理”的运作模式，本质依然是事业单位体制，一方面导致市场化能力严重不足，另一方面采取自我积累的发展模式而不善于利用资本市场，但浙报集团很早就进行了市场化和资本化的探索。

（一）不断培育市场化能力

首先，建立起较为完善的集团化管理体制。1996年1月15日广州日报报业集团成立，成为我国第一家报业集团，此后全国各地有40余家报业集团成立。报业集团成立之后，集团公司采取什么样的管理体制就成为一个重要问题。大多主要采取三种模式：一是中央级报业集团换了名称但是管理体制并没有进行根本性的变革；二是不少省级报业集团为了避免集团公司内部过度竞争，采取组建集团公司整合旗下媒体的所有经营性业务的模式，这种模式表面上看是节约了资源，但是由于缺乏有效竞争而导致市场化能力较弱；三是建立起集团化母子公司管理体制。这种模式虽然存在一定的资源浪费，但通过内部竞争有效提升了市场化竞争力。

2000年6月25日，浙江日报报业集团成立，其采取的是母子公司管理体制，具体表现为“一媒体一公司，两分开一本账”。“一媒体一公司”是把浙报集团旗下从事经营的部门和单位全部改制成公司，从而更好地发挥其市场主体的积极性、主动性和创造性。当时浙报集团旗下有17报3刊1网站共21家媒体，在实现采编与经营两分离的基础上，经营部门组建为媒体公司。在组织制度上，媒体公司董事长由媒体总编辑兼任，也就是说，媒体一把手要对宣传业务与经营业务部门的干部人事、资产财务、考核监督等负总责。“一媒体一公司”的管理体制使得浙报集团旗下不同媒体都成为真正的市场主体，给予了各媒体比较充分的创新空间，调动了媒体生产经营人员的工作积极性，有效地提升了劳动生产率。“两分开一本账”的具体含义是指，单个媒体与对应的媒体公司实行“一本账”，两个单位的工资总额以及两家单位领导层的奖金计划都与“一本账”的最后利润结果紧密相关。在“一本账”体制下，不仅媒体公司追求经营业绩，而且编辑记者也积极提升办报质量，考虑读者的需求，实现报纸产品的优化和节约生产成本，维护报纸的品牌形象，这种管理方式为采编与经营的良性互动提供了更全面、更深入的保障。

“一媒体一公司，两分开一本账”严格按照国家相关政策的要求实现采编业务与经营业务的两分开，但是在实际运作中为了更好地按照现代企业制度的规律运作，采取一本账的方式既保证了报业集团的正确舆论导向，又遵循了报业的产业特性。

其次，集团公司的董事会真正运作。虽然很多报业集团成立了集团公司，也成立了集团公司董事会、监事会等，但是绝大多数董事会和监事会都流于形式，并不能发挥实质性作用。例如，不少报业集团的董事会、监事会不仅人员组成不够合理，而且基本没有召开过会议，更谈不上实际运作。而浙报集团的集团公司不仅形式上健全而且实际上有效运作。例如在投资决策权方面，很多报业集团的集团公司基本上没有投资决策权，而浙报集团的集团公司有2000万元的投资决策权，2000万元以下的投资集团公司就可以决定而不需要报业集团决定，虽然后来集团公司的投资决策权上收，但在浙报传媒上市后，上市公司有了更大的投资决策权。

再次，积极拓展房地产等多元产业。进入21世纪以来，我国的房地产价格飙涨与房地产市场极其繁荣，报业集团由于拥有政府资源的优势，就采取各种方式进入房地产领域，房地产利润成为一些报业集团的重要利润来源，有些甚至占比50%以上。浙报集团很早就认识到房地产市场的巨大机遇，早在2005年8月，浙江日报报业集团和绿城集团共同组建了浙江报业绿城投资有限公司，各自持股50%。公司借助浙报集团和绿城集团的资源、资金、品牌和团队优势，积极进军二、三线城市的房地产市场，不仅在浙江省内，而且在山东、福建等地都开发了不少大项目，收益甚丰，来自房地产的净利润一度超过报业的净利润。尤其需要指出的是，浙报集团与绿城集团的房地产项目合作，回报很高且风险锁定。虽然房地产项目净利润可观，但是由于房地产项目需要较大的资金量且受到宏观调控的影响，风险很大，浙报集团逐步缩减运营模式较重的房地产产业，现在基本退出了房地产业。

（二）资本化运作能力大幅度增强

第一，理念上高度重视资本运作。金融业是所有产业皇冠上的明珠，资本也是传统媒体转型的有效杠杆和利器，但是由于传统媒体长期以来采取的是“事业单位企业化管理”的运作方式，通常采取的是自我积累的发展模式，最多也就是在子公司层面引入战略投资者而已，而集团化资本运作的理念很淡薄。浙报集团在资本运作方面是醒悟得很早的，早在1999年，现任贵州省委书记、时任浙江日报报业集团社长的陈敏尔就提出了“传媒控制资本，资本壮大传媒”的发展思路，开始把资本运作提到议事日程上来。

第二，组建基金进入投资业务。2001年，浙报集团成立了浙江新干线传媒投资有限公司，它是集团全资的资本经营管理平台，成功投资了十余个项目，其中大立科技、亚厦股份等已成功上市。此外，新干线投资公司还管理着两只基金，资金规模超过10亿元。2008年，成立了东方星空创业投资有限公司，该基金由浙江日报报业集团牵头，联合中国烟草总公司浙江省公司和浙江省财务开发公司共同组建，基金规模为5亿元人民币。该基金也開了国内文化传媒业以媒体集团牵头组建文化产业投资基金的先河。截至2015年3月31日，浙报传媒及东方星空已累计实现投资9.76亿元，尚未出售的股权和项目市值超过32亿元，同时还发起、参与新媒体基金、新线影视基金、艺术品基金、游戏产业基金及游戏专项基金，其中已经完成了3.79亿元的基金募集和管理。新干线和东方星空成功投资了华数传媒、宋城演艺、随视传媒、唐人影视、铁血科技、缔安科技等数十个项目，其中缔安科技、铁血科技、唐人影视三个项目已经成功挂牌新三板，爱阅读、东方嘉禾、海誉动想等一批项目也在积极筹备挂牌新三板。2015年2月，东方星空减持新三板挂牌公司随视传媒股份，10月份减持华数传媒公司股份，2015年全年实现净利润38204万元，同比增长400%。

第三，培养了一支水平高的投资团队。国内报业集团在开展投资业务时，基本采取两种模式：一种是委托给专业团队进行管理，另外一种是自己组建投资队伍。浙报集团采取的是后一种模式。浙报集团以新干线、东方星空、传媒梦工场以及浙报传媒集团股份公司为投资平台，逐渐成为國内第一阵营的文化产业战略投资者，投资团队紧跟市场前沿，对新机会有很强的敏锐感，除了投资收益甚丰之外，还帮助浙报集团更好地找准转型道路。浙报集团相关资料显示，2011年浙报集团所属投资板块（不含上市公司浙报传媒），资产总规模为10374万元，自有总资产为6000万元，投资团队有14名成员。2015年投资板块总资产为37552万元，自有资产为11000万元，投资团队有19名成员。东方星空2011年资产总规模为57554万元，净资产55784万元，2015年总资产规模为149549万元，净资产146471万元。

第四，兼并收购县市报。浙报集团在2003年底兼并省内9家县（市）报的基础上，依照“一媒体一公司”的思路，与当地党委、政府协商，组建了浙报集团公司控股、地方政府参股成立县（市）报公司。从2004年6月起，浙报集团先后和上虞等9家县（市）合作组建县（市）报公司，通过51%控股资本链接浙报集团和县市媒体的品牌优势。2007年，9家县（市）报总资产达2.9亿元，较2004年1999万元增长45%；净资产1.46亿元，较2004年增长43%，年均增长12.5%。其中《乐清日报》《永康日报》《东阳日报》3报的总资产已分别达到5250万元、4300万元、3920万元。

浙报集团通过提升市场化能力和强化资本运作能力，为上市打下了坚实基础。

二、成功上市：为转型打下坚实基础

传统媒体转型是一个大投入、长期的艰巨过程，绝不是一蹴而就的事情，这就需要大量的资金做支撑，而通过上市打通直接融资渠道无疑是最佳选择。在浙报传媒上市之前，我国的报业类上市公司有北青传媒（在香港上市）、新华传媒、博瑞传播等。由于传媒业具有很强的意识形态属性，拿到相关主管部门的批文是上市的前提，曾经有一些报业集团没有拿到相关主管部门的批文就发布借壳重组的信息，结果闹了一个很大的乌龙。2010年3月19日，中宣部会同9部门联合发布《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》，支持符合条件的文化传媒企业上市。

第一，浙报传媒牢牢把握上市机遇。浙报集团抓住国家支持符合条件的文化传媒企业上市的机遇，2010年10月浙报集团立即启动借壳计划，浙报集团的借壳上市工作做得很细，2011年5月获证监会重组委有条件通过，2011年9月成功登陆上海证券交易所挂牌上市，历时仅仅一年时间，创造了令业内和中介机构惊叹的资本市场的“浙报速度”。在浙报集团借壳ST白猫的上市过程中，浙报集团把下属全资子公司浙报控股拥有的报刊传媒类经营性资产（共计16家子公司的股权，评估价值为人民币24.6亿元）置入ST白猫，占上市公司总股本的64.62%成为第一大股东，也成为全国第一家媒体经营性资产整体上市的报业集团，此后粤传媒成为经营性资产整体上市的报业集团。

第二，上市倒逼浙报传媒提升自身治理水平。浙报传媒上市后，以上市倒逼内部体制机制的改革。按照上市公司治理要求，建立健全了从上到下、贯穿经营管理所有环节的内控机制，修订了20余项内部控制制度和10多个有关规范子公司运营、财务管理、人力资源的文件。通过全面预算管理、规范财务管理、健全内控制度、实行采编和经营分线运营等一系列改革新措施，集团公司治理水平大大提升。

第三，300余名员工转换身份。浙报传媒改制上市，牵涉300多名事业身份员工的身份安置问题。身份问题始终是横亘在“企业化运行，事业化管理”报业及其他文化单位面前必须解决的问题。浙报集团通过专项资金的方式来解决事业编制员工问题，虽然具体的专项资金金额和安排内容不清楚，该方案令事业编制员工收入待遇不低于原有标准，即便是退休之后相关收入也不会低于同期同等事业单位人员的标准，从根本上保证了原有职工的利益，最终使得改革顺利推进。

第四，借助上市浙报传媒实现逆势上扬。2011年以来，传统媒体开始遭遇寒冬，而浙报传媒各业务板块克服全行业大幅下滑的困难，营业收入和净利润均实现逆市上扬。2011年至2013年，重组置入资产净利润分别达到2.1亿元、2.4亿元和2.6亿元，3年承诺利润实现率分别达到109.04%、111.80%和107.83%，顺利完成利润承诺。浙报传媒打通直接融资通道之后，也为后面通过资本市场募集资金打下了良好的基础。2013年4月27日，浙报传媒通过非公开发行A股股票和自筹资金共计31.9亿元，收购盛大网络旗下的杭州边锋、上海浩方100%的股权。2016年9月，公司非公开股票增发项目获国家主管部门批准，拟募集资金不超过19.5亿元，用于建设“互联网数据中心和大数据交易中心”项目。

在全国传统媒体正深陷困境不可自拔的情况下，浙报传媒整体运作良好。其营业收入从2010年的12.13亿元增长到2015年的34.58亿元，增长了185.08%；总资产从2010年的14.95亿元增长到2015年的80.19亿元，增长了436.39%；归属于上市公司的净资产从2010年的7.48亿元增长到2015年的42.26亿元，增长了464.97%；归属于上市公司的净利润从2010年的2.09亿元增长到2015年的6.10亿元，增长了191.87%，具体见表1。需要说明的是，2015年浙报传媒的净利润为8.82亿元，同比增长44.32%。

浙报传媒除了整体保持快速增长之外，业务结构也不断优化，报刊发行从2011年的3.74亿元下降到2015年的3.52亿元，出现略微下降，收入占比从2011年的27.08%下降到2016年上半年的11.47%，下降一半以上；广告及网络收入从2011年的7.72亿元下降到2015年的7.64亿元，基本持平，收入占比从2011年的55.90%下降到2016年上半年的22.54%，出现腰斩；在线游戏运营收入从2013年的4.27亿元快速增长到2015年的9.11亿元，增长了1倍以上，收入占比从2013年的17.71%增长到2016年上半年的23.95%；信息服务收入从2012年的0.46亿元增长到2015年的1.77亿元，增长了2倍以上，占比从2012年的2.98%上升到2016年上半年的8.84%，具体见表2、表3。尤其需要指出的是，到2015年底，浙报传媒的在线游戏运营获取的净利润已经占浙报传媒净利润的45%。

浙报传媒借壳上市后，通过非公发行和转增，浙报传媒总股本从4.3亿股扩展到11.88亿股，公司市值从重大资产重组完成后恢复上市首日的52亿元，提升到2016年12月6日收市时的207亿元，在2013年9月25日，曾一度突破300亿元。

三、站在未來看现在：转型取得阶段性成功

传统媒体的转型不能站在现在看未来，更不能站在过去看未来，而应该站在未来看现在，即从未来的发展趋势来决定自身的转型。在国内传统媒体纷纷采取基于自身内容优势进行“内容 互联网”的转型思路时，浙报传媒深刻认识到互联网和大数据才代表未来趋势，采取“互联网 ”的转型思路，提前布局互联网和大数据产业。

首先，提前布局互联网产业。2012年3月，上市不到半年的浙报传媒，开始启动非公开发行收购杭州边锋和上海浩方两家游戏公司，2013年4月27日，收购顺利完成，通过收购边锋和浩方100%的股权，一举获得了一个拥有约3亿注册用户、2000多万活跃用户、1000万移动用户的成熟游戏平台，拥有了国内首个国有资本控制的大型的自主性网络用户平台，为浙报传媒的互联网转型打下了强有力的基础。通过此次收购，一是以边锋为核心，初步搭建起大传媒产业“3 1”平台中的数字娱乐平台；二是整合各方资源，大力推动边锋网络平台的竞技化、社区化和移动化，用户快速增长，有力地保障了并购利润承诺的完成；三是加快布局影视、互联网视频和动漫产业，加快建设完整的娱乐产业链。边锋平台在保持快速增长的同时，也孵化了云更新、战旗TV等不少潜力巨大的项目。此外，通过收购两家游戏公司，浙报集团目前已经形成了近1100人的互联网专业技术研发团队，从事新媒体的员工也已经近2100人，已经占整个集团人数的1/3。

在收购边锋和浩方的基础上，2014年以来，浙报传媒打造了“三圈环流”的数字媒体产品矩阵，即核心圈、紧密圈和协同圈。核心圈着力打造三大新媒体产品，分别为浙江新闻移动客户端、浙江手机报、浙江在线新闻网站，这三大产品互为依托，有机联系，用户互相导流，力争覆盖全省2000万主流人群。截至2015年年底，浙江新闻的下载量已经超过1000万。紧密圈由边锋网新闻专区和新闻弹窗、云端悦读PAD客户端、边锋互联网电视盒子、钱报网、腾讯/大浙网新闻板块以及各县市区域门户构成，根据不同的传播定位，覆盖各类用户5000万左右。协同圈以微博、微信等第三方网络应用和专业APP为主，以各运营媒体200多个微博、微信等第三方网络应用和专业APP为协同圈的主流价值传播平台，粉丝量超过1500万。浙报集团建立专业运营队伍，进入商业网站既有平台，既渗透发展又互相导流。此外，在移动终端上还主打新闻可视化，提升用户的阅读体验。公司正围绕O2O新平台建设数据库，与浙江民政厅合作建设浙江省养老数据库，到2015年已有5000万活跃用户（具体见图1）。

浙报传媒在搭建“三圈环流”的数字媒体产品矩阵的基础上，浙报集团又斥资2亿元自主研发了“媒立方”系统，包括智能传播平台和大数据资源平台，可满足媒体融合发展所必需的从信息发现、一站式生产、全媒体发布到智能化分析、精准化服务等多重需求，现在已经投入使用。

其次，提前卡位布局大数据产业。我们已经进入大数据时代，传统媒体转型不仅要实现互联网 ，更要实现大数据 ，浙报传媒充分利用自身的资源优势，积极布局大数据产业。一方面，浙报集团确立以用户为中心的理念，在传统媒体公司中率先建立起数据库业务部，从阿里、盛大、华为等互联网公司引进50多名专业技术人才，近两年已经投入5000多万元建设用户数据库，把边锋、浩方的3亿注册用户，2000多万活跃用户，加上浙报集团传统媒体板块的600万用户，组建成一个用户规模巨大的数据库。在此基础上，浙报集团又全面实施了大数据产业投资战略，2016年9月26日，由浙报传媒投资建设的浙江大数据交易中心在乌镇正式上线，成为省内唯一的大数据交易中心。未来，将和正在建设的“富春云”互联网数据中心项目、大数据创客中心以及大数据基金，共同组成浙报传媒大数据产业方阵。其中互联网数据中心项目，集聚数据，推动数据存储、加工、清洗、挖掘和交易，目标是形成覆盖大数据全产业链的开放性生态系统，向公众提供覆盖基础数据服务、数据挖掘与分析和数据交易的全产业链服务。由新媒体中心、数据库业务部、信息技术中心、边锋四大模块构成技术平台，并培养一个具备自主研发能力的技术团队，既能适应报业的技术发展，也能与互联网技术队伍接轨。

四、创新商业模式和盈利模式

当前传统媒体的互联网转型很难找到商业模式和盈利模式，而浙报传媒的互联网转型找到了符合互联网规律的商业模式和盈利模式。

首先，树立起“重建用户连接”的理念。传统媒体深陷困境的根源是用户连接失效，而要实现自身的真正转型，必须重建用户连接。浙江日报报业集团高海浩社长认为：我们走了十几年的互联网之路，其实并没有走出自我设置的误区，没有真正把媒体与用户的关系、内容与读者的关系搞明白。互联网时代，用户的内涵与我们过去的读者截然不同。我们必须把服务用户、吸引用户、集聚用户作为出发点、落脚点和着力点，作为内容创新的评价标准，作为办好媒体的终极目标和追求。

其次，建立起“新闻 服务”的商业模式。当前很多传统媒体还坚持“内容为王”的理念，幻想新闻能够实现盈利，但是这完全不符合互联网“免费 收费”的商业模式。浙报集团按照互联网规律，提出了“新闻 服务”的商业模式，即新闻免费、服务收费。通过免费的新闻来吸引更多的用户，再通过增值服务来实现收费，并以服务聚集用户，在提升用户体验的基础上增强用户黏度。这样既能较好地实现媒体的信息传播功能，又能较好地解决盈利难题。

再次，拓展了多元的盈利模式。浙报集团秉承“传媒控制资本，资本壮大传媒”的理念，积极发挥主流媒体优势，大力拓展O2O商业服务，新确立了智慧服务产业拓展方向，并以产业链打通互动娱乐和影视两大产业，加快推进新闻资讯、数字娱乐、智慧服务和文化产业投资“3 1平台”布局。在此基础上，拓展了政务服务、O2O电商、网络医院、养老医院和区域门户集群等盈利服务。在政务服务方面，浙报开展与浙江省政务服务中心的合作，构建“政务服务 生活服务”的服务圈；在O2O电商方面，《钱江晚报》推出钱报有礼电商网站，2015年全年营收同比增长152%，并开设了6家线下门店；在网络医院方面，组建全球影像医疗云服务平台，其旗下的浙江省预约诊疗服务平台已经有600多万注册用户；在养老服务方面，浙报旗下老年报公司正致力于以社区服务为中心，提供全方位养老配套服务，其爱乐聚家服务中心在全省11个地区市和杭州市辖区的服务中心布点达到50家；在区域门户集群方面，浙报9家县（市）报引领的区域细分媒体板块，正在积极探索社区化和服务化，实现对社区居民服务的深度覆盖。

五、浙报经验的总结

浙报集团的转型无疑取得了较大的成功，领先于全国传统媒体，浙报集团转型的经验有哪些？又有哪些可以为其他传统媒体借鉴呢？

第一，关键是有一个具有政治智慧和市场把控能力的一把手。无论对于政府部门还是对于企事业单位，无论对于国有企业还是对于民营企业，无论对于转型期还是对于平常期，一把手都起着至关重要的作用，但是对于转型期的国有传媒单位来讲，一把手起着不可替代的决定性作用，正可谓一把手足够牛，则转型有望，否则转型基本没戏。而浙报集团的转型之所以能够取得阶段性胜利，和他们的一把手高海浩社长是密不可分的。一般來说，成功的转型需要提前5年到10年布局，即在陷入困境之前的5年到10年就要开始积极转型，2008年我国报业和传媒业的增速开始放缓，而2012年我国报业广告实收额开始出现15%左右的下跌，这就需要传媒集团从2008年左右就开始真正转型。2008年的1月，高海浩就任浙江日报报业集团社长、党委书记，3月任浙报传媒控股集团有限公司董事长。高海浩社长从上任之后就积极采取各种措施进行转型，有效地抓住了转型的时间窗口期。之所以说一把手决定着转型的成败，核心在于一把手除了需要具备平常期一把手需要具备的能力之外，还需要具有如下三方面的突出能力：一是对趋势的敏锐洞察力。转型是基于未来的，而不是基于现在和过去的，这就需要具备“站在未来看现在”的能力，浙报集团近些年的转型较好地把握住了未来的发展趋势，首先把握住了传媒与资本融合的趋势而积极进入资本市场，其次认识到互联网代表未来而致力于打造互联网枢纽集团，再次洞察了大数据及产业的历史机遇而积极布局大数据产业。二是能够有效转变集团观念，统一思想。传统媒体转型首先是观念的转型，只有统一了转型的思路和目的，才能众志成城，心往一处想、劲往一处使，否则就是各吹各的号、各唱各的调，转型必然失败。高海浩社长自己观念超前，并通过内部培训（高社长自己在集团内部讲过十几次课来转变观念）、内部创业等方式来转变观念，很好地统一了思想和认识。三是愿意承受巨大的压力和风险。在国有单位，由于缺乏有效的激励约束机制，干多干少一个样，干与不干一个样，干好干坏一个样，干多错多，再加上传统媒体的核心任务是舆论引导而不是盈利，绝大多数一把手为了自身的官位而不愿意冒大风险去开展新兴业务，基本上是“雷声大雨点小”。毫无疑问，传统媒体转型的方向是互联网和大数据等新兴产业，而这些新兴产业虽然收益大但风险更大，向这些新兴产业转型就要承担巨大的风险和压力。当年当浙报传媒以31.9亿元收购边锋和浩方两家游戏公司时，相关主管部门和很多传统媒体纷纷质疑浙报传媒不务正业，而根本没有意识到浙报传媒收购两家游戏公司既可以获得高成长性的游戏公司，又可以获得几千万的用户和先进的技术团队。对于传统媒体来说，优秀的一把手是可遇不可求的，高海浩社长在浙报集团转型的关键时期来掌舵，是浙报集团和浙报集团人的福气，当然这条经验也不能为其他传统媒体所复制。

第二，善于运用资本。一是浙报传媒在短短的一年时间内成功登陆上海证券交易所挂牌上市。上市为浙报传媒打通了直接融资通道，也为后面通过资本市场募集资金布局未来产业打下了良好基础。二是2013年4月27日，浙报传媒通过非公开发行A股股票和自筹资金共计31.9亿元收购盛大网络旗下的杭州边锋、上海浩方公司100%股权，成功卡位互联网。三是2015年启动非公开发行工作，拟募集资金19.5亿元，用于建设“互联网数据中心和大数据交易中心”项目。虽然现在传统媒体上市已经很难，也不好再复制浙报传媒的上市路径，但是资本运营的理念却是可以学习借鉴的。

第三，市场化体制和把控能力。浙报集团很早就开始市场化探索，并建立了更能适应市场竞争的集团化运营体制，有别于很多传统媒体采取的所有经营由一个公司负责的集中化运营，浙报集团很早就建立起了“一媒体一公司”的集团公司体制，这虽然在一定程度上存在资源浪费，但却能够更好地发挥市场竞争的作用，进而提升自身的核心竞争力。浙报集团的市场化把控能力能够帮助其灵敏地找到市场新机会，并成功地运作。对于其他传统媒体来说，浙报集团的市场化体制和把控能力是完全可以复制的，核心是确立市场化改革方向。

第四，提前布局互联网产业。互联网带来了第三次工业革命和第四次传播革命，也给传统媒体带来了致命性的挑战，主要体现在用户连接失效。要想真正实现转型，就必须以互联网为转型主体和方向，来重建用户连接。浙报集团通过自身的实践，充分认识到要真正实现转型：一是要充分培育互联网基因，核心是理念和体制变革。二是拥有适应互联网浪潮的技术团队，关键是赢得制高点和话语权。互联网媒体是技术驱动的，没有实力强大的技术团队，就很难为传统媒体转型提供坚实的基础。三是要有强大的融资能力，构建自主的互联网用户平台。正是基于重建用户连接的思路，2013年浙报传媒通过收购盛大网络旗下的杭州边锋、上海浩方两家公司，获得了一个拥有3亿注册用户、超过2000万活跃用户、1000万移动用户的成熟网络平台。这些用户已经成为浙报集团信息传播、舆论影响的基础和目标，为自身的互联网转型提供了扎实的基础。基于互联网转型的前提条件是一把手的理念转型，所以这条经验既可以复制也不可以复制，核心是看一把手能不能真正了解互联网和想清楚、想透彻。

第五，布局大数据产业。2013年，我们进入大数据时代，大数据已经成为和土地、人力及资金一样的生产要素。从某种意义上说，大数据将是传统媒体实现转型的最后一次机会。浙报集团很早就认识到大数据对于自身的重要作用，他们最早通过吸引大数据人才和启动数据库建设来布局大数据。一是从知名互联网公司高薪挖来首席数据官，并组建了人数不少的工程师团队。继而在集团层面基本形成了由新媒体中心、数据库业务部、信息技术中心、边锋四大模块构成的技术平台，并培养了一个具备自主研发能力的技术团队，既能适应报业的技术发展，也能与互联网技术队伍接轨。二是浙报集团争取浙江省委、省政府的支持，积极实施了大数据产业投资战略。政府数据是大数据中最重要的资源，而传统媒体具有先天的优势，因此，布局大数据产业是其他传统媒体可以复制的经验。

综上所述，每个集团都有自身的基础和优势，从这个意义上讲，浙报经验和模式不可能完全复制，但是转型逻辑却有共通性，完全可以复制和借鉴。

[本文为作者主持的国家社科基金重点项目“新媒体环境下传统媒体的转型战略研究”的阶段性成果（项目批准号：13AXW006）]

（注：本文资料来源于浙报传媒上市招股说明书和历年财报。）

（郭全中为国家行政学院社会和文化教研部高级经济师；胡洁为中国社会科学院数量经济与技术经济研究所副研究员）

编校：张红玲