知乎问答

为什么企业内训一直没有效果？有什么切实的措施能提高内训的效果呢？

回答人： 小红拖拉机

许多公司的培训计划总想着刷存在感而不追求实际效果，言必称领导力、行动学习、柯氏评估等，其实基础的问题都没理清楚。很多常规的内训不仅难以吸引员工的学习兴趣，连缺勤率都是个大难题。经过一些调研和访谈发现，员工对有些培训形式还是有兴趣的，比如直线领导辅导、跨级导师制、结合心理测评发展培训、自学。

这几种培训方式都有一个明显的共性特点，即针对性强（针对学员）和工具性强（影响上级对自己的评价和发展）。这是受成人的认知和学习方式影响，因为成人的学习具有经验性、功利性和自发性等特征。

根据卡特尔的研究发现，包含知觉、记忆、运算速度、推理能力等在内的流体智力会随年龄的上升而减退，而包含学会的技能、语言文字能力、判断力、联想力在内的晶体智力并不会随年龄的上升而减退。因此成人的学习更多利用晶体智力，从过往及他人的经验中总结学习，而且带着自己的经验和理解去学习，而非去课本上死记硬背。

所以，随着个体的成熟，成人在多数情况下能够自主分析所要学习的内容，确定学习目标、选择学习方式，而非填鸭式培训。

为了让培训的效果更好，我们可以采取这几种方式：

1.长期跟踪和及时反馈强化。我们在培训中发现，那些有项目负责人长期跟进、有领导监督的学习，例如针对继任者的菁英计划和优才计划，往往能获得较好的学习效果。而那些应付老板的政绩工程，比如每年例行的创新思维、时间管理、有效沟通等培训，往往流于形式。

2.坚持学以致用。如果学习真的能对工作进展有效，那就树立标杆进行宣传，让员工看到学习真的能促进职业发展，激发员工学习的内在动力。

3.尊重学员的培训主体地位。例如，增加门槛与限定条件（如需要开发一个课程或一份读书分享才能获得培训机会，或每个人只有一次机会）；对培训进行一些必要的包装，由组织的需要转化为员工个人的需要，并对学员有针对性、有侧重地筛选，增加学员对培训的认知；增加个人参与的程度。

据说快手日活达到3 000万，估值30到40亿美元，这些数据是否真实？快手是如何做到的？

回答人：帝哲

有些人的世界，你永远不懂。这其中有阶级的隔阂，有认知的隔阂，有兴趣的隔阂。就好比，马云说最后悔的事是创立阿里巴巴，你不会理解并非言不由衷。不进入快手，你不会相信，中国有那么多人喜欢这些低俗、恶趣味的东西。

前段时间回农村老家，同村的小伙伴们问我上不上快手。因为那段时间快手频繁出现在社会话题中，我也很诧异，这些要么种地、要么在工厂打工的人，怎么突然变得这么潮。要知道，他们都还停留在玩QQ的历史阶段，微信这么火都不玩，竟然每个人的手机上基本都装了快手。互联网发展这么些年，不曾见过大家对一个软件这么趋之若鹜。从这里我就知道，3 000万日活的数据，纵然有假，也不会假太多。

怎么做到的呢？说实话，我觉得这是快手的内容决定的。总体而言，它的用户文化水平都不会太高，而这部分人恰恰是宣传和传播的难点。通过互联网传播，文案写得再好，活动做得再有趣，传播链还没等触及到这部分人就很容易断掉了。直播话题很火，但这些人里很多并不关注什么是未来风口。所以，快手的内容契合了这部分人，一传十，十传百。

在一个公开的活动上，快手CEO宿华被同台的两位嘉宾（网易直播的高管、来疯CEO）抢足了风头。但他最后拿起话筒却只说了一句话，就震慑了全场：“我们用户数量是最多的。”

在会上，宿华还分享了一个快手的定位。快手是要让人们分享并留下生活的片段，但这种“留”不局限于视频。如果以后有其他形式出现，快手也会去做。所以，快手是在做一件事，而不是做一个产品。我们都知道QQ空间的那句话，“分享生活，留住感动”。但快手也有这个定位，还真是头一回听说。我在想，快手的大部分用户用这个软件，是为了留住生活吗？显然不是，可能图乐子多一些。而且留住生活这种定位应该更适合熟人社交圈，宣传人群应该是都市白领和中产。产品定位和用户的心理和属性发生错位，却能做到这么火，你可以说确实采取了很多手段，但不得不承认，挺大一个原因就是，它恰好赶上了。

如何评价小米新推出的销售模式“小米直供”？与 OV 模式代表的线下渠道有何异同？

回答人： 一品白衣

直供平臺可以看到小米在销售模式上创新的方向，“新零售”可能并不是一句口号，而是正在发生的商业变化。而雷军早在十年前就把互联网研究透了。创办小米后，在小米商业链条的各个环节，他都在充分运用互联网用户的长尾化和共享连接来进行模式上的创新。但万变不离其宗，雷军的每一步都有相似之处。

1.2010年做MIUI时，小米的研发人员不足，无法进行苹果那样大而全的开发。雷军发动人民战争，借用BBS让用户参与研发过程，做成了MIUI。

2.2011-2013年做市场营销时，小米的预算不足，无法进行三星那样的大规模广告投放。雷军发动人民战争，借用微博让用户参与传播过程，做成了小米品牌。

3.2015年在线上销售饱和，要向线下拓展时，小米的价差空间不足，经销体系积累也不够。雷军仍然考虑发动人民战争，借用成熟的电商平台和微信，想要拓展出千千万万的细微销售渠道，应对OPPO、vivo。

人民战争需要两个前提：一是有一个承载的落地平台，使分散资源有集中的地方；二是要有强大的秩序组织能力，避免大范围众包造成的管理混乱。这两点，小米都不缺。在研发、营销、销售的这三个环节中，前两个已经证明人民战争是可行的。后面这一脚，要是射门进了，小米从前到后，才是一个完整的互联网公司。

传统的线下销售是这样的，大区总代、各省代理、市级代理、县区代理，一级一级分销下去，逐步打通全国市场，进入各地的卖场、商店。这种分层级的分销体系是主动脉式的，而小米要建立的是毛细血管式的销售渠道。这种销售模式原理很简单：销售就是流量的生意，无论是传统卖场带来的人流，还是微信朋友圈里那几十上百个点击，每个人总能辐射影响到几个亲朋好友。把这些人都当成销售渠道，再配套建立起相应的利益分配机制和清晰的秩序管理，理论上就是成立的。

小米直供平台如果能够顺利架起来，会发生什么？

1.首当其冲的便是黄牛，他们突然发现自己多了500万个竞争对手。

2.一部分用户得益，以前给周围人推荐产品是靠品牌认同感和热情，现在多少有一些收益。

3.用户也得益，因为手机在你表哥手上买的，价格也不贵，万一有问题，售后有个出口，感觉比打客服电话更方便。

4.竞争对手哭了，加价1 000元才建立起来覆盖全国的渠道，小米一分钱不加也达成了。

2016 年互联网行业发生了哪些重要转变？

回答人：Adrian

我感觉，移动互联网的技术红利正在被消耗殆尽。这一年，不再有颠覆性的模式创新，大家都在强调运营，投资人也不再冲动，创业者追求的也是服务的细化及以此带来的盈利。

这些现象的背后，是技术红利的消失。但凡技术红利来临时，都会经过三个阶段：

第一个阶段，技术驱动。技术成熟正在路上，因此需要大力进行技术的创新和研发。这个阶段最好的公司是技术驱动，最紧俏的人才是技术人员，投资人最愿意把钱投入技术的研发中。现在的AI、VR、AR等技术，正处于这一阶段。

第二个阶段，产品驱动。当技术成熟到一定时候，产品经理入场，他们的职责是理解技术红利，并且在现实生活中寻找痛点和合适的应用场景，把技术的优势转化为产品，去解决痛点。这个阶段最好的公司是产品驱动，最紧俏的是高端跨界的产品经理。这一阶段有巨大的用户红利，往往一款优秀的产品很容易形成爆款。

第三个阶段，运营/内容驱动。到了产品驱动后期，往往每一个细分领域都有大量竞争者，产品痛点也已经被摸得差不多了，解决方式大家都大同小異，竞争到了白热化阶段，产品上无法区分。于是运营者入场，这个阶段最好的公司是运营驱动，执行力、内容的创造性、服务的细化标准化和可复制性，成为了企业的制胜法宝。这个阶段的公司没有秘密，以ROI取胜，执行力取胜，内容取胜，渠道取胜。

很明显，2016年的互联网没有出现往日如滴滴一般模式颠覆的公司。从2014年下半年开始，互联网行业从第二个阶段迈入第三个阶段，纵然中间有直播等新颖的模式出来，但大趋势依然是红利消耗，模式统一，竞争日趋激烈。

不过技术红利的消失并不意味着行业消亡，只是如制造业一样，会更加固化。不再会有如之前一般“风口上猪飞起”的浪漫主义，也不再有百万大学生学产品的壮观景象。