企业高效三板斧

曲静渊

创业，向来是九死一生的过程。要想活得好，开源、节流都少不了。开源就是去找各种钱：融资、贷款、申请政府补贴。这一点，很多企业很热衷，也做得很好。

现如今，各行业的暴利时代陆续结束，小而美的微利企业成为商业社会主流。招人、业务投入、产品推广……企业天天要花各种钱。花不花、花多少、怎么花，节流成了更为重要的命题。

正确的节流，不只是关注绝对额的节省，更重要的是提高各种投入资源的使用效率。而效率的提升可以从业务、人力和财务三个方面进行优化。

让数据说话

现在的互联网公司有种风气，创始人都特别喜欢自己开发个系统，喜欢可视化。但开发系统是个大工程，成本很高，不仅要投入大量产品、研发、测试人员，还得跟内部很多部门不断沟通需求。整个过程耗时弥久，到头来，却还可能竹篮打水一场空。

公司需求总是在不断变化，如果公司才起步，通过外包或增设岗位就能满足需求，就暂时没必要搞高大上的系统，开始容易喊停难，等必要的时候再做。

和这种大把砸钱相比的另一个极端是，只图便宜，不看效果。比如：现在自媒体很火，企业们都想赶个时髦，咬咬牙挤出一点预算，也没认真衡量自媒体推广的转化率，秉着“谁报价低，就投谁”的原则投放，结果钱也花了，却没效果。

当然，这样的问题还有很多：用户留存率困境，一边使劲花钱搞推广，一边留存率却没有改善；运营设备应该购置还是租赁；全国服务器如何分布，只放在高大上的双线机房，还是采用其他细化方案；销售提成给得不够，还是给多了；内部用的 IT 管理系统要不要着手开发，要的话，什么时候开发最适合；各项大额运营支出如何做细化分析……

业务支出，永远是让企业头疼的事，而且这个问题也很难找到标准化解决方案。毕竟，不同公司业务指标千差万别，这些问题都要根据具体业务特性来测算衡量。因此，管理者不能轻易拍脑门做决策。一切都要拿数据说话，根据数据思考投入产出，为提升公司效率，做好业务规划、财务预算。

如何拿数据说话？最直接有效的方式，就是组建一个数据小组。

这个小组的职能，是把公司大大小小的指标罗列出来，不仅关注绝对额，更要关注利用效率。然后，根据绝对额和效率两个维度进行分析，将这些指标按权重排序。根据公司规模、性质，以及发展阶段的不同，进行指标排序的频率也可以调整，按季度、按月，甚至可以每周进行一次。

在公司开各项重要会议时，会前都应当由数据小组先通报数据，大家再讨论。如果没有真实数据抛在前面，每个部门都自说自话，习惯性报喜不报忧，讨论的结果往往是没有意义，甚至是错误的。

数据小组产出的结果很可能跟一些部门领导结论不同，甚至相反。因此，它不能隶属于某个部门，更不能下放至某个部门领导管理，否则产出质量肯定会受影响，数据小组应当直接对接企业CEO。

组建数据小组可以按公司规模大小来进行，随着规模扩大，人数从少到多。但即便公司非常小的时候，这样的角色也应当存在，甚至可以由财务派一个人兼职，只要有这个工作岗位，绝对是利大于弊。

无功就是过

在人力层面提升公司效率，简单说来就是，让所有人劲往一处使。要做到这一点，可以从管理、培训、用人三方面着手。

在管理上，很多大公司领导喜欢定级别、搞梯队。这固然没什么错，毕竟这能帮助管理者减轻很多压力和工作量。但这些夹在领导和员工中间的大量中间层，就成了最不安定的因素。一些能力平庸的人做不了高层，却希望薪酬向高层看齐，并有股权诉求。能力与愿景不匹配，就会让他们走些“歪”路子，这无形中降低了公司的运营效率。

与之相比，公司内部管理扁平化，带来的人力资本节省与效率提高是特别明显的。减少中间层级，上下传达效率会高很多，一年还能节省至少几十万元的成本。每个岗位只对事负责就好，晋升通道足够透明，基层员工在这种情况下会加速成长。

为了避免高层领导负荷过重，在实行扁平化管理时，可以考虑设立项目经理，由他们直接负责具体项目进程，管理项目团队，CEO只参与重要决策。

在扁平化管理中，因为高层与员工的距离更近了，他们的一举一动的影响也就被放大了。这时候，高层的意识和态度也就格外重要。

当年，暴风影音CEO冯鑫就对公司高层提出“无功就是过”的要求。带着员工成功和带着员工做事，是两种完全不同的心态。在管理中，领导本身要有很强的成功意识，这是提升员工做事效率的最好激励方式。

如果把公司比作是一个大型机械系统，每个员工效率的提升，只是保障了机械各部件的高效。要让整个系统高效运转，各部件之间还得有一套标准的“语言”，而这套“语言”将保证大家工作方法的统一。要做到这一点，最好方法就是—培训。

比如某互联网公司曾经用过一个叫“三板斧”的方法，三板斧是指目标、参照系、核心手法这三项内容。不管哪个部门，也不论是工作总结还是工作规划，都要求按这个逻辑来讲你的工作，被质疑的时候也是按这个逻辑提出疑问。这提升了内部沟通效率，也产出了很好的结果。

最后，在用人方面，领导不能太理想主义。一方面，要找到一个 90 分的人很难，可遇不可求。另一方面，即使被你找到，如果没有磨合好，这个人甚至发挥不出 70 分的效能。

个人能力固然重要，但团队磨合后能否适用更为关键。世界上没有完美的人，只要他身上的特征是现在与未来 2 年公司需要的，就可以坚决任用。多数的骨干员工都是通过不断合作磨合出来的，而不是招聘那一刻挑选出来的。

当然，实在找不到合适的人，內部选才、跨界培养也是一种不错的方法。曾经我想找一个 HR 负责人，心里描绘的是有经营策略、有销售意识、有品牌宣传能力的全才。可找了好久，面试了很多人都不满意，最后决定自己培养。我注意到不远处的工位，有一个 PR 组的女生，跟客户沟通时非常有技巧，灵活且有目标，可她缺少经营、销售和管理的见识。后来我把她调岗当总裁室助理，锻炼了一年多，再把HR部门交给她。她现在已经是一位很优秀的HR VP，且管理范围已不仅仅局限在HR领域了。

除了找到合适的人，让好不容易找来的人才产出好结果，也是提升效率的关键。人来了，领导不是要帮他干好活，而是应先帮他清理身旁的“杂草”，营造利于他成长的环境，让他快速融入，及时产出。

财产“守门人”

很多创始人在公司发展初期天天忙着做产品、研发和市场，但对财务不太在乎。实际上，一切效率的提升，都需要借用财务结果来查看。如果一个创始人认为一些事情跟财务无关，那可得给他提个醒，这肯定是不对的。毕竟，公司哪有什么事情是跟钱无关的呢？

财务是一个公司财产的“守门人”，它能胜任这个角色在于它的全局观。

一方面是横向上的全局观。很多公司投入的浪费是因为部门之间脱节。比如，业务部门做决策，只看到对自己部门的影响，急于落实后，有可能会损害其他部门利益，不仅造成公司整体损失，还破坏了部门之间的和谐。这种情况下，财务部门应该参与决策分析，并结合对公司的整体影响，从专业角度提出建议。

另一方面是纵向上的全局观。公司的发展不总是线性的，每一项决策都应当有前瞻性，且要考虑风险防范。公司在盈利状况不理想的情况下，自然会勒紧裤腰带。一旦有钱，就不好说了。所以，很多公司的错误决策都是钱多的时候做的，比如盲目进军异地市场、迅速扩大人员规模、搬到未来 2 年都够用的宽敞办公室……为避免这种冲动型浪费，公司内最好有这样一个冷面角色起到提醒作用。

要保证“守门人”的及时提醒，就不能让他们总是在走付款流程时，才知道发生了什么。好的财务部门要在业务之初就有知情权、参与权，依据自己的思考和逻辑分析向大家提出专业建议。

除了扮演好“守门人”的角色，财务部门自身优化，也是提升效率的一个重要环节。比如优化公司整体财务审批流程，减少为了审批而审批的不必要环节。繁琐的报销流程，是很多公司员工最憎恨的。过程繁琐只是貌似严谨，实际上，这不仅导致人员成本增加，同时也损害了员工的信任度。为此，HR部门再花钱去做团队建设，纯属浪费。

再看看其他领域，财务为提升效率可做筹划的地方还很多：税收、大额资金存款、理财产品风险平衡、产业低息借款的争取、供应链及物流成本的优化、仓库存货周转率的管理……在任何一个领域的优化升级，都将为公司效率提升做出很大贡献。

以银行合作为例—

很多公司初创期，喜欢把有限的资金存在多个银行里，号称分散风险。每间银行的金额都不大，导致每家银行都觉得你的公司可有可无，也就谈不上什么深度合作。这种做法很不科学，效率也很低。

在银行对接上，财务应当综合调研、评估结果，帮公司选择有实力且灵活的银行固定合作，将公司所有流水都从该银行走。时间久了，银行会看到你的发展和不断壮大，对你公司有了解并产生信任，就有机会探讨进一步合作。

当然，这要求财务对各银行有更深的了解。比如，某商业银行就专门设有针对互联网公司的战略部门，协调银行与企业的合作。他们是理解互联网又懂银行业务的一拨人，与一些公司合作并融入到公司交易的环节，真正做到了深度合作。

除了以上这些，財务部门最重要的职能还有搭建公司盈利的财务模型，并且深挖模型中每个项目的驱动因素到底是什么，做一个相对准确的预算，这是公司发展壮大的前提。当你的收入模型成熟稳定，未来持续 3 年利润都有持续增长，或许是你可以谋求 IPO 的时候了。