实施物资区域管理提升现场管控效能探讨

2017-03-12代永该

中国高新技术企业 2017年12期

关键词：区域化片区物资

代永该

（武汉航科物流有限公司，湖北武汉 430012）

实施物资区域管理提升现场管控效能探讨

代永该

（武汉航科物流有限公司，湖北武汉 430012）

文章首先通过举例，分别从区域协同效应、区域持续发展、区域规模壮大和区域管理迁移分析物流公司实施区域化管理的意义，然后从物资区域管理化、明确区域职能、确定责任主体和区域化物资有效管控阐述了区域化管理的有效实施措施，最后对物资区域化管理工作进行思考和探索。

区域管理；物资管理；现场管控；物流企业；在建工程

随着市场经济改革的不断深化，物流企业经营业务也在不断拓展，促进了施工领域的不断扩张，由于在建工程的结构形式呈现多样性、项目分布呈现广泛性和集中性并存的局面，因此为建立快速反应体系、提升物资服务质量、提高物资人员素质，需逐步建立项目物资区域化管理体系。

1 实施区域化管理的意义

1.1 区域协同效应增加解决项目问题的筹码

2009年末，贵州片区一家租赁公司以对厦蓉BT23标项目部归还的租赁物有争议为由，采取各种手段拒收或要求收取高额维修费、赔偿费。由于签订租赁合同时未明确界定归还租赁物好坏的判定，给租赁公司留下了索赔空间。项目部与该供应商多次谈判未达成共识，租赁公司以诉诸法律相威胁，如果按对方的意图解读合同，项目部将蒙受巨额经济损失。物流中心得知此消息后，安排贵州片区物资负责人出面协调，区域负责人明确：合同有不对等条款，租赁公司有商业欺诈嫌疑，如果闹上法庭，不论输赢，二航局贵州片区将全部封杀该公司业务。而二航局每年在贵州片区都有六七个在建项目，在同行业中占有领先地位，有一定的影响力，如果在同行业内将此事传开，该租赁公司还将失去其他大批潜在客户。该公司在权衡利弊后作出妥协，较大限度地保障了项目利益不受损害，这充分印证了区域协同的影响力。

1.2 区域持续发展提高资源合理配置的能力

2009年前，受堆放场地欠缺和项目延续性不强的限制，很多完工项目的大型施工措施性材料，如工字钢、H型钢、螺旋管、T梁模板等，只能就地以略高于废材价格处理，新项目开工后又不得不购置上述周转材料，造成极大的经济浪费。2009年成立贵州片区后，物流中心在各项目之间中心地段，选择在运距近、费用低的都匀市租了一块场地，用于堆放项目完工后周转率较高的材料，提高了材料的利用率。该仓库每年进出物资近2000t，按800元/t节约计算，除去场地费和保管费，每年可为公司节约成本100多万元。

在成渝项目部已经对外签订挂篮加工合同，底模侧模已经进场的情况下，物流中心接到片区信息，立即派人赶赴现场，确认遵毕高速刚完工的挂篮能够适用于该连续梁施工。经分公司总工办协调，终止原加工合同，将已完工项目挂篮转运至成渝项目，半个月内改装完成并投入使用，极大地节约了分公司施工成本。这些事例充分印证了区域化管理的资源配置功能。

1.3 区域规模壮大保障了项目现场物资的供应

受国家经济大环境影响，银行收缩存贷，资金有好有坏，导致部分项目材料欠款时间较长。加强物资区域化管理之后，供应商通过增加资金投入，保持理性而友好协商，保证区域内材料的供应，避免了许多法律纠纷。

2014年，湖南片区的汝郴高速资金较为紧张，但在区域内新接项目和部分资金良好项目的支撑下，供应商做大规模可以摊薄成本的理念得到强化，坚定了供应商合作的信心，保证了材料供应。

1.4 区域管理前移提升了现场物资管理的效率

物流中心尝试物资区域化管理，通过管理前移，使物资管理更贴近项目现场。成立片区前，项目上出现管理问题时，物流中心往往是经理或副经理出面解决，从接到问题到赶赴现场，少则三天，多则十几天，不仅增加了差旅费，也较大地牵扯了物流中心的精力，导致无法集中精力解决重点问题，降低了管控力度；成立片区后，由于区域负责人长期参与片区管理，熟悉片区环境，一些局部问题处理起来效率更高，费用相对较低，同时也为分公司锻炼和培养了物资管理人才。

2 区域化管理的有效实施

区域化管理的实施是为了有效整合人力资源、资产资源和信息资源，充分进行区域信息共享、物资共享和人才共享，逐步建立统一的集中管理平台和合理分布的区域网点，从而实现项目物资管理一体化。

2.1 物资管理区域化

在分公司区域化管理基础上，根据项目所在区域的施工环境、管理特性、资源组织等综合因素的相似性，为加强区域资源集中共享、区域管理有序竞争，将分公司项目物资管理分为云贵、四川、湖南、湖北、江西、内蒙及海外片区，并明确相关责任人，以便加强区域内项目物资管理的监督与控制。

2.2 明确区域职能

推行区域物资管理，要合理确定区域管理的职能，物流中心赋予区域负责人必要的管理权限，同时承担相应的管理责任，只有合理确定区域管理职能，才能进行科学考核和评价。

物资区域管理职能主要包括：负责片区材料市场信息的调查、收集、整理；挖掘片区优质资源，对片区供应商考核、评估与推荐，做到优质资源的引入与共享；负责片区周转材料的市场开发、统一调配与租赁；负责片区内各项目物资管理的策划、监督、检查与服务；负责片区人才培养、团队建设。

2.3 确定责任主体

为加强片区管理，必须精心挑选，任命有经验、有担当的物资人员担任区域负责人，明确责任主体，才能充分发挥传播经验、加强监督、提升管理的效能。鉴于以上原因，物流中心物资区域管理责任主体的产生，主要包括两个方面：（1）物流中心的副经理或经理助理兼任区域负责人；（2）选择优秀的、年轻的物资主管担任，同时兼任区域内一个大项目的物资主管，在职务和收入上给予他们一定肯定，使区域负责人区别于一般的物资主管，达到调动负责人的工作积极性和领导力。

2.4 区域化物资的有效管控

强化项目物资管理，仅仅靠自觉是不行的，还必须有考核制度的引导，融入绩效考核指标，分项目、分区域地实现“软牵引”，加强对项目实施过程的监督、检查和服务，使管理工作更细、更到位。

（1）物流中心与打包项目物资主管签订《物资管理目标责任书》。既明确了工作范围和职责，又制定了明细的管理责任指标，还特别约定了“经验推广、团队建设、人才培养”等考核或加分项，以此激励物资管理团队的奉献精神，提高物资管理人员的综合素质；（2）建立“物资区域化管理技能比武制度”和“项目现场物资管理巡查制度”。加强项目之间互动，分项目、分片区对物资打包工作进行自评、互评，片区负责人及物流中心总部加强监督、检查和服务，发现执行贯彻不到位之处，及时进行现场作业指导，把物资工作做好做实；（3）深化对标，寻找差距。在项目之间、在区域之间，与做得好的区域物资部门对标，寻找差距，提高区域物资管理的综合能力。如：2015年5月、7月、8月，分别让江西及贵州区域负责人到四川区域、贵州区域负责人到内蒙区域等学习交流，通过这种现场交流、相互借鉴，物资人员基本认可这种缩小管理时空、增强应变能力的集约文化。

当物资区域化管理成为一种习惯时，物资专业化管理团队的整体素质也就提高了，分公司所属项目的现场物资管理水平也就更上一层楼了。