“互联网+”时代制造企业组织敏捷性提升机理及对策

刘建基

[摘 要]随着新一代信息技术的快速崛起，“互联网+制造业”新模式为制造企业提升组织敏捷性和实现转型升级提供了新思路。本文对“互联网+”内涵及思维特征进行了阐述，结合海尔集团“互联网+”的探索与实践，分别从运营敏捷性、合作伙伴敏捷性及客户敏捷性三个维度，分析了海尔基于“互联网+”的探索实践对企业组织敏捷性的影响。同时，本文提出了制造企业基于“互联网+”提升组织敏捷性的对策，希望能够为制造企业增强竞争力，实现快速发展提供一定借鉴和启示。

[关键词]“互联网+”；新一代信息技术；组织敏捷性

[中图分类号]F425；F270 [文献标识码]A [文章编号]1672-2426（2017）01-0054-07

随着“互联网+”时代，中国传统制造业的发展面临着严峻的形势：劳动力低成本优势逐渐消失，環境问题日益突出，发达国家制造企业逐步转移，等等。目前，云计算、物联网、大数据等新一代信息技术的应用逐渐成熟，“互联网+”一切传统行业成为可能，为传统企业实现快速发展和转型升级带来重要契机。中国于2015年提出“互联网+”行动，并上升为国家战略，旨在推动新一代信息技术与制造业的深度融合，促使中国由制造大国向制造强国转变，从而实现制造业的跨越式发展。互联网已成为企业颠覆传统价值创造方式，改变竞争结构，对产业基础实施“创造性破坏”的利器（赵振，2015）[1]。传统制造企业受到“互联网+”时代日益动态复杂环境的冲击，已有的竞争优势逐渐被消磨殆尽，面临着巨大的转型压力和挑战，甚至面临着被市场淘汰的风险。因此，制造企业如何把握“互联网+”时代的发展机遇，实现互联网与制造业的深度融合，从而提升组织敏捷性以快速适应外部环境将成为值得思考和研究的重要课题。本文从组织敏捷性视角探究“互联网+”对制造企业转型升级的影响，以期为传统制造业提升自身竞争优势和实现可持续发展提供一定思路和借鉴。

一、“互联网+”内涵及思维特征

（一）“互联网+”内涵

近年来，“互联网+”得到学术界的广泛关注和研究，但是其内涵在学术界并未形成一致的观点。其中，柳洲（2015）从产业集群视角认为“互联网+”是借助新一代信息技术推动经济和社会系统不断逼近帕累托最优的动态演化过程[2]；童有好（2015）从工业视角认为“互联网+”是用互联网工具逐步把企业内外价值链全部数据化，是互联网与制造业的深度融合[3]；赵振（2015）从价值链视角认为“互联网+”实质是实体产业价值链环节解构，并与互联网价值链“跨链”重组的共生现象[1]。虽然学者们对其内涵颇有争议，但集中体现了以下含义：第一，“互联网+”离不开云计算、物联网、大数据等新一代信息技术的应用和支持；第二，“互联网+”强调的是一个“+”，即注重互联网与传统实体经济的深度融合；第三，“互联网+”所要达到的效果是充分实现资源的优化配置和价值创造体系的改进。总之，从企业视角认为，“互联网+”是指利用新一代信息技术将互联网与传统企业研发设计、生产制造、运营管理等制造全生命周期进行深度融合以实现优化、重构甚至颠覆传统企业价值创造体系的过程。

（二）“互联网+”思维特征

互联网为企业快速发展提供了一种工具、平台或者媒介，而“互联网+”为企业寻求新机遇和转型升级提供了一种新思维。与传统工业化思维相比，“互联网+”思维更具时代性、突破性和颠覆性。新一代信息技术的普及和应用，以及“互联网+”实践常态化，对企业思维方式产生了深刻变革，主要体现三个特征。

1.开放思维。开放思维是指企业摒弃传统封闭式思想，尝试以开放、合作和共享等方式解决问题、促进发展的思维模式。“互联网+”时代是一个开放的时代，鼓励传统企业打破边界，建立一种企业间以合作、共享、共赢的方式参与市场竞争的生态圈模式。开放思维强调“互通互联”。一是注重企业内部的“互通互联”。企业是一个由人、机、物等组成，尝试整合、协调和优化组织运营过程中信息流、物流、资金流、商流等的复杂系统。然而，传统企业内部往往存在着部门封闭、各自为政、沟通壁垒、信息孤岛等问题，难以发挥组织系统的协同性。开放思维强调企业打破内部封闭局面，利用新一代信息技术实现企业内部互通互联，有效整合内部资源，打破部门间沟通壁垒，促进各部门信息和资源共享，减少或避免信息孤岛现象，提升彼此合作的协同性。二是注重企业与外部的“互通互联”。“互联网+”时代的竞争已不再是企业个体间的竞争，而是基于企业参与的由供应商、合作方、用户等群体共同组织的商业生态圈的竞争。因此，企业必须具备开放思维，主动与外部进行互通互联，突破传统边界，整合企业内外部能力、技术、人才等优势资源，加强企业间的合作与共享，从而实现互利共赢。

2.跨界思维。跨界思维是指基于新一代信息技术支持的一切都具有相关性、一切都能互联、一切都能融合的突破传统边界的思维模式。互联网的日益渗透逐渐打破了传统行业边界，甚至对传统行业进行颠覆或产生一种“破坏式创新”，使跨界成为一种新常态。“互联网+”本质是跨界，通过实体经济与虚拟经济深度融合的方式以突破传统行业所固有的边界，驱动传统企业进行“互联网+”的跨界战略转型。外部竞争环境日益动态复杂，跨界已成为企业打破传统思维方式以提升竞争力的关键，成为企业“互联网+”时代迎合市场动态需求和实现企业品牌价值延伸的重要手段。例如苏宁“电商+店商+零售服务商”的云商模式，促使线下线上同价，实现O2O战略转型，是传统零售企业自我突破和实现“互联网+”跨界战略转型的典型范例。因此，企业应树立跨界思维，以开放的心态去洞察外部环境变化，结合企业实际探索“互联网+”跨界之道，跨越组织边界、跨越企业边界和跨越行业边界等，不断寻求创新式的运营模式或商业模式，切实提升企业市场竞争力。

3.逆向思维。逆向思维是指一种通过改变传统固有或常规化逻辑思维，以一种全新方法来考虑问题的非常规思维模式。企业传统思维模式：即由研发设计、生产加工、经营销售，最终将产品或服务提供给顾客，形成一个完整的“企业——顾客”的单线程的价值链条，充分体现了企业供给决定顾客需求的理念。然而，在“互联网+”时代，这一传统逻辑思维模式将被打破，顾客成为企业研发设计和创新的起点，即顾客能够成为企业的一员参与到企业的活动中来，为企业研发设计出谋划策，提供创新性思维和建设性意见，从而形成一种“顾客——企业——顾客”循环式的价值创造链条，体现了顾客需求决定企业供给的理念。随着社交网络、移动互联网、大数据的应用日益成熟，企业通过“互联网+”顾客需求成为现实。一方面，企业能通过构建官方社区与顾客主动沟通互动，通过顾客建设新意见或创新性想法为企业产品或服务的改进和创新提供思路。另一方面，企业利用大数据技术能够对顾客需求、偏好、行为轨迹等数据资源进行抓取、分析和挖掘，以便更好地洞察顾客需求和外部市场环境变化，甚至会产生一种基于“顾客需求——营销——制造——库存——采购”的倒逼效应，以促使企业生产经营改进和完善，减少或避免牛鞭效应。

二、基于“互联网+”的探索式创新

目前，我国进入网络化发展时期，企业积极探索“互联网+制造业”的发展模式。海尔集团成为“互联网+”时代改革的先行者和实践者，寻求由传统制造企业向现代互联网企业转变的突破，为了落实和推进企业的互联网转型升级，海尔集团不断探索和寻求基于“互联网+”的创新之路。

（一）基于“互联网+”的企业管理模式创新

在互联网战略的引导下，海尔集团在战略、组织、员工、用户、薪酬及管理等方面进行了颠覆式创新（如图1）。战略方面，海尔集团的战略是构建以用户为中心的共创共赢生态圈，实现企业的平台化；组织方面，打破传统封闭式的、金字塔式的科层制组织结构，建立现代开放式的、扁平化的網络组织，努力成为互联网的节点，实现企业的去中心化；员工方面，驱动海尔员工由最初的雇佣者、执行者向创业者、合作伙伴转变，实现企业员工的创客化；用户方面，构建能够为用户提供最佳体验的生态圈——社群，以充分满足用户的个性化需求；薪酬方面，构建用户付薪平台，驱动海尔员工的薪酬由海尔集团支付向由海尔用户支付转变；管理方面，颠覆传统的线性管理方式，探索以非线性的管理方式实现组织自演进目标。其中，战略和组织创新是决定海尔成长的两个重要变量，员工和用户是决定海尔企业兴衰的关键因素，而薪酬机制是企业的重要驱动力，管理创新有助于引领企业目标自演进。各种创新机制之间相辅相成，不断推动着海尔集团的互联网转型。总之，海尔集团颠覆式的管理模式创新，是基于互联网时代背景下，为驱动传统制造型企业向现代互联网型企业转变而进行的探索式创新。

（二）“互联网+制造业”实践——互联工厂

随着互联网时代的快速发展，云计算、物联网、大数据等新一代信息技术应用日益成熟，为促进“互联网+制造业”的深度融合带来重要契机。在没有可供参考的“互联网+制造业”转型目标的前提下，海尔集团顺应互联网发展的时代潮流，积极探索在新一代信息技术支持下互联网与制造业的融合模式，以用户需求为导向，尝试探索和布局海尔互联工厂（如图2）。从2012年起，海尔打造了第一个智能互联工厂——沈阳冰箱工厂，后续又构建了郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器等多个智能互联工厂。海尔智能互联工厂颠覆了传统大规模制造模式，向为用户提供大规模定制模式转变，逐步取代了传统单纯依靠厂商提供消费者可选择的产品的制造模式。

海尔互联工厂就是以用户需求为导向（如图2），实现用户通过互联网与企业研发、制造、服务等生产运营过程进行交互，生产出满足用户个性化需求的产品，从而提升消费体验。海尔互联工厂利用互联网、物联网、传感器等将企业硬件、设备、产品等实现实时互联，促使硬件、设备、产品的自动化、数字化和智能化，打造全生产流程无人化的智能工厂，同时与用户实现互联与交互，引入用户需求，让用户参与到产品设计、制造、服务等全流程中来，并将用户信息能够同时传递到海尔的设计资源、供应商资源及全流程的小微，促使互联工厂能够快速获取用户需求，并根据用户需求进行智能化生产运作，并且能够实现全生产流程的可视化，便于用户的监督和随时查看，快速满足用户个性化需求，实现由传统大规模制造向大规模个性化定制模式转变。

总之，海尔互联工厂是“互联网+制造业”的具体实践，改变了企业传统研发、采购、制造、营销到最终消费者的串联式流程，形成一个基于“互联网+”的以用户中心的、多种合作方共担风险和共享利润的、开放的并联式智能流程，即用户订单需求能够同时到达企业研发、供应商、工厂等端口，合作方协同合作，共同为实现用户个性化定制需求而努力，最终及时生产出符合消费者个性化需求的产品。

（三）基于“互联网+”的平台合作模式

海尔集团基于“互联网+”的开放思维，利用平台模式充分整合供应商、服务商、科研人员及机构、客户等优质资源和能力。海尔构建的网络化合作平台主要包括产品定制平台、开放式创新平台、模块商资源平台等。

1.海尔开放式创新平台——HOPE平台。HOPE平台是中国最大的开放式创新平台，主要是由技术专家、高校科研人员、极客、创客等用户构成的研发创新式生态圈。在此平台，用户可以发布技术需求，或提交技术解决方案等。HOPE平台基于大数据技术和标签自动匹配技术能够实现技术需求和解决方案的自动匹配，同时还可以通过线下专家团队对解决方案进行技术分析和评估。对海尔而言，HOPE平台是为海尔解决家电技术难题及技术需求的一个较多可选择合作资源方的便捷平台，通过技术分析和评估以选择最佳的技术合作资源方，从而以最高的效率来满足海尔研发需求和技术需求。

2.海尔模块商资源平台——海达源平台。海达源平台是全球家电业第一家为供应商资源提供在线注册、直接对接用户需求的零距离平台，垂直整合了家电行业的多级供应链、金融服务、仓储物流等平台服务，从而实现模块供应商、家电用户及供应链上的合作方能够直接交互，形成网络化的生态圈，目的是打造一流的模块商生态系统，为用户提供全流程最佳体验。在此平台，供应商可以与用户进行在线交互和交易，并能够及时模块化解决方案。

3.海尔产品定制平台——众创汇平台。众创汇平台主要包括模块定制、众创定制、专属定制等三种定制模式。消费者根据自己的需求，可以选择产品的颜色、型号、功能等进行简单的模块组合（模块定制）；可以与设计师、工程师等实现零距离交互，提出自己的创意或期望，进行新产品迭代（众创定制）；亦可进行一对一定制专属自己的独特产品（专属定制）。然后，通过网上生活场景模拟体验最终下单，从而打造一个切实满足消费者个性化需求的产品。海尔众创汇平台改变了消费者只能购置厂家已生产的现有产品的被动局面，能够充分发挥消费者的创意和灵感，提升消费者参与度和满意度，切实增强用户体验。

总之，海尔集团的各个平台体系之间相辅相成、互通有无，充分整合了海尔集团的利益相关者，包括供应商、服务商、高校、科研机构及用户等，构成了一个较为完整的、利益共享、风险共担的开放式生态圈。

三、“互联网+”探索式创新对企业组织敏捷性的影响

组织敏捷性是企业在变幻莫测的环境中快速成长及对相应变化能快速做出反应的能力（Goldman，1995）[5]，反应了企业在动态复杂环境下自我调整和演进的适应能力。基于动态能力视角，组织敏捷性主要由运营敏捷性、合作伙伴敏捷性和客户敏捷性构成（Sambamurthy等，2003）[6]。其中，运营敏捷性和合作伙伴敏捷性是企业提升组织敏捷性的重要手段，而客户敏捷性是企业提升组织敏捷性的最终目的。各维度之间相辅相成，环环相扣，共同影响和决定着企业组织敏捷性。“互联网+”时代，海尔集团将“互联网+”思维融入企业生产运营过程中，创新企业管理模式，促使企业平台化、组织网络化、员工创客化等，打造了无人化的智能互联工厂，实现与用户的实时互联，为用户提供规模化定制服务，推动“互联网+制造业”的深度融合，切实提升了海尔集团的组织敏捷性。因此，本文分别从运营敏捷性、合作伙伴敏捷性和客户敏捷性三个维度来阐述海尔“互联网+”探索式创新对企业组织敏捷性的影响。

（一）对运营敏捷性的影响

运营敏捷性是指企业以保持组织柔性、提升部门协同性、优化生产流程、敏捷制造等方式快速应对环境变化的能力。海尔集团基于互联网战略积极探索“互联网+”实践，创新组织结构，大量削减中间管理层，构建扁平化的网络组织结构，驱动员工创客化、组织小微化，构建无人化智能互联工厂，探索“互联网+制造业”的深度融合，有助于海尔提升组织运营效率。

1.构建扁平化网络组织，提升了企业组织柔性。扁平化的组织结构具有管理成本低、效率高、信息反馈迅速等显而易见的优点（卢彦，2015）[7]。海尔集团基于互联网时代背景下积极创新组织结构，建立开放式的、自下而上的、扁平化的网络组织结构，以代替传统封闭式的、自上而下的、金字塔式的科層制组织结构，大力削减集团企业内部的中间管理层人员。海尔集团扁平化的网络组织能够减少组织层级间汇报的阻碍，提升组织沟通和信息传递效率，降低运营的时间成本，进而增强组织的柔性和灵活性。

2.驱动员工创客化，增强了员工积极性和创造性。海尔集团对员工实施放权，培养创业者和小微组织，并将对员工的选择权、评价权、淘汰权等交给用户和市场，改变企业员工消极被动和推卸责任的状态，最大限度地激发海尔员工的活力和发挥员工的主观能动性和创造性。市场存在一种马太效应，海尔员工只有通过努力不断为用户创造价值才能赢得更多的用户，否则他们将会被用户和市场所淘汰。因此，海尔的创客化、小微化有助于增强组织活力、敏捷性和创新性。例如，海尔“雷神”3人组成的创客团队通过贴吧、论坛、QQ群等多种渠道与用户积极沟通和交流，寻找和挖掘现有游戏本的用户需求痛点，创造出“雷神”品牌，首发日就受到广大游戏爱好者的追捧（文丹枫等，2015）[8]。

3.构建智能互联工厂，实现了企业敏捷制造。海尔集团基于互联网与制造业融合的思想，通过利用新一代信息技术实现海尔产品制造过程的模块化、自动化、数字化、智能化，从而保证海尔互联工厂能够以高柔性、高效率、高品质地生产客户大规模定制的产品。其中，模块化是用户个性化定制的基础，包括基本模块和可变模块，也是海尔互联工厂实现柔性制造、敏捷制造和智能制造的基础。例如，海尔沈阳工厂实现一条生产线由最初支持20多个型号到支持500多个型号的柔性大规模定制，生产节拍缩短到10秒一台，订单周期从15天缩短至7天，成为全世界冰箱行业生产节拍最快、承接型号最广的工厂（刘静，2015）[9]。

（二）对合作伙伴敏捷性的影响

合作伙伴敏捷性主要是指企业与合作伙伴之间通过某种合作形式，例如虚拟企业、战略联盟、平台模式等，实现资源、能力互补，提升合作协同性以共同应对市场竞争的能力。海尔集团基于互联网+思维构建了平台合作模式，促使企业平台化。海尔集团创建了众创汇平台、HOPE平台、海达源平台等多个平台，广泛吸引优秀专业人员、资源供应商、方案服务提供商、高校和科研机构、创客等优质资源和能力接入，从而形成一个集聚众多优质资源和能力的平台化、利益共享、风险共担的并联平台式生态圈，有助于提升海尔集团合作伙伴敏捷性。

1.动态选择合作伙伴，提升合作灵活性。传统企业的合作模式往往是一种固定状态，由于彼此间信息不对称、信息流动性较差，致使企业对合作伙伴的搜寻成本和转换成本较高，从而导致企业间固定化的合作模式成为常态化。然而，互联网时代的数据和信息呈爆炸式增长，并且流动性增强。企业能够更快、更便捷、更低廉地获取大量的信息，并基于一定的技术手段从中挖掘有价值的信息，能够有效降低企业间的信息不对称，为解决企业传统固定化合作模式问题提供了信息基础。海尔集团基于开放式的生态平台实现合作伙伴的动态选择，改变了传统的一对一的合作模式，为海尔提供众多优质资源、能力和合作伙伴。特别是针对技术需求和创新需求，海尔往往在众多服务或技术提供商中基于一定的技术评估和用户评价等信息来选择最佳合作方，以弥补海尔集团资源和能力的不足，实现海尔资源的最优配置和合作双方的利益最大化。

2.构建基于平台的合作模式，增强合作协同性。“互联网+”时代，企业间的竞争已不再是零和博弈的竞争关系，而是基于非零和博弈的、多元化的合作竞争关系。基于平台的合作模式能整合企业所有的利益相关方，实现资源的动态整合和优化配置，从而形成一个自循环的生态圈。平台的参与者越多、平台越有价值、用户之间符合共享经济规律，随着用户量和参与度的提升，每个用户的溢出效应越大（吕本富，刘颖，2015）[10]。海尔集团打造以用户为中心的并联式的生态型平台，以开放式的姿态凭借其庞大的用户资源吸引众多优秀的资源商、服务商、技术企业等优质资源嵌入海尔平台，通过改变传统的研发设计、生产制造、仓储物流、营销服务等串联式流程，省去由用户订单到企业，到供应商发货送往工厂、最后到物流和销售的繁琐环节，让海尔企业、员工、供应商、服务商等基于海尔智能化平台直接与用户实现零距离交互，从而使海尔与合作伙伴能够从各自不同角度积极共同响应消费者需求，充分发挥“1+1>2”的协同作用，最终基于彼此不同的市场目标而形成一种协同为用户服务的、利益共享、风险共担的利益共同体。海尔集团基于平台化的合作模式是对企业内外信息、资源、用户等动态整合，既能发挥企业自身的资源优势和能力优势，又能与异质性的外部合作伙伴的资源优势和能力优势实现互补与对接，从而更好地发挥协同效应，提升企业竞争力。

（三）对客户敏捷性的影响

客户敏捷性则是指企业快速感知客户需求变化，深入挖掘客户内在需求，及时提供相应产品和服务来满足市场需求的能力。德鲁克认为企业的唯一目的就是创造顾客。海尔集团基于用户驱动理念，以用户为中心，构建用户大数据平台，打造全程可视化互联工厂，与用户实现零距离交互，动态把握顾客需求，由传统大规模制造型企业向现代大规模定制服务型企业转变，有助于提升客户敏捷性。

1.大数据分析用户需求，提升顾客需求感知敏捷性。随着“互联网+”时代的快速发展，大数据资源已不再是互联网企业的专利。目前，海尔已经拥有一个2亿家庭用户的社交化客户关系管理（SCRM）数据平台，拥有海量的顾客数据资源。此外，海尔集团致力于将电器产品互联网化，形成一种智能化设备——网器，智能采集用户及周围的环境数据、电器运行数据、人机交互数据等，构建大数据生态圈，为海尔集团挖掘用户需求提供了重要的数据基础。海尔集团基于大数据技术和资源动态分析用户行为，挖掘和精准把握消费者的潜在需求，然后采用量化分值来定义消费者潜在需求的高低，帮助员工主动、快速、精准地与用户进行交互和营销，实现企业产品和顾客需求的精准匹配，切实满足消费者个性化需求。例如，海尔大数据平台与苏宁云商对接实现对用户需求的精准满足，会员精准转化率4.6%，高于电商转化率均值2%，在2015年“7.17”营销事件中，共同为60万用户提供了个性化产品和服务，使海尔空调、冰箱等全品类全面售罄。

2.与用户零距离交互，提升服务敏捷性。“互联网+”时代，消费者与企业之间的信息不对称性降低。消费者不仅拥有更多的选择权和话语权，而且需求日益个性化、差异化，对企业产品和服务快速满足消费需求提出了更高的要求。海尔以用户需求为导向，打造全流程透明可视的智能互联工厂，从研发、制造、物流等制造全生命周期实现与用户的零距离交互，将用户变为“产消者”，让用户参与到企业价值创造的全流程中来，促使用户与企业的融合，提升用户的参与感和实现用户的个人价值。海尔与用户的零距离交互，实现企业大部分员工与用户直接接触和交互，动态了解和把握用户的真实需求，并将其新思想、观点、建议等融入到产品和服务中来，促进企业产品和服务的改进、迭代和创新，及时改善用户产品和服务体验以满足用户个性化、差异化需求，切实提升了海尔企业服务敏捷性。

四、启示

通过对海尔集团案例研究發现，“互联网+”时代，制造企业面临的竞争环境日益动态复杂，海尔基于网络化战略探索“互联网+制造业”的融合与实践，积极进行管理模式创新，构建扁平化的网络组织结构，驱动员工创客化、组织小微化，构建全流程可视化的互联工厂，从而提升企业运营敏捷性。搭建开放式、并联式的平台型生态圈，促使企业合作动态化、平台化，进而提高企业间合作的灵活性和协同性，从而提升企业合作伙伴敏捷性。以用户为中心，基于大数据技术及资源动态感知顾客需求，与用户进行全流程零距离交互，提升用户产品和服务体验，从而提升客户敏捷性。总之，海尔集团“互联网+制造业”的探索和实践，使海尔基于新一代信息技术实现由传统大规模制造型企业向现代大规模定制化服务型企业转变，促使海尔研发、制造、物流、营销等全生命周期过程的信息化、智能化、敏捷化，切实增强了企业快速应对环境变化的能力。

“互联网+”时代，许多制造企业仍处于价值链的中低端环节。传统工业化思维仍然盛行，对“互联网+”的认知偏差（童有好，2015）[3]，难以实现“互联网+制造业”的深度融合，从而跟不上时代发展潮流。因此，传统制造企业应结合自身实际，树立“互联网+”思维，以顾客需求为导向，尝试应用新一代信息技术，探索企业“互联网+制造业”的融合与转型，从而提升组织敏捷性。

1.树立“互联网+”思维。传统制造企业应该深入了解“互联网+”的内涵，摒弃传统封闭式的以企业资源和产品为中心的工业化思维，树立开放式的以客户为中心的“互联网+”思维，即以互联网为切入点，思考如何基于新一代信息技术使企业以开放的姿态整合企业内外部资源和能力，实现企业传统业务的“互联网+”，颠覆企业传统管理模式、组织架构、商业模式等，促使企业生产效率的提高、资源的优化配置以及竞争力的提升。

2.加强新一代信息技术与制造生命周期的融合。“互联网+”时代，云计算、物联网、大数据等新一代信息技术得到普及和广泛应用。企业应注重新一代信息技术与制造生命周期过程的融合，例如，利用云计算为企业研发、设计、运营等提供虚拟化环境和强大的计算能力；利用物联网技术实现企业“人、机、物”三元世界的互联；利用大数据技术对企业海量数据资源进行分析和挖掘或精准营销等。总之，传统制造企业应积极探索新一代信息技术的应用与实践，努力提高企业在研发设计、生产制造、销售服务等制造全生命周期过程中的信息化水平，加强对企业内外部数据、信息及知识内在价值的挖掘与共享，创新企业生产运营模式，驱动企业产品制造过程数字化、敏捷化、智能化，从而提升企业运营敏捷性。

3.构建平台化合作模式。“互联网+”时代是注重异质性企业以合作方式参与市场竞争的时代。互联网有效地突破了时间、空间、组织的限制，为企业间以战略联盟、虚拟企业、业务外包、众包等方式合作提供了虚拟化平台。因此，传统制造企业应与供应商、消费者、云服务提供商、高校及科研院所等利益相关者搭建一个开放、平等、利益共享的生态型合作平台。基于平台化的合作模式，企业在对组织内资源、技术、能力等进行重新扫描、审视、评估的基础上，结合企业实际，充分利用平台内合作方的技术优势、资源优势、能力优势等，充分发挥“1+1>2”的协同作用，从而提升企业合作敏捷性。

4.注重企业服务化转型。“互联网+”时代，制造业服务化成为制造业发展的必然，促使制造企业以制造为中心向以制造服务为中心转变，为制造业提供了新的利润增长点。传统制造企业必须注重企业服务化转型，以客户需求为导向，加强与客户的零距离交互，倒逼企业重新审视价值创造体系，不断向价值链的服务端延伸。例如，利用大数据资源和技术深入分析和挖掘客户潜在需求，从而为客户推荐个性化产品服务。因此，传统制造企业应重新审视企业价值创造活动，引导客户参与企业价值创造过程，将客户新思想、观点、建议融入企业产品或服务的改进、迭代和创新过程中，不断增加产品服务附加值，切实迎合客户需求，从而提升客户敏捷性。

参考文献：

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责任编辑 宫秀芬