重庆映天辉对标管理经验

李国骁

(重庆市映天辉氯碱化工有限公司，重庆 401221)

重庆映天辉对标管理经验

李国骁*

(重庆市映天辉氯碱化工有限公司，重庆 401221)

对标管理；绩效；发展；团队建设；人才培养；凝聚力

简介对标管理的起源、发展、内容、实施措施。结合企业实际情况，说明了企业实施对标管理的必要性，和实施对标管理过程中的组织模式、实施方式、实施内容以及取得的成绩。重点介绍了对标管理对企业人才队伍建设的革新和影响，以及对企业组织力、凝聚力的影响。2015—2016年，重庆映天辉共计立项对标课题60多个，增加效益1 300余万元。

1 企业简介

重庆市映天辉氯碱化工有限公司(以下简称“重庆映天辉”)位于重庆长寿化工园区，周边盐卤资源丰富。2009年9月正式建成投产开车，烧碱装置产能规模18万t/a。企业主要给园区MDI项目配套供应液氯、烧碱、处理巴斯夫返回的废盐水，企业内部下游配有1套三氯乙烯装置。

2 重庆映天辉实施对标管理的背景

在经济新常态下，整个经济增速放缓,包括氯碱行业在内的众多基础化工行业面临“低增速，低收益，高成本”的严峻形势。截至2016年10底，中国155家烧碱生产企业的产能为3 915.9万t/a[1]。重庆地区氯碱企业经营也经受了较大考验，2015年重庆累计烧碱生产能力44万t/a，至今已关停8万t/a，当前在运行装置生产能力36万t/a。在此形势下，重庆映天辉以减亏增效为主线，外拓市场谋综合配套发展，内强管理深挖内潜聚力量，以稳定企业的经营局面。2014年推行混合所有制经营模式，重庆映天辉与化医集团合作，同时与世界领先的MDI项目签订了15年供货协议，重庆映天辉的发展走上了快车道。为了适应新常态的经济环境，适应国有控股企业的管理模式，满足园区配套外企标准高要求严的供货条件，企业管理升华变革的紧迫性不言而喻。此时，重庆映天辉通过在公司全面开展对标管理，拓宽思路、自主革新，向管理规范的化医集团靠齐，向在新常态下具有顽强生存力的同行业先进管理模式靠齐。

3 对标及其起源、发展

3.1 什么是对标

对标管理指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与竞争对手或那些被公认为是行业领袖企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析，以改善自身不足、提高竞争力、赶超标杆企业的一种良性循环的管理方法[2]。

3.2 对标的起源和发展趋势

对标管理起源于施乐公司[3]。随后MOTOROLA、IBM、DUPONT、GE 等公司纷纷效仿，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较，并努力超越，获得成功。现在，国际管理学界将对标管理、流程再造、战略联盟列为21世纪三大管理工具[4]。这三大管理工具已成为最流行的管理工具，是这个时代的象征。

4 对标管理的内容

对标是化繁为简，抓住一流企业共性的管理经验。一流企业成功的九大要素分别为：战略决策、领导力建设、公司治理运营与控制、国际化、人才管理、创新管理、品牌与客户、经营业绩领先[5]。

5 重庆映天辉实施对标管理的必要性

5.1 外部环境

受国家经济形势增长放缓的总体影响，氯碱产能过剩问题日益突出，氯碱企业经营难度凸显。

5.2 配套MDI合作需要

2014年初，重庆映天辉与MDI项目签订为期15年的供货协议；对供货产品品质、稳定性、长周期的连续性提出较高要求。

5.3 改制合作需要

2014年10月，化医集团完成对重庆映天辉的控股，经营管理上亟需向化医管理模式靠标看齐。

5.4 内部管理完善需求

作为新建企业，重庆映天辉还未完全形成高效的企业文化，企业内部的各种制度、流程还须要进一步优化完善，以适应当前发展需求。新形势下，企业发展也亟需拓宽思路，提升企业内部的工作效率，以适应当前生产、经营的需要。

6 实施对标管理的具体做法及经济收益

6.1 分析策划

实施前通过分析找准问题，理清思路[6]。

(1)是什么因素造成了当前公司的最大困扰？

(2)什么是影响当前公司成功与否的关键因素？

(3)当前公司有哪些已经明确认定的问题？

(4)公司哪些部分感受到了明显的竞争压力？

(5)公司的主要成本是什么？

(6)哪些因素造成企业成本比例最高？

(7)对我们的产品和服务，顾客满意吗？差距又在哪？

(8)在同行业的竞争中，差距在哪？

(9)对手哪些功能最佳？我们哪些功能最有改善空间？

(10)团队突破的动力在什么地方？

在2015、2016年，通过以上10问确立了对标的年度目标；对企业的经营运作形式进行剖析，梳理出企业对标的主要课题有60余个，贯穿企业生产、经营各个方面，预期经济效益达到1 400余万元。

6.2 成立组织

成立以总经理为首的兼职对标领导机构，落实常设跨职能组织；设立兼职的跨职能专项组织，下设SHE管理对标、生产运行能效对标、质量管理对标、项目管理对标、供应物流对标、市场营销对标、 财务核算对标、企业管理对标、人资管理对标共9项对标工作专项工作组，负责日常工作的推进和实施。

6.3 细分实施

细分实施的目的是细分项目，落实称职的项目负责人，落实激励方案，实施验收评估方案，对对标中取得实效的工作提取3%～10%的经济奖励。

6.4 过程控制

通过SWOT分析，每月进行SWOT分析，经济活动分析，对企业生产活动的优势、劣势、危机、机遇进行分析，及时纠偏，采取针对性措施；通过“六定”考核追踪督办[7]。

6.5 验收评估、激励兑现

通过建立以财务为首的预决算、验收管理机制，健全对标的预算、验收管理标准，根据项目的实施情况，对对标工作实施的经济效果进行评估。通过企管组对非直接经效益项目进行评审、验收。通过对标管理办公室对取得实际效果的对标项目进行激励兑现。

6.6 实施对标取得的直接经济效益

2015—2016年，企业内部通过成立的9个兼职对标专项工作组，从企业各管理层面寻求突破，实施对标，2015—2016年共计立项对标课题60余个。经过全年的有效组织实施，后经过集团审议确认完成效益1 300余万元。

7 对标管理对企业内部管理的主要影响

7.1 充分发挥关键人才在企业管理中的作用

人是对标工作开展的灵魂，开展对标工作也为企业人才提供更多快速发展、成长的机遇，对标管理集中体现了以人成事的管理精髓。

通过发现差距、提出措施、整合资源、组织改进、完成改进这5大环节，实现动态循环。

7.2 人资管理变革

通过管理模式革新，强化企业愿景塑造、资源配置、平台搭建，使企业员工的积极性最大化。

(1)通过对标项目的实施，努力发现关键员工潜在技能、兴趣爱好，帮助他们在企业中找到最合适的岗位，甚至创造工作条件或工作岗位，使其最大限度地发挥自己的潜力。

(2)通过人机平台搭建、资源整合、配置，给关键员工提供建立提升个人、企业业绩的人际网络，以及改善人际互动质量所需要的技术指导。

(3)通过鼓励员工创新、创效，企业为员工支撑一线工作或技术提供学习条件。

8 对标管理对企业人资管理上取得的成果

8.1 革新干部管理办法

重庆映天辉实行能上能下的竞聘、晋升体制，实行了述职、民主测评、目标责任管理体制。加大年轻人才任用，通过项目建设，培养并提拔任用年龄在30岁以下的关键岗位中级正副职达到10余人，为年轻人才提供广阔发展空间和平台。

8.2 建立技职技能评聘通道

建立了从技工、技术员到技师、主任工程师、总工程师评聘通道，解决人才队伍上升成长的瓶颈问题；并在2016年实施了4名主任工程师的评聘，聘任技术顾问2人、其他技术人员若干名。

8.3 建立了人才储备机制

'通过对标管理，促进了人才识别，建成了企业人才库，新纳入人才库人员达到25名，为企业后续发展奠定了基石；同时通过对标管理，落实了人才库的人员流动、员工晋升机制。

8.4 效率提升试点

实行机电仪总包制度，下放人资管理职权到部门，实行业务、费用、管理整包给车间，项目建设独立核算新增费用的机制。目前已试运行1.5年，运行效果突出，绩效显著，且员工的收益和满意度也大幅度提升。

8.5 减员增效

通过岗位定员优化、部门薪酬总包、减员不减薪等政策，平稳减员30人，大幅度提升在岗人员待遇。

8.6 健全培训

通过与商儒等资深管理培训机构合作，形成了干部、员工外训的常态机制，请管理大师走进企业做专题培训、管理指导。加强企业间沟通协调，派遣员工外出参观学习，感受其他企业的管理。

9 结语

在对标管理的推进实施中，企业内部竞争力、凝聚力有较为明显的提升。

9.1 塑造员工价值观

2015—2016年重庆映天辉实施60余个课题，为员工创造提供了更多、更广泛的发展平台，更具创造性、挑战性的发展锻炼机遇。企业的管理对公司大量以80后为主的员工形成价值观——“成长、收益、快乐”极具推动力，当然也兼顾老一代以“责任、奉献、敬业”为主的价值观的实现；以此更广泛地将企业发展与员工成长融为一体，实现组织与个人的共同成长和发展，做到了与个人成长的有机结合；也解决了企业与员工之间的双向忠诚，让员工个人价值与企业价值形成更广泛的交集，人才队伍对企业的凝聚力理所当然地得到增强。

9.2 效率提升

对标管理促使企业内部各种资源广泛开放，并集结了各种效率因素，资源调度迅速、流程运行迅捷、知识技能更新加快、组织成员之间的技能技术优势差异趋于不存在，岗位被替代取缔的风险更高。

若不思进取、墨守成规，被淘汰出局便会成为必然。2016年，通过对标进行人事体制改革和减员提效，加剧了企业内部竞争，提升了企业发展的内动力。

9.3 机制建设、团队建设

重庆映天辉通过对标管理，当前基本建成了一套对标提效机制，内部运行的竞争力日趋加强，管理效率明显提升；通过对标促进公司加速转型，同时解决了企业建成至今的人资管理、效率困局；对标工作除去直接经济收益外，最大的收获就是人才得到培养，并为人才培养找到了一条康庄大道，为团队建设找到了凝聚人心提升效率的有效途径。

虽然重庆映天辉在实施对标管理的过程中取得了一些突破和成绩，但企业经营运作有更多的路要走，希望在今后的经营发展中，能向更多先进、一流的企业学习，改进提升管理水平。

[1] 国内烧碱生产能力统计.第34届全国氯碱行业技术年会论文专辑暨第17届“佑利杯”论文交流会文集[M].辽宁：2016.

[2] 王静.对标管理和管理创新结合的研究[J].现代商业，2010(30)：19-21.

[3] 袁杰.浅谈企业对标管理[J].工业C，2015(57)：268.

[4] 梁东升.新时期中央企业对标管理的新实践[J].科技智囊，2011(8)：52-54.

[5] 高群，王宏，徐克强.科学实施对标管理 全面提升企业综合竞争力[J].山东煤炭科技，2010(2)：242-243.

[6] 韩敏.实施对标管理战略，提升企业管理水平[J].科学与财富，2015，7(12)：26.

[7] 满明翰，谢汉生.浅谈能效对标管理的研究现状与建议[J].铁路节能环保与安全卫生，2014，4(5)：223-227.

[8] 赵继新，王凯鸣.人力资源管理对标指标体系设计研究[J].北方工业大学学报，2013，6(2)：67-69.

[编辑：蔡春艳]

Chongqing Wintinwe’s experience in benchmarking management

LIGuoxiao,ZENGYongshou

(Chongqing Wintinwe Chlor-Alkali Chemical Co., Ltd., Chongqing 401221, China)

benchmarking management; performance; development; team building; personnel training; group cohesion

Benchmarking management was introduced briefly including its origins, development, contents, and implementation measures. On combination with actual status of an enterprise, the necessity for the enterprise to implement benchmarking management was introduced, and the organization mode, the way and the contents during implementation of benchmarking management were also introduced as well as the achievements. The effects of the benchmarking management on upgrading of enterprise’s talent team building and on the enterprise’s organization and cohesion were emphasized. Chongqing Wintinwe Chlor-Alkali Chemical Co., Ltd. had set up more than 60 benchmarking projects and increased profits of over 13 million yuan between 2015 and 2016.

2017-02-02

TQ114.2

B

1008-133X(2017)03-0004-04

*[作者简介] 李国骁(1984—) ，男，毕业于重庆理工大学，现任重庆映天辉氯碱化工有限公司总经理助理，从事生产管理工作。

[编者注] 本文作者曾永寿为《氯碱工业》第6届编委会委员。，曾永寿