企业全面预算管理存在的问题及对策

孙晓云

江苏法尔胜金属线缆销售有限公司

企业全面预算管理存在的问题及对策

孙晓云

江苏法尔胜金属线缆销售有限公司

随着各行业的不断发展，预算作为企业内部管理控制的重要手段之一，它连接着企业战略计划和运行控制，是企业管理不可缺少的工具。实施全面预算管理能更好地降低企业生产成本、提高经济效益。本文笔者结合现代企业发展，分析现阶段企业预算管理现状。提出实施中存在的问题及改进建议，为企业的良性发展提供了有效的支持。

企业；全面预算管理；问题；对策

前言

现代企业在建设发展过程中，全面预算管理从最初计划、协调，发展到现在能兼具控制、激励、评价等诸多功能，是一种综合贯彻企业经营战略管理工具，在企业内部控制中日益发挥着核心作用。通过分析现行状态，找出执行中存在的问题，并提出相应对策和建议。

1 全面预算管理的作用及目的

全面预算管理是一种系统性、综合性的现代企业管理模式，将企业既定战略发展目标作为导向，以预算控制为手段，对企业整体及各部门所拥有的财务资金资源、实物、人力非财务资源进行合理调配。并对这些资源使用进度、利用效果进行全程监控与考核。实现企业价值最大化目标。现代企业在预算管理过程中，面临不确定的国际经济环境以及复杂的国内政策环境。这些对企业的经营管理和市场竞争能力提出了挑战，企业需要采取全面预算管理来保证业务流程，按照既定目标和方向执行，进而促进经营和经济效益的提升。全面预算管理还是一种有效的绩效管理与监督激励机制，对全员参与的预算编制与执行过程实行管理监督，利于促进业务部门各司其职并充分发挥协同效应，企业实施推行其目的主要是实现企业目标而降低成本、控制经营指标、优化资源配置、健全内控机制、完善管理体系、规避经营风险，以期能够对于企业在业务协同、战略贯彻以及价值增值方面提供支持，实现企业持续健康发展。

2 全面预算管理在企业实施中存在的问题

2.1 缺少合理的预算编制

企业在预算管理实施中，要充分认识到其重要性。预算编制不应过于依赖财务数据，从而形成完善的管理模式，践行企业精细化预算管理之路。而预算管理呈现诸多不合理地方。有财务人员过于注重自身部门业务，不能很好配合其他部门业务活动，严重影响预算准确、合理的提升。企业预算编制要充分结合企业的战略目标及方向，然而一些企业战略目标制定并不符合自身实际发展情况，不利于企业预算的实施。

2.2 预算执行程度不够科学、全面、深入

现阶段，一些企业普遍存在着预算执行力度缺失的现状，企业预算执行流程控制混乱、杂碎，很难有效发挥企业预算管理实施作用。预算管理方法较为落后、实施较为滞缓。监督体系不够完善，预算指标在下发到各部门后，部门之间权责范围不明确，预算执行动力严重缺失。仅仅停留在财务费用层面的预算，没有延伸到订单、计划排产等销售、生产、计划领域，也会造成人、机、料、法、环各个的浪费与重复，使得库存大量积压，生产成本居高不下。也使全面预算失去了完整的意义与作用。

2.3 激励机制存在不足

多数企业在实施全面预算管理过程中，未能构建与其相配合的激励机制，缺乏奖惩措施与考核制度，企业虽建立相应考核体系，但执行奖惩措施过中，考核方忽视或回避与其结果相关联主观因素、着重强调客观因素，甚至在过程中掺杂个人情感，使预算管理工作失去了本质意义。

3 做好企业全面预算管理的具体措施

3.1 实现企业全面预算编制的精细化

全面预算编制内容包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算四个方面，对其编制应以企业战略发展规划、年度经营计划和目标、宏观经济、市场环境和企业资源状况作为依据，着重提高预算编制精细化水平。此过程，只有紧紧抓住销售这个笼头，以销定产，才能避免人、机、料、法、环各环节的浪费与重复。企业根据业务员费用情况，了解客户回报公司状态，根据业务员与自己客户的深入了解与沟通，逐一梳理确认后，把相应月、季的订单量，汇总上报生产计划部门。安排人力，物力，确保人尽其长，物尽其用。月终或季终时，对申报计划量疏理沟通，通过不断地反复摸索，形成科学、良性的全面的预算管理制度。

3.2 强化企业全面预算的执行控制

全面预算下达后，应将预算指标层层分解，从横向和纵向分别到各部门、环节、岗位，形成全方位全面预算执行责任体系。预算责任部门应根据预算指标，进一步完善各项成本费用控制标准和程序。预算执行中，应该禁止出现通过“先行实施”、“列入次年预算”的方式规避预算追加审批程序，由于产业环境和市场形势发生变化导致预算编制基础发生重大变化，确需调整年度预算的，应经过层层审议批准后进行预算调整。

3.3 强化预算考核和激励机制

首先，预算目标通过层层分解与落实，使企业每位员工都有他们自己相应的预算目标，将员工的实际工作绩效与其预算目标相比较、考核与评价，并确定责任归属，与相应的奖惩方式挂钩，是一种比较公正、合理和客观的激励与约束方式。其次，企业可以通过量化的关键业绩指标，结合一些定性指标对预算执行单位进行考核，肯定相关单位和员工的工作业绩，并以货币方式和非货币方式奖励先进，增强员工成就感，提高员工的工作积极性和主动性；最后，经营者群体及主要业务骨干激励方案，以改善年度经营目标为基础，以年终会计师事务所审计为依据进行考核，实现年度预算目标(即税后利润)，可提取税后利润的2%作为基本奖励金，超额完成好税后利润指标，划分超额区间，分段提取，逐步累进为差额奖励基金，如超额完成目标利润20%以上，超额部分的50%将归经营者所有，以提高经营者及业务骨干的工作积极性和主动性

结束语

总之，在企业的日常管理过程中，企业应从多角度入手，制定科学的预算管理编制，提高预算管理执行度。只有这样，全面预算管理工作才能有序开展，企业全面预算管理水平才能有整体的提高，才能真正起到降低运营成本、规避各方风险、提高经济效益的目的；只有这样，才能为企业带来更好的社会、经济、生态效益，提高企业核心竞争力，促进企业的可持续发展。

[1] 周海潮.全面预算管理在企业中的运用分析[J].科技经济导刊，2016，33

[2] 谢国华.当前形势下优化供热企业全面预算管理的建议[J].会计师，2017.2.

孙晓云，1970年出生，女，汉族，江苏法尔胜金属线缆销售有限公司从事信用管理和销售服务工作，本科，研究方向：企业全面预算管理