集团财务管控模式选择与构建

2017-03-10赵占辉魏宝珠梁宁宁

中国总会计师 2017年1期

赵占辉　魏宝珠　梁宁宁

摘要：企业集团作为当今企业的一种重要组织形式，是生产力发展到一定水平、市场经济发展到一定阶段、市场竞争发展到一定程度的产物。企业集团必须通过有效的控制尤其是财务控制，才能整合集团资源，形成“舰队”优势，促进信息对称，防范集团风险，从而实现集团战略目标，提升企业集团的整体价值。本文研究的目的在于，通过对武农集团财务管控现状的优化进行研究，并结合自身的实际情况，积极寻求对集团的财务管控更加适合的财务模式，提高集团的整体财务能力，形成较为完善的财务治理体系，改善集团的治理状况，有利于推动集团持续、健康、快速发展。

关键词：集团财务管控模式构建

一、集团公司财务管控模式评价及影响因素分析

（一）财务管控模式比较分析

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业的定位，其具体体现为通过管控部门的设置、管控流程的设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、财务、营销、营运等方面的内容。

集团管控模式按照集团公司对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点认为有三种典型的管控模式，分别为财务管理型、战略管理型和操作管理型。

（1）财务管理型。集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现。因为下属子公司之间的业务关联性较小，因此集团对下属企业的经营决策干预很少，管控的主要手段体现为战略控制、预算管理和收益分配行为，是一种分权管控模式。

（2）战略管理型。集团下属企业的业务相关性教高，集团的主要的管理手段为通过考核集团经营的重要举措以及重要财务指标，来追求公司战略目标的实现以及财务指标的快速增长。这种集团管控类型是一种平衡的管控模式。

（3）操作管理型。下属企业的业务相关性很高，集团的管控体现在经营的方方面面，事无巨细。通过对下属企业的日常营运进行管理，其关注重点包括成员企业战略实施、预算执行、对行业成功因素的集中控制与管理，是一种集权的管控模式。

（二）影响财务管控模式选择的因素分析

1.企业集团文化对财务管控模式选择的影响

从2007年下半年开始，集团成立了企业文化建设领导小组，聘请专门咨询机构对集团CIS形象战略进行策划设计，提炼出了“致力成为国家级农业产业化集团”的事业定位；“服务社会、创造生活”的企业使命；“创新增效、惠及民生”的企业经营宗旨；“人为本、诚为道、易致远、和致胜”的集团核心价值观；“重塑自我、追求卓越”的企业精神；“和谐共享、合作共赢”的企业传播口号。在此基础上，举办了企业文化培训班，编印了企业文化手册，制作了企业文化影视专题片。同时各所属企业也在积极策划，提炼自己的企业文化。

2.集团多元化经营对财务管控模式的影响

多元化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。

3.集团对下属公司的投资结构对财务管控模式的影响

该企业所属各级子公司36户，其中，全资子公司18家，控股及参股公司18家。集团下属子公司与集团股权的关联度不同，也决定着集团的不同财务管控模式。

二、武农集团集分权集合财务管控模式的构建与优化

（一）武农集团集分权结合财务管控模式的确立

武农集团经过创立期、成长期到目前渐入成熟期的发展过程，集团总部管理能力不断增强，但集团各产业处于多元化状态下时，一方面多个领域尤其是不相关领域的经营必然加大了集团的管理难度，另一方面多元化产业下，集团进行资源整合的必要性也减弱，故集团应在战略导向下进行适当分权以提升效率，重点关注目标和结果，选择实施以集分权结合财务控制模式为主，其他管控方式为辅的管控体系。

1.战略高度相关并控股的企业选择集权型财务控制模式

这种环境下的子企业，一方面属于集团的战略主业，是集团未来发展的支撑，是集团资源配置的重点；另一方面在股权结构上集团处于控制地位，如都市农业中的水产板块（武湖农业公司、美人鱼公司）、农副产品加工板块（梁子湖水产加工公司、武汉六和公司）畜禽板块（新四新公司）中的全资子公司、分公司、直接控股公司（直接持股比例超过50%）、间接控股公司（和其他子公司共同持股比例超过50%），集团应采取集权型财务控制模式。

对这类子企业，集团的战略取向和资本取向（持股狀况）是一致的。由于一般情况下集团在董事会和股东会上均处于控制地位，因此集团的战略意图和控制思想很容易通过子公司的法人治理结构实现。

2.战略高度相关但非控股的企业选择集分权结合的财务控制模式

这种环境下的子企业，一方面属于集团的战略主业，是集团未来发展的重点，或与集团当前主业具有非常紧密的关系；但另一方面在股权上集团确不处于控制地位，如合营公司、相对控股子公司（集团母公司不具备绝对控股地位，或者不是第一大股东，但是对其经营决策有者实质性影响的公司）。如饲料板块（艾力美公司、新隆泰公司）、农机板块（黄鹤农机公司）中的这类子企业，集团应采取平衡型财务控制模式，对日常运营应进行放权，重点关注方向和结果。

3.战略相关度低并控股的企业选择集分权结合的财务控制模式

这种环境下的子企业，一方面在股权上集团处于控股地位，如控股子公司；但另一方面，却不属于集团的战略主业，不是集团未来发展的重点。这种情况的子企业，一般属于集团在战略模糊下设立的，或集团战略出现重大调整所致，或属于集团短期的投机行为。如地产开发板块中的牛奶公司及汉口渔场，休闲旅游板块中的水产开发处，集团应采取平衡型财务控制模式。

4.战略相关度低且非控股的企业选择分权型财务控制模式

这种环境下的子企业，一方面不属于集团的战略主业，不是集团未来发展的重点；另一方面在股权上集团也不处于控制地位，如相对控股子公司和参股公司。

对这类企业，集团的战略取向和资本取向是一致的。集团公司一般通过其股权代表在子企业董事会和股东会上表达集团意志，维护集团权益。对特殊事项，集团公司可以通过公司章程和管理协议维护其利益。

（二）武农集团集分权结合财务模式的优化思路

通过对武农集团财务管控现状的分析，笔者认为应当从以下几个方面进行优化：集团资金集中管理；重要企业财务负责人由集团委派；引进现代信息化的财务管理模式；对预算和资金进行统一管理。具体优化思路如下。

1.建立财务负责人统一委派制，由分级管理向垂直管理轉变

武农集团对财务系统会计人员岗位配置进行统一管理，根据业务需要，由集团人力资源部统一招聘财务负责人，为保证独立性，重要企业财务负责人实行委派制；其中全资子公司财务负责人由集团统一委派；控股子企业财务负责人由集团推荐人选，董事会聘任。

2.实施资金集中管理，由集团引导向高度集中转变

（1）实行统一融资。各子公司在有资金需求时，要上报集团，集团总部根据各公司的总需求，统一规划融资方案。如果资金需求集中，集团可以利用自己的强势地位，以集团融资方式向银行借款，以期获得较低的融资成本；如果资金需求分散，集团允许各子公司按照自己的资金需求，独自向银行申请融资。不论何种融资方式，子公司的资金用途一定要按照审批要求使用，禁止资金挪用，如确需改变资金用途的，必须再次向集团递交申请，经集团审批同意后，再使用融资资金。

（2）实行统一调配。对公司融资资金和自有资金实行区别管理，融资资金按照审批用途决定资金使用方向；自有资金采取统一管理、调剂的原则对资金进行管理。定期对资金的流出和投向进行跟踪，确保资金安全；阶段性考核子公司财务部门执行情况，及时纠正财务问题。

（3）实行统一理财。各子公司在资金满足自身经营的同时，首先满足集团资金需求，在集团资金也较为充裕的前提下，可以通过集团或者自身寻求理财资金投向，但一定要确保理财收益尽可能最大化。

（4）实行集中管理。按照“合理安排、量入为出、事前控制”的原则，集团公司资产财务部对集团资金进行统一安排，结算中心充分利用信息化平台，定时向集团汇报资金情况。集团公司的管理层通过资金集中管理中心统揽全局，从总体上把握资金运作效果、筹资融资能力和投资能力，为集团扩大规模、调整产业结构和合理投资等重大决策提供依据，从整个集团的层面实现资源的优化配置。

3.会计核算工作由事后控制向过程控制转变

（1）会计核算在企业日常管理中起着不可代替的作用。企业会计核算的主要目的一是向各类报表使用者提供相关财务信息，二是满足企业内部管理的需要，为管理者进行各类考核、决策提供信息依据。会计核算要逐步实现由事后控制向过程控制转变。

（2）报表体系管理。集团报表由集团本部报表和合并报表两部分组成，集团本部报表由集团负责完成；各子公司于每月的7日之前向集团提供上月月报表。集团负责将各子公司数据进行合并整理，这要求子公司保证财务数据的真实性和完整性，一旦报表上交就不能再做修改，如果发现账务处理错误，会计差错必须当月进行处理。在一个财务年度结束时，集团会根据各子公司的实际情况，做统一安排部署，一般需要子公司在每年的1月20日之前完成报表的编制。

（3）年度决算及审计管理。各子公司年度决算审计工作由集团统一组织实施。集团聘请会计师事务所和审计单位对子公司进行年度审计决算，各子公司要积极配合集团审计工作。财务数据要遵循真实、完整的原则进行披露，不得向中介机构隐瞒真实的财务事实，不能内外两本账。子公司财务决算报告的编制要负责到人，任何一个环节出现问题必须要追究相关人员的责任。

（4）核算体系管理。子公司严格遵守集团统一制定的会计核算制度，日常的核算工作由集团进行指导，日常的核算的检查、监督工作由集团公司财务负责开展。集团定期和不定期的对子公司账务进行监督和检查，并针对核算问题向子公司询问，子公司的相关负责人必须要及时、准确、真实地回答问题。各子公司不得进行虚假记账，保证客观真实地反映每一笔交易记录。

（5）资产减值体系管理。根据资产减值的相关要求，各子公司需严格谨慎的遵守集团规定，对各类需要计提的损失进行合理评估，并做相应的减值准备，同时根据相关规定及时进行转回处理。

4.预算管理由传统全面预算向战略导向型管理预算转变

战略导向型企业全面预算管理是一种全新的预算管理模式，它的构建以企业战略目标为基础，以谋求企业价值最大化为最终目的，运用平衡计分卡等理论技术模式，提供并分析企业财务、顾客、内部业务流程、学习和成长等综合信息，利用财务和非财务信息体现和发展企业战略方针，利用科学的全面预算制定方法，构筑完善的全面预算管理体系，从而保持企业的长期竞争优势。集团公司实施以战略为导向的企业全面预算管理与传统的企业预算管理的区别主要在于，树立了以企业战略统辖预算的概念，从而有效解决传统预算以短期年度预算为核心，预算指标与企业战略相脱节的问题并实现资源共享机制的运作，从而取得“整体大于各部分之和”的经济效果。

武农集团年度预算方案的制定包括预算原则、目标、权限、程序、细则等内容。在预算方案下达各子公司后，需要子公司另行编制新的预算，在规定的期限内上报集团财务部，该预算方案的真实性和可实现性由子公司掌握，并成为年终考核依据。为了预算的科学性，集团会认真审查子公司方案，从集团和子公司的全面预算进行评判，对没有按照集团要求，存在不合理之处提出质疑，并要求子公司在修改、调整后重新上报集团，经集团领导审批后再行下发。

在审定后的年度预算下发后，集团各子公司必须严格按照预算执行，不能私自调整。如果遇到不可控因素，包括企业经营条件、市场环境、国家或地方政策、自然因素等，造成预算编撰基础发生变化，导致财务执行情况与预期发生重大偏差，集团肯定会做出预判，并进行调整，同时会下发各项调整公告，子公司可根据自身实际情况进行相应调整。

5.信息化建设由单一用户向网络平台化建设转变

（1）统一的会计核算科目。武农集团各子公司涉及行业众多，会计报表统计口径多种多样，导致集团核算工作量巨大。集团应在平台上开发数据汇总功能，实时获得企业财务数据和其他信息，有效地对各类信息资源实行整合、共享，也方便集团随时调阅各子公司財务信息，并做出正确的财务判断，为集团做决策提供依据。此外，统一规范化的电子平台也有利于预算、结算和核算的统一，使集团的管控能力大大得以提升，实现事前预算、事中控制和事后核算，降低了企业经营风险。

（2）统一的资金运作平台。集团建立的平台出了具备基础功能外，还负责对资金的往来进行监控，负责审批和管理各子公司的资金，实现集团资金的统收统支，实现真正的网络化结算。

（3）统一的动态资金管理。资金日报每天上报，集团能够对总体的资金做动态管理。预算流程的不断完善，使各子公司的预算调整控制力不断加强。

武农集团结合目前的现状，可以先建立定期集中的财务信息一体平台，各子公司从统一财务科目开始，逐渐向统一资金管理和运作过渡。等到各方面时机成熟后，集团再完成由会计核算到资金管理再到预算管理的分模块的实时化管理。在统一的一套账务管理系统中对集团所有的子公司进行预算、核算等进行集中管理。

6.监督检查由偏重专项检查向建立财务风控体系转变

为保证集团各项财务政策得以贯彻落实，各子公司的财务信息必须真实完整，并能够实现合规运作、依法经营，武农集团必须加强对各子公司的财务监督力度，使企业经营活动健康运行，提供的各类信息真实有效，便于集团合理配置资源，实现经营目标。

三、结语

本文对影响财务管控方式的因素进行了比较研究，提出了应考虑每一个个性化的控制客体的特点确定相应的控制模式，以达到最佳控制效果，实现集团控制目标。创新地提出了在对集团每一个下属企业选择控制模式的考量因素中，将“战略匹配度”和“股权关联度”视为影响长远利益和现实利益的最为关键的两个因素。

参考文献：

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