销售如何突破产品瓶颈？

黄语晴

大学毕业时杨猛收到了可口可乐和阿里巴巴的offer，因为喜欢阿里巴巴年轻有活力的团队氛围，他选择了后者。

在阿里巴巴担任销售的时间里，杨猛只用了3年就成为公司最年轻的区域经理—当时很多企业对互联网还毫无概念，杨猛就要到不同的区域开拓市场、培训客户，这段日子被他形容为“在公司最辛苦的一段日子”。

不过这段经历在杨猛整个职业生涯里并不是最难熬的，真正让他感到煎熬的是3年后重新回到销售团队接手1688的产品诚信通的时候—这是阿里巴巴为内贸企业提供的以企业诚信体系为核心的电子商务会员服务。在那之前，杨猛有过一段负责广告营销业务的经历，因此，重新回到销售团队对他来说，一方面的压力来自于他不得不放弃自己原本更看好的广告业务，做回劳动密集型的销售工作，另一方面，当时该产品正面临着一个新难题：会员数量快速增长，网站流量却开始下降；现有流量无法满足会员需求，导致客户满意度降低，优秀用户流失。

这也是几家大型互联网公司在“去中心化”背景下都会遇到的难题。随着垂直平台兴起，消费者发生变化，去中心化趋势愈发明显。2012年正是淘宝快速发展的时候，B2C零售业务高速增长，然而杨猛负责的B2B业务却处于瓶颈期，很难有大体量的销售爆发。同时公司对于这块业务并没有太多的期待，这多少也消磨了团队成员对于产品的信心。

那是杨猛感到压力最大的一段时间，“那段时间我都感觉自己有点抑郁了。”在这种困境下，怎么让原有的诚信通转型、升级，重新体现产品价值，是杨猛思考的首要问题。期间他做了很多尝试，学淘宝、学天猫，却做得“四不像”，最后杨猛反思：“我们就是销售团队，无论技术和产品如何发展和创新，在B2B这块，永远需要把人和服务放在首位。”

带领产品走出迷茫期有几个阶段：首要就是提早起码半年做战略规划，这样能更清晰地跟紧市场变化；其次是明确自身定位，以及产品和客户的需求。杨猛抓住了企业开源、提效、节流、避险的需求，在每个需求点上有针对性地提供服务。当他观察到为了适应去中心化，企业不得不在不同平台做营销时，他决定拓宽产品的覆盖面，与其他平台合作，来解决中小企业获得更多流量和曝光量的需求。

同时，为了更好地服务B类客户，杨猛也开始横向丰富自己的团队，在各行各业招聘人才，以此弥补互联网从业者在企业经营知识方面的空缺。也正是这些人的加入，给他带来了很多行业的新思路。

回顾接手诚信通的那段日子，其实不仅是杨猛个人的低潮期，也是整个团队的低潮期。在业务一度被拆分的情况下，大家能一起走出困境，也让这支队伍变得更有凝聚力。

突破B2B业务的销售瓶颈后，诚信通业务连续3年复合增长率达到43.5%，2016年6月付费会员量突破了100万。曾经对产品产生过怀疑的杨猛如今对自己的选择颇为笃定，对他而言，平静过后的二次增长，恰好证明了产品和团队的价值。

C=CBNweekly Y=Yang Meng

C： 销售新人怎么才能更快地晋升？

Y： 我觉得最重要的不是“术”的层面，而是道德层面。道德层面指的是，你要清楚什么可为、什么不可为，这些决定了你未来的整个发展。第二就是要学会接触资源，不要靠一己之力，拿我自己的经验来说，一定要真诚。任何帮助，如果没有真诚在，别人都会觉得是种阴谋。所以说做销售，宁愿相信别人比你聪明。第三是要学会分享，你分享的东西最后只有5%的人会去用，并不会给你带来威胁，分享也能更好地总结自己。

C： 要管理好一个团队，做个好的管理者，需要哪些素质？

Y： 我個人觉得管理有很大一部分靠天赋，更多还是需要一些人格上的魅力，让你能够黏住、影响一批人，跟着你去成事。除此之外也有一些方法，比如每个人都有基本需求，都需要被认可、被关注。我会关注很多细节，关注他们的状态、最在意的是什么；其次，在工作中要心无旁骛，不工作时要接地气，要把握好这个度；成绩归团队，责任归自己。