试论我国轨道交通装备制造业管理方式的创新

于 淼

中车长春轨道客车股份有限公司

企业在不同的历史时期，承担的历史使命不尽相同，中国轨道交通装备制造企业，从宏观上讲，其承担着国家“一带一路”、“中国制造2025”等国家发展战略具体实行的责任，从使命上看，轨道交通装备制造业旨在解决人类“衣食住行”这四大基本需求中的出行问题，科技在发展，国家要复兴，出行需绿色，观念应创新，作为外交上的“金名片”，都要求轨道交通装备制造业在管理方式上，要站在国际化角度来进行流程梳理，必须在发展方式、经营理念、管理模式和关注重点上发生根本性的改变、调整和适应。

企业是为了满足社会需求而产生的，国企是以公有制为主体的社会主义经济基础，以满足社会基本矛盾为经营目的，但是国企也是企业，企业的最根本的目的是获得利润。尤其是从计划经济到市场经济的体制调整，大部分国企都面临着由短缺经济到过剩需求的转变，面临着生存、竞争和发展的问题；从立足国内到走向海外，担负着中华民族伟大复兴和中国制造到中国智造的产品转型重担，履行国企应有的社会责任问题。

一是以低层次的产能拉动和技术引进必须转变成自主创新式发展。过去我们在产品研发上走了一条引进消化吸收再创新的道路，现在我们在技术水平上已经和当年的老师站在了同一起跑线上，我们的身份由过去满足于国内市场的学徒，变成了要和老师在国际市场上拼刺刀的竞争对手，因此我们在技术上、在知识产权上、在核心产品的供应上都不能受制于人，企业要想获得可持续发展的不竭动力，必须由外部引进转变到内在驱动创新发展上来。二是，轨道交通装备制造业由过去的卖产品、生产型的发展模式，逐步向集约型、服务型的发展方式上转变，在过去，我们比拼的是价格、质量和效率，但是现在我们还要考虑技术、绿色环保以及售后服务，只有实现全寿命周期管理，才能提高产品的综合竞争力。但是一个企业的体量越大，发展的难度越大，不能细到一个螺丝钉都由自己生产，必须拓展产业链的上游和下游，向上一步，实现和供应商利益共同体的关系，提高企业对供应商产品质量管控，降低源头质量问题；向下一步，做好对客户产品的后续维保服务，提升服务质量，对突发状况给出应急预案，形成与客户之间的战略合作伙伴关系。

企业的竞争，归根结底就是人才的竞争。我国轨道交通装备制造业都面临着员工总量过多，高素质人才缺乏的矛盾，一方面作为国企，必须要履行相应的社会招聘责任；一方面国企等同于铁饭碗，人员流动性差的弊端依然存在，利用现有资源，加快人才队伍建设的要求迫在眉睫。一是要建立战略性人力资源管理体系，全面树立人力资本经营理念和职业经理人理念，创新人才“选、育、用、管、留”的培养模式，二是要加快人才引进、开发、和培养力度，多渠道引进人才，加大国际化人才招聘力度，安照国际化人才成长路径图和国际化人才能力模型，有针对性的开办国际化人才班。三是同时要对企业的中层领导干部进行培训，按照职业经理人要求，不断提升各级领导干部的经营理念，经营意识和经营能力，建立领导干部定期轮岗制度，强化领导干部的任期考核。四是完善职工职业生涯发展通道体系，按照创造价值原则，详细设计业务管理发展通道和专业技术发展通道，实现员工成长的双车道，建立能上能下，能进能出的人才流动机制，从定性考核项成果考核和定量考核转变。

其次要转变经营理念。企业的经营理念好比是一个纲，“一引其纲，万目皆张”，企业要想经营好，必须要先明确要经营的本质本源所在。在过去国企受计划经济影响，产能低下，产品单一，产量定额，产值有限，尤其是轨道交通作为国有大型装备制造企业，因为其产品的价值和价格属性决定了客户不可能是社会个体，而是必须面向地方政府、国家公共交通管理部门，这就决定了其市场客户群体相对较少，依赖政府的政策性采购较强。在实行市场经济，尤其是加入世贸组织之后，轨道交通装备制造业所面临的国际竞争越来越强，这就要求企业必须要由以往的“生产为纲”转变到以“市场为纲、以效益优先”上来。

第三，要转变管理模式。我国轨道交通装备制造业之前实行的是客、货、机车分类制造的方式，每个主机厂一年执行一个或者几个项目，管理模式基本上就是直线职能管理，但是现在随着我国高铁外交、一带一路战略的布局实施，轨道交通装备制造业的政治需求和内利益驱动都需要跨洋出海走出去，并且每个国家针对其国家气候情况、社会状况、个性化需求对产品提出的要求也不同，一些国家对产品合同执行的关注度极高，要求企业在管理模式上必须进行创新。针对项目众多、产品差异性大、技术指标要求不同，在项目管理上必须实行矩阵式管理模式。从性质上看，轨道交通装备制造业已经从过去单一的“工厂”性质逐渐演变成研发、市场、生产、销售、维保于一体的产业链模式，由全盘独立自主制造变成了部分分包外委，一些核心部件尚需进口，这就要求企业自身内在需要加强对供应商的外部管控，另外国内外对产品生产的流程理念不同，国内是重结果而轻过程，国外客户是重过程轻结果，认为每个项目在每个时间节点上都应有所相对应的指标要求，达到阶段要求后就会必然得出相对应的结果，所以无论是内在变化驱使还是外在客户理念要求，都需要我们实行以直线职能管理作为基础的矩阵式管理，即从投标期开始到质保期结束，整个项目都是在管理直线职能上运行的，通过项目平台，结合每个项目的工作单元，形成具体项目管控方案，朝着一个区域一个项目团队和一个客户一个项目负责人向结合的方向努力，项目团队和负责人对项目的周期、质量、成本和风险进行管控，以实现对客户承诺的兑现。

总之，轨道交通装备制造业在管理方法创新改革上是一项长期艰苦的过程，新理念的诞生，新体制的确立，新流程的形成都需要不断的积累、坚持和努力才能见成效，我们还应该结合自身实际，对管理流程系统功能定位、各部门职责和所承担的任务指标，进行二次或三次分解，将权责落实到具体岗位和具体人身上，同事要做好系统优化过程中的过渡期工作，要与部门间做好沟通，避免真空期、杜绝三不管，以便使企业得以连贯发展。