企业物资集中采购管理浅谈

周 科

福建福清核电有限公司

企业物资集中采购管理浅谈

周 科

福建福清核电有限公司

采购是施工企业为了满足生产需要而进行的确定需求、市场调查、选择供应商、谈判、确定交货及相关条件、签订合约、执行合约等一系列活动。采购是施工企业从市场上获取资源的过程，是施工企业经济活动的主要组成部分，是商流和物流二者的统一。集中采购管理制指施工企业的物资采购与供应由总部供应部门统一负责的一种制度，已经被越来越被集团化或股份制的施工企业推行。对于施工企业从事采购工作的人员来说，如何搞好物资集中采购工作是一个现实问题，有必要从“精细化管理”的角度来考虑搞好物资集中采购管理。

采购管理；集中采购；供应商

由于受到建筑业工程承包模式、组织管理方式复杂，以及施工企业自身管理层级多、项目点多面广、管控水平参差不齐等客观因素的制约，物资集采工作仍有很大的提升空间。

1 施工企业物资采购现状与问题分析

1.1 采购主体分散，集约化程度不高

在组织方式上以项目部采购为主体，以单个项目招标采购作为物资采购的主要方式，加之承揽施工项目任务的随机性，项目分布地域分散、采购业务比较分散，单笔采购数量的品种规格少，使用时间不统一等多方面的因素，导致未能打破跨区域和项目界限实施集中采购，不能完全体现出集中采购的规模优势。在现有采购管理体系下，没有一个集中的采购主体进行统筹规划，各个项目地域、技术标准、资金支付、需求时间等等要素未能统一，因而达不到以量换价的条件，采购成本依然较高。

1.2 供应商较为分散，未形成战略合作者

在施工企业的供应商管理中，技术标准统一、供应商数量多、金额较大的钢材、水泥等物资供应商数量多而杂，未能将需求集中在少量优质供应商中，未能形成集约化的规模效应；技术要求较高、供应商较少，金额较小的专用物资供应商较少，供应商大多形成联盟，未能对供应商进行有效管控，未能有效降低物资采购成本。施工企业供应商管理的一个主要问题就是未形成供应链管理体系，还未形成规模化、集约化的物资集中采购的前提和基础。在分散采购的模式下，各个项目的施工单位，甚至是各个采购人员，各自掌握着一些生产厂商的信息，这些信息无法在不同项目的物资采购过程中共享。对供应商不能进行统一管理，不利于建立长期、稳定的关系，从而为建立供需双方长期的战略合作伙伴关系设置了障碍。在采购活动中，业主、施工企业、供应商是利益关联的独立个体，缺乏有效沟通和联络，在物资需求发生变化的情况下，施工企业不能及时改变供应商已有的供货合同，因此会出现库存过多或停工待料的情况。重新订货又需要增加新一轮的谈判，因此响应能力迟钝，缺乏应对变化需求的能力。

1.3 物资采购的信息化程度不高

虽然多数施工企业已经建立了电子信息平台，但与真正的采购信息化还有较大距离。比如，网站建设结构不合理，网站内容过于冗杂，没有针对性，没有真正发挥电子采购的功能，大部分采购网站只处于采购信息发布阶段；需求与采购信息共享渠道不畅通，已经建立的一些电子信息系统仍然独立运作，而且相互之间模式不统一，系统难以兼容，封闭的系统难以实现信息共享。物资管理信息系统普及率不高，电商平台运用还处于推广阶段，各个系统接口和操作流程不统一，电商采购效率不高。

2 施工企业物资集中采购改进措施

2.1 统一集中采购主体，建立集中采购中心

分散采购不能实现施工企业降低采购成本的要求，实施集中采购一方面可在与供应商洽谈及交易时能够具有一定的话语权和主动权，能够适当降低物资采购成本及其他交易费用；另一方面，集中采购也能够满足施工企业在日益扩张的情况下对项目成本控制的要求。而分散采购和集中采购相比，不仅不能降低采购成本，还会造成重复交易、交易费用和人力成本的增加，所以集中采购很有必要。针对目前施工企业物资采购主体分散、采购计划分散的现状，应对物资集中采购机构、管理体系进行调整，构建以施工企业集团总部为集中采购主体、各个子(分)公司采购部门为辅助的物资采购管理体系。施工企业集团总部可成立集中采购中心，将各项目部物资采购计划汇总到集中采购中心，把分散的采购主体统一集中到集中采购中心，采购合同由集中采购中心签订，集中采购中心设立资金结算中心，统一对供应商进行结算，各个项目部只需提报采购计划、做好现场验收工作。只有实现了采购主体集中、资金支付集中，才能实现真正的物资集中采购，从而达到发挥规模效应、大幅降低成本的目的。

2.2 集中采购的资金保障

集中采购必须由资金集中支付作为保障。如果资金不能集中支付，各个项目资金情况不同，有的项目资金较差则不能及时付款，长期下去则会对施工企业的信誉产生影响，进而影响供应商的参与积极性和价格优惠幅度，导致不能降低采购成本的目标。可在集中采购中心的体系中设置集团和子(分)公司两级结算中心。各项目根据物资采购计划，备足采购资金，在上报采购申请时应说明资金落实情况，由两级结算中心统一收款、支付，将资金集中到集团总部。各项目部必须按合同约定与结算中心结算、支付货款。集团公司结算中心负责监督局管项目部采购资金的支付，出现到期不能支付的由集团公司协调、督促或代为支付。子(分)公司结算中心负责监督自管项目采购资金的支付，出现到期不能按约定支付货款时，由子(分)公司协调、督促或代为支付。

2.3 建立供应商评价体系

对施工企业的相关物资供应商建立档案，对供应商的基本信息进行汇总，如供应商的联系方式、地址、银行账号等基本信息。对施工企业供应商应建立相应的准入制度。新增供应商须经公司相关业务部门及管理部门对其进行联合考核，对重要供应商可考虑实地考核，要求供应商情况全部符合公司相应指标后才能被纳入管理。公司可根据采购物资情况，确定相应的考核指标和考核流程，对考核指标进行逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为供应商，对未能达到公司标准的供应商实行坚决淘汰。

2.4 实施供应商分级管理

按照供应商资质及其与公司的合作情况，结合供应商年度考评得分，对合格供应商进行分级。按照20/80原则对项目所需物资供应商进行综合评定，建立如下分级管理机制：一级供应商：定位为战略合作伙伴。必须加强市场信息管理并积极改善同供应商的关系，建立诚信机制，并依据供应链管理和采购战略管理理论，建立供应商开发渠道，建立科学规范的供应商评价体系，有效整合内部资源和外部资源，建立标准合同样本，减少购销双方关于合同条款的谈判时间，降低供应链的总成本，增强购销双方企业的核心竞争力，达到双赢。二级供应商：定位为长期供应商。三级供应商：定位为临时供应商。待定供应商：指暂未经过供应商评定或经年终(或项目竣工)评定不合格而由其他级别供应商降级待定的。在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改升级后，再行采购。

2.5 选择战略采购厂家

改变过去与供应商的单纯的买卖关系，建立不同类型的合作伙伴关系，通过长期相互信任的精诚合作达到双赢或者多赢的目的。不能简单地依据供应商提供的产品报价为考虑依据，还要从产品质量、产品价值、服务质量以及交货期等要素方面进行综合考虑。加大对优秀供应商的开发力度，特别要加强与重要物资和一般物资的第三方供应商的开发和合作力度，逐步实现供应商管理的战略转型。

2.6 建设完善的电子商务平台

电子商务应用有利于信息的沟通，促进采购管理定量化、科学化，为决策提供更多、更准确、更及时的信息，使决策依据更充分，以消除物资采购及供应链管理的低效率。实施“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的阳光采购，还可以有效监督各级管理干部、员工廉洁从业，消除腐败，促进企业持续健康发展。电子商务平台的应用并不是孤立的，还需要多方相关信息系统特别是物资管理信息系统的支撑和支持，施工企业除“采购电子商务平台”、还有“工程项目物资管理信息系统”、“物资贸易ERP系统”等相关信息系统，目前企业内部各个信息系统之间都不兼容，未集成整合，将来应通过技术手段将各个信息系统无缝对接，数据共享，真正为物资集中采购服务。

3 集中采购管理绩效与评价体系

3.1 制定物资集中采购管理目标

根据施工企业的总体年度目标，制定物资集中采购管理相应的指标，并做到分解落实。通过实行绩效管理与评价体系，一方面可以对员工的业绩进行认可，具有激励的功能，使员工体验到成就感、自豪感，增强其工作满意度；另一方面，可以发现员工的不足，对其不足可以培训和辅导，并检验物资采购管理的漏洞，动态地完善公司的物资采购管理工作。

3.2 制定年度物资采购管理目标

依据施工企业的发展情况及往年物资采购管理的目标完成情况，制定年度物资采购管理目标。主要包括：完成各自在施工项目的物资采购任务，保证工程项目的顺利竣工；协助项目部安排已竣工项目相关物资、设备的售后服务工作；按期完成集团项目投标询价工作，为经营部编制经济标书提供物资价格支持；完善资料库，完成各类报表编制，协助其他部门做好相关工作等。

[1]晏晖.构筑供应链环境下的施工企业物流体系[J].铁道物资科学管理，2005，5.

[2]张蓉.大型铁路施工企业物资企业向物流企业转型的思考[J].铁路采购与物流，2006，7.