关于施工企业多元化发展的探索<br/>——以C集团为例

关于施工企业多元化发展的探索
——以C集团为例

2017-03-07王璟生

环渤海经济瞭望 2017年4期

■ 王璟生

关于施工企业多元化发展的探索
——以C集团为例

■ 王璟生

存量资产是指企业所拥有的全部可确指的资产，盘活存量资产的对象一般主要是指盘活其中的闲置资产和低效资产。闲置资产一般多指闲置不用的设备、房地产等；低效资产是指虽然处于正常运营状态，但盈利能力较差或者说对盈利贡献率较低的资产。盘活存量资产的本质就是转变传统的资源配置模式，实现盘活的目标，增加资产的整体价值。运用科学发展观，寻求新的模式，存量资产将“焕发新的活力”，为企业发展做出更大贡献。

在实际工作中，本着效益最大化的原则，对于闲置的设备类资产，一般主要采取出租、抵账、转让、对外投资等方式盘活；对于闲置的房地产，一般主要采取出租、政府拆迁、政府收购等方式盘活。具体采取哪种方式，还要结合资产的综合状况。对于盘活存量低效资产，一直是困扰很多企业的难题，总让人有点“食之无味，弃之可惜”的鸡肋之感，经过多年的探索与实践，C集团结合企业多元化转型，通过内部改革改制、调整重组，盘活低效资产，提升资产创效能力，实现多元化经营，开辟了一条新思路。

在市场经济情况下，建筑施工企业与加工制造企业，同处于各产业“微笑曲线”的底端，对于施工企业转型升级实施多元化发展的途径也进行了大量探讨和实践，主要模式基本上都是通过向产业链上下游延伸，以提高企业的获利能力。事实上，结合施工企业经过长期发展，积累了大量存量资产的特点，可以通过内部挖潜实现向上下游产业延伸。因此，盘活存量资产将成为施工企业提升企业价值的有效选择。

施工企业多元化经营的必要性

伴随着改革开放，上世纪90年代以来，建筑施工行业步入了发展的“快车道”，然而，随着经济的飞速发展和城市化进程的加速，施工行业逐步成为市场化程度最高的行业，行业发展陷入规模扩张和利润水平降低的困境，具体表现在：

一是施工本身处于各行业微笑曲线相对较低的环节。根据“微笑曲线”理论，组装、制造处于产业链上获利最低的位置，技术、专利和品牌、服务分别处于产业链左右两边获利较高的位置。运用微笑曲线理论，结合建筑施工行业的特点，施工企业如同组装和制造，获利最低，处于产业链上最低位置，投资和运营为施工的上下游，处于产业链中获利较高的位置。

二是市场竞争激烈。以C集团所处的某市基础设施建设市场为例，2000年以前基础设施建设市场基本以本地企业为主，2000年以后央企及外埠企业大举进入本地市场，本地企业的生存空间遭到了前所未有的挤压，同时市场呈现出供大于求的买家市场局面。

鉴于此，“做大做强主业，多元化经营”逐渐成为施工企业新的经营理念。实现多元化经营的方式上，多数企业采用了直接对外投资，忽视了挖掘企业存量资产的价值，C集团采取了实事求是，科学发展的态度，充分挖掘内部资源，通过盘活存量资产，提升企业价值，取得了较好的效果。

盘活存量资产是实现多元化经营的有效途径

多元化经营模式的探索依赖于对企业内外部市场环境的分析，包括行业利润变化、竞争对手、企业资源要素、核心竞争力等，进而对经营业务和资源配置进行调整和重新选择。成功的实现多元化经营依赖于两个主要条件：

一是进入的新业务领域具有与原行业相匹配的资源，包括资金、技术、管理、渠道等。新业务领域所需资源与现企业资源有一个比较大的共享，有利于企业某些关键能力能够方便、快捷而且有效的复制到新业务领域中去，从而使企业在进入新的业务领域中，一开始就能站在一个比较高的起点上。

二是具有足够的财力支持。多元化经营的重要条件就是转型资金，企业应具有为转型提供支持的足够财力或资本运作能力，特别是可持续的现金流支持，很多多元化经营转型失败，最直接的原因就的是资金缺乏。

可见，借助原有施工经验，将业务转向投资、建设、运营服务一体化管理将成为大型施工企业的选择。具体的途径包括：

一是直接对外投资，利用企业资本优势，通过购买土地、固定资产、股权等方式直接进入其他业务领域，以获取收益。直接对外投资一般具有市场化程度高；进入门槛高，对于不以资金管理为主的企业，转型资金压力大；核心能力的转型有一定跳跃性，风险高，失败的风险与资金压力联系在一起时，风险加剧；新的行业给予转型企业试错的机会少，培养核心能力时间短等特点。

二是内部挖潜，对企业内部资源进行整合，重新挖掘和实现存量资产的价值。内部挖潜是一个很好的切入点，具有可控性强、资金压力小、有利于为以后深入市场化投资培养人才和核心竞争力。

在对多元化经营的成功运作条件和操作途径进行分析的基础上，C集团对施工市场和内部资源进行了盘整，作为历史悠久的大型施工企业，集团在承担城市建设任务过程中，根据需要陆续投资组建了部分企业，这些股权投资作为集团存量资产的一部分，给集团带来的收益情况参差不齐，伴随着日益激烈的市场竞争，个别投资甚至没有起到应有的效应和作用，因此，集团决定借助盘活这些存量资产，提升企业价值，实现多元化经营的战略目标。

盘活运作的困境和解决方案探索

作为国内城市基础设施建设的大型企业，C集团具有市政公用工程总承包特级资质、公路工程总承包一级资质，经过多年的发展壮大，集团已经具备设计施工一体化、投资建设一体化全产业链竞争能力，成为施工领域的品牌企业。

（一）盘活运作的困境

存量资产盘活运作的目标主要是通过资源的重新整合提升企业资产价值，调研分析后，发现C集团内部企业经济发展水平不够均衡，个别老企业历史遗留问题多、人员多、包袱重，承担较高的社会成本，从一定程度上影响了企业的创效能力。在设计如何提升企业整体价值方案时，遇到以下困境：

一是企业规模小，不能通过简单的增资扩股，实现多元化经营。由于历史原因，企业注册资本偏低，资本实力不足。按行业标准和资质要求，尚不能很好满足市场准入条件，参与大体量项目建设受到限制。融资渠道单一，自有资本量偏小，吸纳社会资本能力较弱。

二是集团内部存在同质化竞争。为了扩大规模，参与市场竞争的需要，成立了部分主营业务相同或相近的企业，这种“多生孩子好打架”的竞争策略，一度对提升C集团市场竞争力，扩大市场份额，起到了积极而有效的作用。但伴随市场需求的变化，C集团内部企业间的同业竞争问题日益显现。

三是企业独立经营，难以发挥协同效应。由于C集团内企业均为独立法人实体，各自独立经营，虽然集团层面有统一的战略规划，但很难解决分散经营问题，花费大量的时间、精力去做协调工作，效果却往往不理想，大大降低了C集团整体协同效应和规模效应的发挥。

（二）通过资源整合探索解决方案

资产实现盘活表现在价值的提升、资产沉淀原因和问题的解决等等，而实现的方式则主要是对资源的再挖掘、分析评价和重新调整配置，在此基础上让存量资产实现盘活。C集团对拟盘活的资产重新进行了深度的挖掘和梳理，进行不同层次不同过程的整合，并制定了盘活运作规划，具体包括：

一是科学制定规划，找准企业定位。

经多方研究论证，C集团进行了科学的战略定位：确立“投资拉动”理念，积极整合内外部资源，不断拓展新的市场和领域，培育新的经营项目和新的经济增长点，做强做优传统施工产业，做精做优基础设施投资产业，大力发展相关产业，加速资本运作和产业结构调整，实现传统施工产业、基础设施投资、房地产及相关产业“三大板块”协同发展，构建设计施工一体化、投资建设一体化的大型多元化企业集团。并基于战略定位，结合主业范围，对所属各企业按“三大板块”进行产业定位，确定发展方向。

二是制定个性化的实施方案。

在对所属企业组织架构、资产、负债、人员、产品、品牌、市场、技术、研发、经营、效益情况进行全面彻底清查梳理的基础上，根据C集团“三大板块”的产业定位，分板块确立了做强做大核心优势企业，并因企制宜，制定个性化的盘活方案：对于效益好、竞争力强的优势企业，采取挖掘内部资源潜力，推进增资扩股工作，继续提升资本实力，维持住优势地位，做大做强；对于潜力大、前景好但实力稍差的企业，通过调整重组，加大资源配置力度，迅速提升资本实力，提高企业的竞争活力；对于优势比较明显的“靓女”，则积极寻找战略投资者，推动企业投资主体、股权结构多元化；对于低效企业，则采取重组、退出等方式，予以盘活。

三是着手进行整合资源、盘活资产。

方案确定以后，开始进行资源整合、盘活工作。一是通过内部挖潜，盘活或土地、房产、股权等存量资产增加核心施工主业企业注册资本，提升企业资本实力，对接市场准入标准，截至2012年底，C集团核心施工企业注册资本均达到或超过1亿元；二是通过股权转让等方式，重组了重钢结构制造企业，做强钢结构制造产业，延伸市政基础设施施工、产品制造产业链，推进多元发展；三是通过企业合并等方式重组房地产开发和有关投资企业，发挥既有房地产、土地整理和投资优势，形成新的产业链条，共同抵御市场风险，做强做优房地产投资建设板块；四是分立组建基础设施建设投资公司，并通过股权无偿划转等方式做大做强，建设基础设施投资板块，实施投资拉动战略。

通过调整重组，不但为核心骨干和优势企业注入了进一步发展所需的资产，提升了企业市场准入能力和竞争力，而且基本解决了C集团内部企业同质化竞争问题，激发了低效资产活力，使之获得了新的发展动力，盘活了存量资产，为C集团加快转变发展方式、提升发展质量，调整优化产业结构，实施多元化经营张略，打下了坚实基础，推动集团由“市场拓展重点由本土向外埠转移、经营重心由传统施工产业向投资建设发展、市场竞争由同质化竞争向差异化发展”等“三项转变”，C集团新的“三大板块”建设初具规模，并将持续推进C集团多元化发展和规模效益同步较快增长。

四是积极吸引外部资本，推动产权多元化。

在内部调整的同时，对于优势比较明显的“靓女”，“先嫁”一步，积极寻找战略投资者，推动企业投资主体、股权结构多元化，提高资本总量，增强企业活力和发展能力。相继完成了多家公司企业的增资扩股、产权多元化工作，吸引社会资本超亿元。下一步，C集团盘活存量资产的目标：

一是通过产权多元化，盘活核心骨干和优势企业。要结合新一轮国企改革，推动C集团总成投资公司等核心骨干企业通过吸引社会资本，进行产权多元化改造，充分发挥国有资本的杠杆能力，撬动更多的社会资本为我所用，进一步增加企业资本实力和市场竞争力，不断提高企业效益水平和资本收益率。

二是通过多元投资，盘活优势项目。目前基础设施建设项目对施工企业自有资金的限制和要求较多，C集团及所属企业由于自有资金不足，这成为制约C集团承揽好项目、大项目的一个瓶颈。我们将采取吸引社会投资，收益风险共担的方式，共同投资建设，形成投资共同体，盘活优势项目资源，实现共赢。