第三章 心力管理从“修身”做起

刘泱

第三章 心力管理从“修身”做起

刘泱

四、人生的意义何在？

1921年，爱因斯坦在获得诺贝尔物理奖时发表了题为《我的信仰》的演讲，他说：“人的命运是多么奇特呀！我们每个人在这个世界上都只作一个短暂的逗留；目的何在，却无所知，尽管有时自以为对此若有所感。”

“要追究一个人自己或一切生物生存的意义或目的，从客观的观点看来，我总觉得是愚蠢可笑的。可是每个人都有一定的理想，这种理想决定着他的努力和判断的方向。就在这个意义上，我从来不把安逸和快乐看作是生活目的本身——这种伦理基础，我叫他猪栏的理想。照亮我的道路，并且不断地给我新的勇气去愉快地正视生活的理想，是善、美和真。要是没有志同道合者之间的亲切感情，要不是全神贯注于客观世界——那个在科学与艺术工作领域永远达不到的对象，那么在我看来，生活就会是空虚的。人们所努力追求的庸俗的目标——财产、虚荣、奢侈的生活——我总觉得都是可鄙的。”

“寄蜉蝣于天地，渺沧海之一粟。哀吾生之须臾，羡长江之无穷”(苏东坡•《前赤壁赋》)。相对于浩瀚的宇宙星辰，人的一生短暂而渺小，人生的意义到底又何在？

罗素在《我为何而生》中说：“我的一生被三种简单却又无比强烈的激情所控制：对爱的渴望，对知识的探索和对人类苦难的难以抑制的怜悯。”源于伟大心灵的体验的有生命的语言，其意义永远不会被某一逻辑表述体系详尽无遗地阐述清楚，只能通过个别生活的经历，不断予以说明并在各自新的发现中增加它们的神秘。

西方文化史大家哥伦比亚大学教授贾丘斯•巴森(Jacques Barzen)在总结五百年来的西方文化生活时，意味深长地指出：当代是一个拥抱荒谬的时代，因为生活在其中的人各怀心思，目的不一，而且自相矛盾。即使是最为睿智的心灵，对真理的主张，亦往往是一傅众咻，漫无归止；再加上追求利润极大、技术挂帅，以及玩弄政治权谋，人的生活早已经偏离常理，文明没有方向，只能徘徊在十字路口踌躇不前。然而，尽管世界慌乱嘈杂，总有一些真正高尚的人物，他们的思想和灵魂总能在尘世中发光，熠熠生辉。

人们总梦想着天边有一片玫瑰园，而不去欣赏今天就盛开在窗前的玫瑰。有一则故事，说的是有位叫黑指的婆罗门拿了两盆鲜花要献给佛，并请佛开示佛法。佛说：“放下。”黑指放下了左手的花盆。佛又说：“放下。”黑指又放下了右手的花盆。佛还是说：“放下。”黑指茫然，自言自语道：“我已经放下了，你还叫我放下什么呀？”佛说：“我不是叫你放下手中的花盆，而是叫你放下心中的六根六尘六识，当你把根尘都放下时，你就再也没有什么对错，没有什么分别，甚至你将从生死的桎梏中解脱出来。”对企业家而言，当然不是看破红尘，遁入空门，而是要有所取舍，放下那些对金钱、权力、物质无休止的追求，才能在人生的思考中升华到一个更高的境界。

“夫君子之行，静以修身，俭以养德。非淡泊无以明志，非宁静无以致远。”诸葛亮这句名言，成为历代名人修身养性的座右铭。刘鹏凯在苦修心力的过程中，也悟出了其中的关键——淡泊宁静，忘我利他。

他曾经十分动情地写道：“中国有一句成语：放下屠刀，立地成佛。屠刀是什么？其实屠刀就是你的自我。在工厂你举着那把‘屠刀’，要征服这个，要征服那个，内心是个什么滋味？反之，如果你放下自我，立地成佛，心静如水，忘我利他，你就会有一种‘众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处’的感觉，有一种如释重负的久违轻松。你还是会找到了‘一个人浑身是铁能打几根钉’的真实的道理，沉浸在众心合力工作的快乐之中。”这是刘鹏凯苦修心力的真实写照。他放下了对物质财富的片面追求，放下了对员工的征服欲望，放下了“权力”这把屠刀，总而言之，放下了自我，进入了“心静如水，忘我利他”的境界，发现了人生的真谛——与志同道合的员工一起，把黑松林的事业引向新的辉煌，他惊喜地发现，自己“沉浸在众心合力工作的快乐之中”。

五、在市场竞争中靠什么取胜？

2014年11月，华为首本官方著作《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》出版。书的扉页，是一段任正非的话：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”

在这个易变又多元的时代，消费者运动、无处不在的互联、技术和行业的融合、市场的全球化、资源获取的全球性搜索，所有的这些都不在企业控制范围之内，而市场份额和利润成为评判一家企业运营是否成功的刚性标准。更加残酷的是，当下的成功不代表未来依旧能够笑看风云。企业竞争优势的基础已经改变并还在发生改变。人们越来越意识到，文化在某种条件下可以成为持续竞争优势的一个来源。

“VUCA”时代的核心竞争力理论

核心竞争力又称核心能力，这一概念由美国著名管理学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和甘瑞•哈默(G.Hamel)于1990年提出。在他们所著的《企业核心竞争力》(TheCoreCompeten ceoftheCorporation)一文中，把核心竞争力界定为“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力”。核心能力具有“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”的特点，核心能力是未来产品开发的源泉，是企业竞争能力的根本。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。

随着移动互联网时代的到来，新技术渗透到我们生活和工作的各个层面，新的商业模式改写人们的习惯。企业所处的经营环境正变得越来越不稳定(Volatile)、不确定(Uncertain)、愈发复杂(Complex)和模糊化(Ambiguous)，人们称之为“VUCA时代”。似乎所有此前被企业奉为“圣经”的各种经营准则都在被更新，甚至改写。

2012年11月，战略大师迈克尔•波特联合创立的管理顾问公司Monitor Group因资不抵债，被迫申请破产保护。这次破产事件被评论为“战略大师也救不了自己的公司”。它也成为人们抨击波特战略过时的重要佐证。波特的“五力分析模型”就隐含着三个最重要的假设。一、假设制定战略者可以了解包括所有潜在进入者和替代品在内的整个行业的信息；二、假定同行企业只有竞争关系，没有合作关系；三、假定一个产业的容量是固定的，一家企业要占有更大的资源和市场，只有通过夺取对手的份额来实现。人们并不能就此宣告波特的战略理论无效，但这一事件也在提示人们，在当今世界，决定行业竞争规模和程度的五种力量——进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争，即便其中某家公司全部占优，但也难以形成“可持续竞争优势”。

普拉哈拉德(C.K. Prahalad)本人也在2009年推出新书《企业成功定律》，强调个性化服务和在全球范围整合资源的重要性。他将N=1，R=G，称为下一代企业的核心竞争力。鲜明地指出：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，它是企业持续竞争优势的源泉。”

硬实力和软实力

当下，人们对核心竞争力的来源至少从技术能力、商业能力和管理能力三方面来考量。互联网经济的发展使得人力资本(Human Capital)和金融资本(Financial Capital)的力量对比发生了变化，可以预见，未来人力资本的回报相对于金融资本会提升，有创造力的高素质人才的收入占社会财富的比例会提高。既然人力资源成为企业竞争的关键环节，那么怎样吸引人才、培养人才、用好人才、留住人才，就成为决定企业成败的重要因素。人才与机器设备不同，他们有思想，有感情，有七情六欲，有喜怒哀乐。因此要想取得人力资源的优势，企业必须给员工提供振奋人心的愿景、凝聚人心并保证内部一致性的共同价值体系、确保高绩效、高执行力的精神风貌和经营管理理念，以及有效整合社会资源的社会资本，和支持企业长期繁荣的企业品牌、企业形象。这就是企业的软实力。

企业的软实力是相对于企业的硬实力而言的。一般来讲，企业的硬实力主要是指企业的土地建筑、机器设备、组织机构、人力资源、专有技术、专享资源、资金实力、营销网络等等。

“软实力”一词的诞生起源于1990年美国哈佛大学肯尼迪政府学院教授约瑟夫•奈在美国著名杂志《外交政策》上发表的《软实力》一文。奈一直对这一构念进行研究，他这样定义软实力：软实力是一国文化与意识形态的吸引力，是通过吸引而非强制的方式达到期望的结果的能力。它通过让他人信服地追随你，或让他人遵循某种将会促其采取你所期望的行为的规范和制度来发挥作用。软实力在很大程度上依赖于信息的说服力。如果一个国家可以使他的立场在其他人眼里具有吸引力，或者一个国家强化那种鼓励其他国家以寻求共存的方式来界定他们的利益的国际制度，那么他就无须扩展那些传统的经济实力或者军事实力。

在2006年发表的《软实力的再思考》一文中，奈将这一概念简要地定义为通过吸引而非强制或者利诱的方式改变他方的行为，从而使己方得偿所愿的能力。以弱胜强是完全可能的，因为胜负不完全取决于硬实力——物质的力量；胜负往往更取决于软实力——文化的力量。

亿万年间，宇宙演化，地球变迁，各类生物的生存环境发生着天翻地覆的巨大变化，谁能够首先适应变化着的环境，谁就在竞争中取胜。曾几何时，恐龙是最强大的动物，但是这个“巨无霸”却无法适应地球的变迁，最终走向灭绝；蚂蚁、蜜蜂很小，经不住人们手捏、脚踩，但它们却顽强地生存下来，并生机勃勃。为什么？一是它们具有团队作战的特点，分工明确，通力合作，还身怀修巢等绝技，可以应对一系列外界的挑战；二是它们具有旺盛的生殖能力，在大量“减员”的同时，又大量繁殖出后代。这样的例子屡见不鲜。看似庞然大物，却无法持续生存；看似不值一提，却能生机勃勃。这是由不同动物的行为适应性和遗传基因决定的，一方面是他们的硬实力，另一方面是他们的软实力。而往往是软实力发挥了决定性的作用。

《道德经》云：“天下柔弱莫过于水，而攻坚。”以柔克刚，以软胜硬，这是非常重要的制胜哲学。

人类社会比动物界要复杂千百倍，但大体上也可分为软实力和硬实力——经济实力、军事实力、科技实力都属于硬实力，而意识形态影响力，特别是文化竞争力则是软实力。心力管理是对企业软实力的管理。

在《我的心力管理之路》中，刘鹏凯将心力管理定义为：将企业员工的心之所及，转化为力之所达的过程；是将企业团队层面的意识培育转化为物质层面的生产力资源，并有效地进行集聚、发散和利用的过程；是不断引导员工在工作与生活中，善用其心，自净其心，消除恶心，增加爱心，发自内心，共同构建心心相印的和谐发展环境的过程。

由此可见，心理管理的对象就是人心。什么叫人心？就是人的思想、信念、价值观、精神境界、道德观念。这里的“人”，包括个人、团队和企业全体员工。

就整个企业而言，全体员工的思想、信念、价值观、精神境界、道德观念，就是企业文化的理念层，企业文化的核心部分，它支撑着企业的软实力。

将“心力”转化为竞争力

按照刘鹏凯所言，对心力的管理包括六个内容：

1、善用其心——善于发挥思想、感情、信念、价值观的作用，激发员工的工作热情，提高员工的工作效率；

2、自净其心——善于引导员工找到自身的不足，克服落后的思想、消极的感情，以及不正确的价值取向，通过自省，达到自净，提升员工的精神境界；

3、消除恶心——所谓恶心，就是在外部环境的影响下，悄悄滋长的不良思想或错误倾向。企业的任务是，通过教育或诱导，使员工克服这些不良的、错误的思想倾向；

4、增加爱心——所谓爱心，就是对本职岗位的爱，对工作的爱，对同事的爱，对客户的爱，对领导的爱，对下级的爱，对家庭的爱，对企业的爱，对国家的爱。从小爱到大爱，爱可以创造奇迹。企业要千方百计地引导员工增加爱心；

5、发自内心，共同构建心心相印的和谐的发展环境——企业内要以诚相待，发自内心的沟通和合作，大家团结得像一个人一样，互相关心，互相帮助、互相爱护，互相学习，凝聚人心，像一个和谐的大家庭；

6、将企业员工的心之所及，转化为力之所达——企业要以文化人，入脑入心，再外化为行动，提高绩效。换句话说，就是实现由精神到物质的转化。用刘鹏凯的话来说，是“将企业团队层面的意识培育转化为物质层面的生产力资源，并有效地进行集聚、发散和利用”，是“人本”到“心本”再到“心力”的飞跃。

组织要做到最优秀、最具竞争力，必须在组织核心价值观上下工夫。技术和制度都可以模仿和复制。但组织全体员工所一贯奉行的核心价值观却是很难移植很难模仿的。从这个意义上来说，以组织理念为核心的组织文化才是最终极意义上的第一核心竞争力。

心力管理正是靠提升企业的软实力——通过人本和心本，发挥出思想和人的威力，最后实现绩效的提升和企业竞争的实际优势。可以说，这是靠软实力取胜的竞争模式。

曾一手推动塑造谷歌今日成功的商业模式投资界奇才比尔•格罗斯(Bill Gross)在TED演讲一上线就拥有几百万的点击量。他转述了拳击手泰森的话：“每个人对一件事情都有计划，直到他们脸上挨了一拳。”比尔•格罗斯进一步解释：“一个团队的执行力，很大程度体现在：它适应客户打在他脸上拳头的能力，客户是真正的现实主义。”他研究了200家公司的发展历程，发现在公司的成功要素中，“团队执行力”仅次于“时机”，排在第二位，远高于“商业模式”和“融资”这两个最被创业者追捧的因素。道理其实很简单：商业模式固然重要，但落地实现才是关键。可见，一支形成文化自觉的员工队伍，是黑松林公司拥有的最独特的资源或者竞争方式。

当然，以软补硬并不能理解为以软代硬。企业文化的建设，修心力的过程，是渗透到具体的业务工作中的，它无形而有用。它的作用不是代替员工的生产、设计、营销、管理业务，而是为承担此项工作的员工提供强大的精神动力，和正确的理念指导。毫无疑问，员工90%以上的时间和精力，应该放在具体的业务活动上，而心力管理则给这些业务活动穿上了一根红线。

软实力需要修炼，硬实力同样需要修炼。工人需要苦练操作基本功，技术人员需要苦练设计和工艺基本功，营销人员需要苦练销售和售后服务的基本功，财务人员需要苦练财务管理和会计的基本功，设备维修人员应该苦练维修基本功，司机应该苦练认路和驾驶的基本功……心力管理无非是使他们苦练基本功的动力更足，士气更旺，互相帮助，充满激情。

从重要性上看，软实力是关键；从花费的时间、投入的精力上看，硬实力是基础，是主体。概言之，软实力与硬实力不可偏废，而应该同时并举。

六、老板如何从传统文化中吸取营养？

2009年11月5日，美国总统奥巴马访问中国，美国《时代》杂志亚洲版刊登了一篇封面文章《美国要向中国学习的五件事》：

第一件，进取心——中国实践“我能”精神。美国人发明了“我能”的口号，而中国人多年以来一直实践着“我能”的精神，一种“勇敢向前”的精神。

第二件，重视教育——中国提供聪明劳动力。中国的识字率已经超过90%，而美国只有86%。中国的家庭对教育非常看重，中国提供的不是廉价劳动力，而是聪明劳动力。

第三件，敬老——养老是整个家庭的责任。在中国，这样的社会契约贯彻了几千年，父母抚养子女，子女瞻仰父母，这种家庭模式为文化的传承和社会的融合建立了纽带。而美国老人很多都居住在养老机构中，对老年人的照顾不周可能会导致美国社会的倒退。

第四件，储蓄——经济想丰收，储蓄是种子。2005年时，美国个人储蓄率降到0，当前为4%，不久可达到6%。而在中国，家庭储蓄率已达到20%。高储蓄率带来了投资的增加，进而促进生产力的发展、创新和就业率的增加。

第五件，眼界——中国人有更伟大的追求。政府搞基建不光是为了扩大就业，孩子们努力学习也不是为了好玩，他们都有更伟大的追求。中国的骄傲来自于今天的努力工作，意味着几十年后后人将享受今人创造的幸福生活。对于面对26年来最严重衰退的美国人来说，这才是最应该学习的东西。

这五个方面无一不带着中国传统文化的印记。作为世界上最强大的国家，美国人开始意识到要向东方文化取经挖宝，中国的企业家更应从祖国的传统文化中汲取营养，增长智慧。传统的儒家强调“修身、齐家、治国、平天下”。所谓的“修身”，就是要提升个人道德情操和修养。中国传统管理思想博大深邃，百家诸子和先贤的学说极具概括力和洞察力，在阐释管理中最重要的要素“人”的修炼方面，尤其彰显真知灼见——《周易》提出“元、亨、利、贞”圣人“四德”，“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物”；孔子倡导“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”；孟子“穷则独善其身，达则兼善天下”；老子的“师法自然，无为而治”；庄子“得其时则驾，不得其时则蓬累而行”；曾子“士不可不弘毅，任重而道远”；晏子“和而不同”；墨子“兼爱利人”；韩非子“君无术则蔽于上，臣无法则乱于下”、“圣人执要，四方来效”……

中国具有五千年的文明史，经过了几千年的文官统治，积累了丰富的(国家)治理经验，同时，在理论上有儒家、道家、兵家、法家和佛教的丰富典籍，其中的管理思想博大精深，是当代中国的国家管理、企业管理的重要思想渊源。

中国传统的管理哲学至今没有公认的概括，2015年5月，清华大学张德教授一行赴黑松林公司调研，他从十个方面对其主要内容进行概括。张德教授认为，刘鹏凯的“心力管理”继承和发扬了中国的传统管理哲学，成为中国式管理的一个样本。这十个方面分别是：

1、“人性本善”，以德服人的管理哲学

人性假设是管理哲学的基础，在中国几千年的历史中，有性恶论、性善论、性无善恶论等许多主张，但占主流的是儒家的性善轮。与这种人性假设相对应的管理哲学是“以德服人”，而不是“以力服人”，亦即施“仁政”。孟子曰：“以力服人者，非心服也，力不赡也；以德服人者，中心悦而诚服也。”以德服人的核心是爱人，孔子曰：“仁者，爱人。”爱你的下属，爱你的子民，“以至仁为德”(苏轼《道德》)。汉朝刘向提出：“善为国者，爱民如父母之爱子、兄之爱弟。”

2、“载舟覆舟”，以民为本的管理哲学

儒家主张“民贵君轻”，孟子说：“民为贵，社稷次之，君为轻。”从哲学高度论证了领导者与被领导者的角色定位。《贞观政要•行幸，魏征》中指出：“君，舟也；人，水也。水能载舟，亦能覆舟。”它以水与舟的关系作比喻，准确而形象地说明了民本哲学的内涵——不是领导者决定被领导者的命运，而是被领导者最终决定领导者的命运。“得人心者得天下”，是中国传统的管理理念，也是心力管理的价值基础。

3、“见利思义”，以义制利的管理哲学

重义轻利是儒家的传统，因为他们认为“争利”是天下祸乱的根源。荀子说：“欲而不得，则不能无求，求而无度量分界，则不能不争，争则乱，乱则穷。先王恶其乱也，故制礼义以分之”。

解决办法有二：一曰“礼”，即制度约束；二曰“义”，即道德教育。

孔子强调“见利思义”，孟子则更明确地提出：“见利思义，义而后取。”在任何利益面前，先应思考一下：这个利是否符合道德规范，是否符合社会正义，是则可取此利，否则应断然拒绝。这就是“以义制利”的管理哲学。

黑松林的文化营销就是“以义制利”的实现方式。这里的“义”就是想客户之所想，急客户之所急。

4、“民无信不立”，以信立业的管理哲学

孔子曰:“民无信不立”；王安石指出：“信者不食言以从利”，领导者不能为利益所诱而丢掉诚信。“胜敌者，一时之功也；全信者，万世之利也。”(《东周列国志》)战胜敌人，只是一时的功劳，而保全信誉则万世受益。这种以信立业的哲学，至今不仅是中国治国理政的信条，而且是中国许多优秀企业成功的法宝。

目前许多小企业在“假冒伪劣”上面做文章，实际上不过是饮鸠止渴。黑松林恰恰相反，把诚信看作自己的生命。刘鹏凯常对员工说的一句话是：“我们虽然是个小厂，但我们的产品质量、服务态度、做人的准则一定要坚守诚信不欺的原则，决不能被人家小看，不能当奸商。每一位黑松林人要牢牢记住：我们的产品是有保质期的，但我们的服务、我们的诚信永远没有保质期。”

5、“宽以济猛，猛以济宽”，宽猛相济的管理哲学

为政或管理任何一个组织，如何保持管理的平衡和谐？中国自古就主张刚柔并济，软硬兼施。所谓“宽以济猛，猛以济宽，政是以和。”(《左传》)，就是这个意思。

宽猛相济，带好队伍，总会碰到一个问题——奖和罚的实施。古代众多思想家、政治家形成了共识——必须赏罚严明。诸葛亮“挥泪斩马谡”就是实行这一原则的光辉范例。唐太宗李世民用最精炼的语言阐述了赏罚严明的原则：“赏当其劳，无功者自退。罚当其罪，为恶者咸惧。”(《贞观政要》)这一哲学应用最为广泛，至今方兴未艾。

刘鹏凯的心力管理是运用宽猛相济管理哲学的典范。为了维持正常的生产经营秩序，必须制坚定地执行奖罚条例，刘鹏凯有功必奖，有错必罚。在黑松林，制度面前人人平等，出了问题秉公执法，摆到明处，不搞暗箱操作。但是他知道罚款不是目的，使违规者汲取教训才是目的，只要当事人真正认识到错误，诚心改正，他常常把所罚之款退给本人，往往收到事半功倍的效果。这就把执法之严与关爱之宽有机地结合起来。在宽与严之间的巧妙把握，是高超的领导艺术。

6、“上善若水”，以柔克刚的管理哲学

道家有许多辩证的观点，对中国的管理产生了深远的影响。

老子崇尚水的哲学，在管理哲学上可谓独树一帜。老子云：“上善若水。水善利万物而不争，处众之所恶，故几于道。”水的优势在于“善利万物而不争”，甘愿放下身段，自居低处，而取得道义上的优势。也正因此，“夫莫争，则天下莫能与之争”，老子这句话，提出了“以不争为争”的策略思想。在国家或企业处理外部关系、树立良好形象时，“利他”和“不争”应该是两面鲜艳的旗帜。“天下柔弱莫过于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚”。水是无比柔韧的东西，但其生命力极强，任何坚硬物体都无法抵御。所谓“水滴石穿”，形象地说明了水的威力。以弱胜强，以柔克刚，莫如水也。我们可以把这种哲学叫做“尚水哲学”。

在管理中的应用就是重视“柔”的一手，大力发挥思想教育、道德感化、理念认同、文化育人的作用，春风化雨，取胜于无形。这就是软实力的巨大作用。黑松林在这方面积累了丰富的经验。小企业硬实力不足，怎样与大企业抗争呢？唯一的选择是“以软补硬”，靠软实力取胜。心力管理就是靠提升企业的软实力——通过人本和心本，发挥出思想和人的威力，最后实现绩效的提升和企业竞争的实际优势。对内，黑松林把员工摆在主人的位置，尊重、关心、爱护，用这种家庭般温馨的文化吸引和留住人才，弥补了地域的偏僻、薪酬缺乏竞争力等弱点，这是“尚水哲学”的成功典范。

黑松林在对外经营中，熟练地运用“以不争为争”，处理好了与经销商、竞争对手和一切利益相关者的关系，也体现了以柔克刚的威力。显然，这是以软补硬，靠软实力取胜的竞争模式。

7、“执两用中”，崇尚“中道”的管理哲学

儒家学说的另一个哲学命题是“致中和”。《中庸》说：“致中和，天地位焉，万物育焉”；“万物并育而不相害，道并齐而不相悖。”达到中和，天地各司其职，万物能共同生长共同繁荣，实现天地物的和谐、“天人合一”。

中，即“不偏不倚，无过不及”；和，即和谐，和为贵。“和”更多的是“中”在人际关系领域的应用。不偏不倚就是“隐恶扬善，执两用中。”对于他人，对于下级，要隐藏人家的缺点，宣扬人家的优点，这样才能调动大家的积极性，激人向善，凝聚人心，保持和谐的氛围；在处理问题和纠纷时，要清楚事物的两个极端，实事求是，从实际出发，恰当把握“度”而不走极端，力求公平公正。无论在国家层面，还是在企业层面，管理者都应该在效率与公平、宽与严、短期与长远、精英与群众、经济效益与社会责任、质量与成本、继承与创新之间，统筹兼顾，不走极端，找到恰当的平衡点。“中道”至今仍是中国管理在方法论上的一大特点。黑松林的心力管理正是这样做的。

心力管理的实质是搞好经营管理诸因素之间的平衡，兼顾效率与公平、宽与严、义与利、质与量、人的使用与培养、企业效益与人心向背等相关因素。刘鹏凯是把握和善用“适度”领导艺术的大师，心力管理是处处探寻“和谐管理”的心路历程。和谐既是心力管理的目的，也是心力管理的结果。在黑松林，你可以感受到人与人的和谐，也会感受到人与自然的和谐，它既是一个具有共同价值观的和谐的大家庭，又是一个具有文化内涵的精巧的小花园。

8、 道法术势，并用互补的管理哲学

在中国的管理史中，儒家、法家、道家、兵家都提出了各种各样的管理主张，在管理要素方面，可以概括为道、法、术、势四大要素。

所谓“道”，道家主张“道法自然”，这里“道”指客观规律；而儒家主张“道不同，不相为谋”，这里的“道”，指管理主张、道德、信念和价值观，我们取后者的定义。

所谓“法”，包括法律、法规、制度和行为规范，既包括了法家的“法”，也包括了儒家的“礼”的内容。

所谓“术”，韩非说：“术者，藏之于胸中，以偶众端而潜御群臣者也。故法莫如显，而术不欲见。”术与法的不同在于，法是公开的，术是隐蔽的；法是臣民所共同执行的，术是君主所独自掌握的，是方法、手段，包括计谋和权术。

所谓“势”，主要指君主令行禁止的权势，同时也指造成某种事态的客观形势和发展趋势。法家较多地把“势”理解为权势，儒家则更多地把“势”理解为客观形势，主张“天下之势有强弱，圣人审其势而应之以权。”(宋•苏轼《审势》)，做到“因时立政”(宋•苏洵《乞裁损浮费札子》)。

法家是法、术、势的主要倡导者，在“法”、“术”、“势”三者之中，“法”是最根本的，但必须把三者结合起来，相辅以为用。而儒家历来主张“仁政”、“德治”，更多地强调道德教化的作用。因此，是以“道”为中心进行管理的。孔子曰：“富与贵，是人之所欲也，不以其道得之，不处也。贫与贱，是人之所恶也，不以其道得之，不去也。”这里的“道”，就是“正当的”“符合社会道德规范的”意思。当然，儒家也同时不同程度地主张“审势”“崇礼”“明法”，宋朝苏洵明确提出“约之以礼，驱之以法”。从现代的视角来看，礼与法有相近之处——他们都属于人们的行为规范，泛而化之，可都归并为法。儒家在管理方法上也有许多建树，大体上属于“术”的范畴。宋朝欧阳修说：“取士之方，必求其实；用人之术，当尽其才。”纵观中国历史，历代统治者大多是道法术势并用互补，而以道为中心。至今，无论在国家层面还是企业层面，仍是如此。这一管理哲学可谓深入骨髓。

心力管理显然是以道为中心的管理，“以文化人”是心力管理的精髓，同时配合必要的制度和法规，运用恰当的手段和方法，并注意审时度势，乘势而为。也就是说，是典型的“道法术势并用互补，而以道为中心”的管理模式。

9、“修齐治平”，修己安人的管理哲学

中国在历史上是一个以伦理为中心的社会，伦理道德在其管理哲学中处于关键的地位，而伦理道德的推广则必须从领导者修身做起。修己的目的在于安人，安人的前提是修己。《四书•大学》中有一句名言：“古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身”。这就是著名的“修齐治平”理论：一个人要成就大业，在社会上推广优秀的道德，必须从“修身”开始，然后是“齐家”、“治国”、“平天下”。中国古代把修身、齐家、治国、平天下看成是紧密联系的一个系统，是非常深刻的管理思想。《淮南子•主术训》把修身具体化了：“非淡薄无以明德，非宁静无以致远，非宽大无以兼覆，非慈厚无以怀众，非平正无以判断。”即清淡寡欲、清正廉洁、宽容大度、仁慈民主、公平正直，是领导者加强修养的重点。

10、道法自然，无为而治的管理哲学

“人法地，地法天，天法道，道法自然”，这是老子在分析研究了宇宙各种事物的矛盾，找出了人、地、天、道之间的联系之后，所作出的论断。这里的“自然”指的是事物发展的客观性，“道法自然”就是指“按客观规律办事”，此乃道的本质。

依据“道”的理念看世间万事万物，其生长、发育都是自然而然的事。天地万物如此，人的思想行为方式也应该如此。人要按照“道”的“自然”和“无为”的本性，保持“清静无为”状态，因此道家提出了一种管理哲学——“无为而治”。这里所说的“无为”，不是说什么事都不做，而主要是指处事不以个人的主观意志代替客观规律，而要顺势而为，积极引导其自然发展，最后达到水到渠成的目的。“无为而治”不能理解为消极无为，恰恰相反，它的目的是“无不为”，以“无为”的手段达到“无不为”的目的。

老子曰：“我无为而民自化；我好静而民自正；我无事而民自富；我无欲而民自朴”，这里，君的“无为”，导致的是民的“有为”(自化、自正、自富、自朴)。也就是说，放手让民去“有为”，不乱干预，就会事半而功倍。这才是“无为而治”的本意。历来将“无为而治”看作是道家的主张，而将这四个字首先提出来的却是孔子。子曰:“无为而治者，其为舜与？夫何为哉？恭己正南面而已矣。”(《论语•卫灵公》)为何说舜能无为而治呢？《大戴礼记•王言》中，子曰：“昔者，舜左禹而右皋陶，不下席而天下治。”正因为舜能任用禹、皋陶等贤臣，才能够“不下席而天下治”。故而儒家无为而治的含义在于任用贤才，充分授权，众贤有为，则君可无为。这种无为而治的管理哲学，在中国历史上影响深远。远古的舜，汉初的“文景之治”，唐朝的“贞观之治”，都是无为而治的典范。

在当代中国，许多企业家把“无为而治”奉为管理的最高境界。在文化管理模式中，企业凭借优秀的文化，以及成功地“以文化人”，各级管理者和普通员工各司其职，自觉主动地按企业的要求去行动，做到上下同欲，众志成城，主要领导者就可以做到“无为而无不为”了。

总而言之，刘鹏凯的心力管理不仅体现了现代管理的优秀思想，而且渗透着中国博大精深的管理哲学，是中国式的现代管理，而黑松林则成为不折不扣的“管理盆景”。