實體零售業進入寒冬 迪卡儂如何另闢蹊徑征服大陸消費者

史瑩

案例重現

近幾年整體低迷的實體零售市場，好像並沒有影響到法國體育用品巨頭迪卡儂對中國大陸市場的信心。數據顯示，在迪卡儂全球近1100家的商場中，法國本土擁有303家，而大陸緊隨其後為183家。

其中過去的兩年中迪卡儂新開點數量增加了82家，其中2014年新開32家，2015年新開50家店。據生態圈掌握的資訊，迪卡儂2015年的稅前營業額達到了91億歐元，同比增長11%，而2015年迪卡儂的集團收入65%是來自海外市場。

業內人士分析認為，迪卡儂堪稱運動品牌的「宜家」，他們對抗電商的核心法寶有以下6大神器：

體驗經濟

迪卡儂讓顧客如魚得水，導購只有你招呼時才會出現，試5件衣服一件不買也沒人給你臉色。不只是孩子，迪卡儂鼓勵所有人來試試他們的產品，輪滑、自行車和健身器械。輪滑區中央的大塊空地作為試滑區，四周立著欄杆方便初學者，除了輪滑鞋，頭盔和全套護具都可以穿戴上身。由此帶來的損耗率讓傳統賣場肉疼，但迪卡儂認為這也是生意的一部分。迪卡儂就是運動品牌的宜家，用獨特的設計、壓縮供應鏈成本和體驗式賣場對抗電商。

除了體驗區，每間迪卡儂商場外都有運動場，籃球場、羽毛球和五人足球場，週末經常舉辦比賽和各種活動，還有專業教練指導。大批實體店被電商擠得生意大跌甚至關門大吉，迪卡儂卻從來不缺顧客，結賬經常排隊超過10分鐘。

但僅僅靠「體驗經濟」4個字並不足以解釋迪卡儂的密碼。最近一些與迪卡儂模式類似的國外品牌也開始進入大陸市場，但品牌知名度與迪卡儂還相去甚遠。

線上管道並行

要知道，在電商興起以後，迪卡儂自身並不抗拒電商，在2010年，迪卡儂在門店佈局並未完成百店目標時，迪卡儂就選擇與天貓合作，開始借助電商平台兩條腿走路。4年以後，迪卡儂的電商平台已經有300%的增長，但是其線下平台也保持了50%的增長。電商的增長並未影響迪卡儂線下擴張，未來迪卡儂也仍舊把實體店作為重點。

三四十元的速幹T恤，一百多的跑步鞋，這些迪卡儂推薦的高性價比商品被稱為藍色貨品，它們被擺在商場最顯要的位置，價格比市面上的同類產品低至少20%。「這類商品雖然毛利率低，但庫存周轉率高，可以吸引大量人氣。」原國美體育總經理李岩分析說。這可以解釋為什麼價格更低的尾貨商品被藏在角落，這些庫存商品數量有限，不能帶來大批量銷售。

性價比高

在中國大陸同行試圖提價、爭奪高端市場時，迪卡儂卻牢牢抓住了大眾消費這個主線。李寧為時機不成熟的品牌升級付出了慘痛代價，而迪卡儂從一開始就認定了「群眾路線」，雖然它來自奢侈品的發源地法國。在中國大陸，三分之二的消費者屬於價格敏感型，他們的品牌忠誠度極低，「對手只要降價20元（人民幣，下同），他們立馬把你拋棄」。但是低價並不是迪卡儂的法寶，性價比才是它成功的關鍵。

2010年迪卡儂曾經推出過一款售價49元的抓絨衣，面料密度達到200克，而當時同一價位的產品密度都低於200克，抓絨的密度越高就意味著保暖性越好。這款抓絨衣迅速走紅，被驢友稱為「神衣」，連續幾年一直是銷售熱門。迪卡儂的防水登山鞋採用自行開發的NOVODRY面料，價格在300元左右，而戶外品牌的防水登山鞋價格都在500元以上。

迪卡儂和高端專業品牌之間不具備可比性，但是在同等價位上它提供了更好的選擇。2014年Quechua品牌一款售價29元的雙肩背包意外走紅，從學生到大媽無人不背，成了名副其實的「街包」。2012年優衣庫曾以售價499元的輕型羽絨服引爆市場，一年後迪卡儂推出了售價399元的輕型羽絨服，到2014年，迪卡儂的輕型羽絨服已經切走了這個市場的一大塊蛋糕。

低廉高效的人力資源

迪卡儂能夠在中國大陸用低成本戰略搶占市場，也源於其公司的人才發展戰略。據了解，目前迪卡儂（中國區）的全職員工超過了15000人，其每年在中國大陸的招聘計畫也都在3000人以上。不僅如此，迪卡儂還有近乎和全職員工同等數量的學生兼職。用較低的工資、待遇招聘應屆畢業生，培養潛力股的年輕店長，是迪卡儂有效控制人力成本的方式。

迪卡儂的另一個優勢是全品類覆蓋，從戶外運動、跑步到馬術和釣魚，再小眾的運動愛好者都不會空手而歸。迪卡儂按照運動品類劃分了20個子品牌，在中國大陸知名度最高的品牌有面向戶外和山地運動的Quechua、健身品牌Domyos、跑步品牌Kalenji、自行車品牌BTwin和輪滑品牌Oxelo。在迪卡儂，很多商品光看外形很可能猜不出用途，比如三叉戟一樣的足底按摩器和力量練習的彈力帶，這也是逛迪卡儂的樂趣之一。

全品類覆蓋

有趣的是，消費者對這些品牌的認知度遠遠比不上迪卡儂，很多人只知道腳上的鞋子是在迪卡儂買的，卻說不出具體的名字。每個品牌單獨看沒多大影響力，放在一起力量就出來了。在零售行業，自主品牌一直被視為企業發展的制高點，沃爾瑪、家樂福都在大力推進自主品牌，但沒有一家做到迪卡儂這樣，賣場裏90%以上商品是自有品牌。

高度垂直的供應鏈

在迪卡儂之前，中國大陸體育用品行業有兩種模式，第一種是李寧、安踏這樣的製造商，從設計、生產到經銷商管道一手搞定；另一種是滔博、跨世這樣的品牌代理商，手裏同時運作多個國外品牌，通過佈局終端門店提升管道價值。最近幾年隨著全民健身熱，出現了像探路者、凱樂石、三夫這樣的新晉品牌，但運營模式不外乎上述兩種。

迪卡儂則控制了微笑曲線的兩端，把產品設計、原材料採購和商場運營抓在自己手裏，中間的製造環節由供應廠（OEM）商完成。它和宜家很像，用獨特的設計、壓縮供應鏈成本和自建商場構成品牌競爭力

迪卡儂在中國大陸的13年也帶動了供應商的成長。一家位於上海的瑜伽墊製造商，介紹說它是迪卡儂的十年供應商，現在這家公司以賽體品牌銷售自己生產的瑜伽墊，價格比迪卡儂更便宜。許多做出口的供應商都試圖轉向內銷市場，有些已經有了自己的品牌，更多還在摸索中。迪卡儂面對的競爭環境也越來越激烈，零售商也在嘗試進入體育用品，不過迪卡儂模式依然獨一無二。

但是中國大陸市場實在太大了，這種迪卡儂在體育賣場裏一枝獨秀的格局或許也會發生變化，「畢竟運動休閒的發展潛力巨大，後來者肯定還有機會」。endprint