想以人為本 卻差強人意 企業柔性激勵需避開的三大誤區

朱景瑞

柔性激勵是人力資源管理和開發的深化形式，隨著現代企業管理的不斷完善，「以人為本」的管理理念得到了快速推廣，也有越來越多的企業認識到人在企業管理中的價值。但在目前的企業柔性激勵管理中，一些企業由於觀念上滯後或者方法失當造成了激勵效果差強人意。

觀念上的誤區

盲目認為金錢激勵可以解決一切問題。一些企業管理人員認為，企業內部員工以追求物質利益為根本目標，無論何種類型的員工，都可以採用金錢激勵的方式來改善他們的行為。但對於部分類型的員工來說，採用單純性的金錢激勵並不一定能收到很好的激勵效果。物質或金錢的需求只是員工多樣化需求的一種類型，且對多數員工而言，這種需求並非是首要的。所以，企業欲最大化地激勵員工，必須充分了解和尊重員工的多元化需求，而不是一味通過金錢來進行彌補。

片面認為企業戰略和員工行為的一致性與激勵計畫無關。企業的發展戰略規劃或願景對員工的激勵有限，但企業激勵計畫是否得當則會影響員工對企業的認知。小米公司的一項調查發現，對現行激勵計畫不滿的員工中，有83%的人認為，企業長遠發展戰略規劃無法有效促進員工個人的成長，所以導致員工凝聚力和向心力不足。因此，企業的激勵計畫與員工個人的行為及企業的戰略發展都存在著密切聯繫，科學的激勵計畫有助於保持員工個人發展願景和企業戰略目標的一致性。

方式選擇的誤區

激勵方式過於單一。很多企業都認識到了柔性管理的重要性，並採用了多種人性化的手段對員工實施激勵，但是為了追求一種形式上的公平，企業往往對所有員工都採用相同的激勵方式。企業激勵形式過於單一，不但造成了激勵效果的低下，還造成了物資的重複性浪費。例如多數國有企業採用的是「低工資+少量獎金」的激勵方式，而國外企業普遍採用的股票期權、權益分紅等激勵方式則很少見。顯然，單一性的激勵方式不利於提高員工的積極性和創造性。

激勵方式過於固定。激勵過程始終處於動態性的變化之中，其效果與激勵環境、激勵頻率、激勵需求有很大關係，激勵環境的變化決定了激勵方式也應隨之改變。激勵需求具有多樣性的特徵，但目前很多企業往往最容易忽視的也是這一點。例如，一些企業領導者喜歡採用精神性的激勵方式，對待員工取得的成績要麼採用口頭式的嘉獎，要麼採用書面性的表彰，但這種忽視員工物質利益的激勵行為，長此以往容易造成大多數員工的榮譽意識淡薄。部分企業領導習慣採用金錢獎勵的方式來激勵員工，卻忽視了員工的精神心理需求，不但造成了物資的浪費，還無法起到良好的激勵效果。

激勵方式缺乏層次性。心理學家馬斯洛的需求層次理論指出，當個體的一種需求得到滿足之後，就會產生下一階段的更高級別的需求。生理、安全需求是員工的最基本需求，而精神歸屬需求則是員工的最高需求。一味採取低層次的激勵方式或採用不符合員工心理需求的激勵方式，都無法起到有效的激勵效果。騰訊網對企業員工的一項隨機調查發現，不同年齡段的員工關注的激勵方向大不相同，同一年齡階層不同崗位的員工也有不同的需求。因此，如果企業能在激勵機制制定之時提前考慮不同員工的需求，並針對不同員工實施不同的激勵形式，將促使員工產生強烈的滿足感和自我歸屬感，進而促使其保持積極的工作態度。

實施的誤區

激勵實施不及時。企業希望將員工的激勵固定到某一特定時間實施，如企業年度表彰大會、企業季度績效核算、企業管理提升月等，但這種集中式的獎勵卻在時間上嚴重滯後於員工的期望。激勵的不及時會使激勵效果大打折扣。例如，企業上一個月應得的獎勵拖到下一個月或者下一季度結算，此時獎勵的強化作用將大大削弱，甚至導致員工難以把自身獲得的獎勵與自己所取得的業績掛鉤。反之，員工每次出現遲到或早退行為之時，一些領導者會及時對其提出批評。這在無形中會強化員工「幹活不獎勵，遲到必懲罰」的心理，甚至產生抱怨或對立情緒。需要指出的是，企業即便及時實施激勵之後，也應在第一時間內與員工進行溝通，以此來消除員工心理上存在的誤區。

激勵強度和彈性度過低。隨著現代企業的不斷發展，一直以來形成的平均主義分配制度正在逐漸被打破，員工的福利、薪酬、人格尊嚴等各方面受到企業越來越大的重視。但從現實情況來看，企業現行的一些激勵方式仍不能有效地激發人才的效能，尤其是不能較好地凸顯管理者的價值。騰訊網2014年對100家上市公司管理層員工隨機調查發現，64%的受訪者表示企業的激勵措施無法有效地激勵人才；51%的受訪者表示企業對員工人文關心不足；42%的受訪者表示企業薪酬待遇仍需進一步提高。此外，企業的激勵彈性不足也表現在長期激勵計畫的缺失。例如，很多企業喜歡採用月量化的獎勵制度，但缺少長遠的人文關懷，容易造成員工與企業雇用關係的短期化。endprint