保持长久的斗志要有激励机制

文‖《上海国资》记者 金琳

保持长久的斗志要有激励机制

文‖《上海国资》记者 金琳

此次顺利实施股权激励计划，得到了大股东上海仪电集团的大力支持

飞乐音响股权激励尘埃落定。2016年6月17日，上海飞乐音响股份有限公司召开 2015年年度股东大会，审议通过了《限制性股票激励计划（草案）》。

“2014年，当飞乐音响收购北京申安后，经营管理团队就觉得对核心团队实施激励是很重要的事情。”飞乐音响副总裁、董秘赵开兰对《上海国资》表示。

在混改2年后，这家改革先行企业发展迅猛，国资与民资在经营上产生极为正面有效的协同。这是其推行股权激励的前提条件。

激情和执行力

《上海国资》:请您介绍一下此次飞乐音响实施股权激励计划的背景？

赵开兰:上海飞乐音响股份有限公司是新中国第一家股份制上市公司。伴随战略调整，公司产业结构不断优化，逐步由原以音响销售、IC卡、数字电视和电子部件等产业多元化，过渡到聚焦绿色照明产业。

2004年，公司销售收入是2亿元左右，通过努力，2012年，我们的销售额突破了20亿元。这时，国内照明格局发生变化，公司发展进入瓶颈期。其中主要原因是LED逐步替代传统光源，上游成本大幅度下降。另一方面，大股东上海仪电集团领导认为，飞乐音响的业务流程和市场开拓方面需要提升，国企一股独大的局面有待突破。在国有企业深化改革的过程中，仪电集团意识到要引入民营资本，进行混合所有制的改造。

2014年5月21日，飞乐音响收购北京申安是一个标志性事件，由此飞乐音响成为一家由国有、民营多重所有制构成的全新股份制企业。上海仪电电子(集团)有限公司为大股东，第二大股东是北京申安。当时的设想是双方优势互补，能够抓住LED升级换代的时机，经营模式从传统的生产制造、渠道销售过渡到以工程服务和渠道销售并举的销售模式。

2014年底重组完成，2015年我们的经营班子成立，双方团队合二为一开展工作。董事长来自仪电集团，总经理来自民营企业。

2016年，我们响应“走出去”号召，以现金大股比收购国际上知名的照明企业喜万年。

飞乐音响变成一家国际、国内业务并举，既有渠道销售也有工程项目服务的公司。我们高管团队既有国资背景的员工，也有民营背景员工，还有海外经营管理团队。

对核心管理团队进行激励，是公司持续发展的动力。上海仪电集团将飞乐音响作为国企改革先行先试的试点。此次顺利实施股权激励计划，得到了仪电集团领导和相关部门的大力支持。2016年1月份进行第一次方案讨论，到5月份就定稿，在各方达到共识的基础上，方案推进速度非常快。

《上海国资》:飞乐音响收购北京申安投资集团是混改的一次有益探索，现在看来，对市场的示范意义非常大。

国画中常常留有空白，“不着一字，尽得风流”，教材文本中也往往留有空白，“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。教学中，教师要找准课文“空白”处，充分开发并利用“空白”拓展文本，与作者和文本对话，巧妙地启发和引导学生发挥想象力。

赵开兰:飞乐音响是国有控股的上市公司，双重监管的要求使股权激励的门槛显著提高。实施股权激励计划既要符合上市公司的规范，又要达到国资监管的要求。

仅“2015年营业收入增长率、扣非后的净利润增长率均不低于公司前3年平均水平，不低于2014年水平”这一指标就将不少企业拦在了门外。我们之所以能够顺利达到这些指标和2年前开展的混合制改革有很大关系。

和北京申安混改后，我们感受最深切的是民营企业的工作激情和执行力。两家企业的混合带来了文化和经营理念的协同，公司响应速度大幅提高，经营业绩大幅度增长。

继续保持高速增长

《上海国资》:飞乐音响确定了较高的主营业务增长目标。在宏观经济增速持续放缓，照明行业整体增长乏力的情况下，如何实现这一极具挑战性的战略目标？

赵开兰:在照明行业“市场寒冬”弥漫的2015年，飞乐音响实现营业总收入507181万元，同比增长138%，实现净利润37613万元，较上年同期增长482%；而2014年，飞乐音响营业总收入213415万元，净利润6463万元。

2015年，飞乐音响整体业绩比2014年翻了一番还要多，并完成了约5倍的利润增长。这一好成绩在飞乐音响的发展历程，甚至于在整个照明行业历史上都是极其少见的。改革的协同效应已经体现出来了。 我们两家企业原先一家是以渠道为主的，另一家是以工程为主的，现在达到了1+1＞2的效果。

通过股权激励，我们有信心继续保持高速增长。

尽管国有上市公司对股权激励的限制比较严，我们也坚持要通过实施股权激励来调动员工积极性。因为保持长久的斗志必须要有激励机制。

《上海国资》:在人力资源管理方面，飞乐音响还有哪些市场化的举措？

赵开兰:公司人员的选聘已经基本实现市场化，副总以上级别由董事会聘任，其他关键核心团队人员都是以市场化机制引入。

我们将通过目标、愿景和激励机制的设立，去激发团队激情，促进效率的提高，这将需要继续进行内部制度和流程的改革。

《上海国资》:除了机制上的变革，飞乐音响在转型升级方面还做了哪些探索和努力？

赵开兰:在经过2015年和2016年的深度融合后，飞乐音响已逐渐通过产品和服务的整合，实现分散化制造资源的整合和各自核心竞争力的高度协同，达到高效创新的制造。如今的飞乐音响已经拥有遍布全国近80万平方米的十大研发生产基地和一个国家级技术中心；由近一个世纪家喻户晓的中外驰名商标“亚”牌统领，成为全国照明行业企业布局最广，实力最强的民族品牌龙头企业。

未来，我们将加快发展照明应用产品和市场开拓，尽快把企业从传统照明向绿色LED低碳照明转型，并在这一基础上向智慧照明发展，以智慧城市为业务平台，以智慧路灯网为业务抓手，拓展自身业务范围和渠道，实现“品牌战略、国际战略、资本战略”三大战略。

“成为‘中国第一、世界一流智慧照明巨头’是飞乐音响的企业愿景，未来，飞乐音响将在三大战略的依托下，将“亚”牌打造成国际一流的著名品牌，并依托坚实的品牌力量，携手广大合作伙伴，将“亚”牌LED绿色系列照明产品点亮世界，并力争在未来成为国内最具影响力的照明解决方案服务商，以崭新的面貌向世人展示公共环境照明专家的品牌形象。