难得的组织即兴！

周长辉++李璨

托马斯·豪特（Thomas Hout）和大卫·迈克尔（David Michael）曾写过一篇探讨中国本土民营企业管理模式的文章，题目为《中国式管理新路》（“A Chinese Approach to Management”）。在文中，有一段话表明他们对变革环境中成长起来的中国企业的看法：“Chinese companies teach us managements current imperatives： responsiveness， improvisation， flexibility， and speed”。发表于《哈佛商业评论》的中文版上，这段话被译成“它们教给其他企业的是当下的管理规则：响应能力，随机应变，灵活性，以及速度。”文中的“improvisation”，是“即兴”的意思，译作“随机应变”，虽说更适合中国文化的语境，甚至也基本符合原作者对中国企业管理模式的看法，但这个概念值得略作辨析。

自从卡尔·维克（Karl Weick）借喻于爵士乐的即兴，将这个概念引入到组织管理学研究之后，其意义经常在不同的管理层次上被利用和引申，比如个体决策者（尤其是创业者）和企业战略管理，即兴有时被赋予亨利·明茨伯格所谓的应急型战略（Emergent Strategy ）之意。在不講究学术严谨性的场合，即兴确实与中文语境的“随机应变”接近，在极端的情况，甚至类似于“拍脑袋”。然而，维克在最初引介这个概念时，主要指超越常规的组织能力，即组织即兴。我们认为，组织即兴，具有更为深刻的意义。理解组织即兴的意义，特别是对于当下转型中的中国企业，具有积极的启示。

我们下面从“即兴”的缘起说起，对组织即兴加以梳理和辨析，旨在说明即兴是一种难得的组织过程（Process）和组织能力（Capabilities）。所谓难得，一方面，乃优越之义；另一反面，却殊难做到。最后，我们结合中国情景对组织即兴与“随机应变”的惯常管理模式加以辨析，并给出几点实践启示。

“即兴”的缘起：来自于爵士乐的隐喻

即兴存在于多种艺术形式中。在中国，我们常说的“即兴挥毫泼墨”或者“即兴赋诗一首”，就是指“即兴”的艺术创作。在西方，最为典型的即兴创作艺术莫过于爵士乐。可以说，即兴乃爵士乐之灵魂。爵士乐迷们可能都会收藏一张迈尔斯·戴维斯（Miles Davis）在1959年发行的专辑“Kind of Blue”。这张专辑是调式爵士（Modal）的经典代表之作。用著名音乐人昆西·琼斯（Quincy Jones）的话来说，它“清楚地说明了爵士乐是什么”。在此之前的爵士乐主流是比波普（Bebop）爵士，强调和弦的变化，着重乐手个人的演奏技巧。而在这张专辑里，和弦与个人技巧已经不再是最重要的元素。迈尔斯·戴维斯在录制前告诉乐手们曲子的主题，仅此而已，没有乐谱，亦没有排练，整个录制过程任由乐手们即兴发挥。乐手们在互相激发中，呈现了前所未有的打动人心的音乐。

1995年，管理学会（Academy of Management）年会在加拿大温哥华举行。年会上，由玛丽·哈奇（Mary Hatch）、威廉姆·帕斯莫尔（William Pasmore），弗兰克·巴勒特（Frank Barret）和维克共同组织了一场专题研讨会 ——“爵士乐作为21世纪组织的隐喻”。玛丽·哈奇是这样介绍这场专题研讨会的：

“首先，如果你留意21世纪组织的一系列特征，如弹性、适应性、环境响应性、松散的组织边界，以及最小化的层级等；同时，你又对爵士乐感兴趣的话，你会发现爵士乐队与21世纪的组织非常契合。”

在这场研讨会上，兼具学者和音乐家身份的弗兰克·巴勒特和著名的管弦乐手肯·皮普罗斯基（Ken Peplowski）等现场展示了如何在爵士乐中实现即兴。这实际上是他们的第一次合作。他们先挑选要演绎的歌曲，然后选取音阶，接着就开始数拍子，即兴演奏就这样开始了。表演的过程也是创作的过程，乐手们互相聆听，轮流独奏（Solo），基于彼此的实时旋律进行反馈与创作。

这场研讨会吸引了超乎寻常的关注，当年年会的总参会人数大约有5000人，在同期还有其他学术活动安排的情况下，居然有大约500人出席了这场研讨会的学术报告部分，更有1000多人参与了爵士演奏会部分。

当然，这场会议的主旨不在于简单地将组织与爵士乐队进行类比，其超乎寻常的吸引力更在于爵士乐即兴的过程为组织学研究提供了崭新的观察视角。1998年《组织科学》（Organization Science）杂志出版了一期关于即兴的专刊。维克发表了名为《介绍性的篇章：即兴作为组织分析的思维模式》的文章。维克指出，对爵士乐即兴过程的剖析，有利于我们理解：组织如何重构秩序以实现创新与适应性变革。

“即兴”究竟如何做到

保罗·贝利纳（Paul Berliner）对即兴的定义得到了维克的认同。 “即兴，是根据在特殊演奏情景中感知，塑造与演化而形成的难以预期的想法，对已有材料和设计的重构，并且在每次的创造中都加入了新特征。”维克指出，即兴的认知基础是“回顾式释义”（Retrospective Sensemaking）。何为“回顾式释义”？维克借用泰德·吉奥亚（Ted Gioia）关于建筑师和乐手的比较进行了说明：对于一名建筑师而言，其工作往往从计划开始，然后逐步实施；而一名爵士乐手，他不能提前预知他即将演奏什么，但在演奏的过程中，他可以通过回顾刚刚演奏了什么，并依据刚刚演奏的乐句创造新的乐句。在即兴中，思考与行动同步进行。在这个过程中，个体乐手的技能和经验，他们之间的默契，以及当时的气氛和情绪因素，都应该即兴发挥。

所以，即兴既有程度之不同，也可见水平之差异。

所谓不同程度，维克提出，是从“解读”（Interpretation）到“修饰”（Embellishment）、继而到“变奏”（Variation）、再到完全的“即兴”（Improvisation）的即兴程度变化。“解读”指爵士乐手对于选定的某个基调乐谱进行演奏，仅仅对旋律做微调；“修饰”意味着旋律被重新妆点、调整甚至构建，但原有基调的旋律依然可以识别：“变奏”则把不同的旋律嵌入到原有的旋律中；而“即兴”是明显的完全崭新的创作。

当然，正如贝斯手查尔斯·明格斯（Charles Mingus）曾经说过的：“你不可能凭空即兴，你必须基于某些东西即兴。”“某些东西”，通常是一种旋律或者一首歌曲。对于爵士乐来说，其通常来源于非裔美国人的蓝调音乐与福音歌曲、流行歌曲、拉格泰姆钢琴乐和铜管乐队进行曲等。主题、旋律或者歌曲是爵士即兴中所强调的最小结构（Minimal Structure）。恰恰这个最小结构赋予爵士乐队最大程度的弹性。对于歌曲和旋律的共同的知识，对和旋与乐句的掌握，是爵士乐手们可以无需排练，即可共同创作的前提。

即兴水平的差异也恰恰源自于此。一方面，因“无需排练”，那么自然取决于平时的功底 ，即个体乐手的技能和经验；另一方面，没有乐谱，即时创作配合，那么配合创作的效果自然还取决于乐手之间的默契，还有现场的气氛和情绪。

这里说的技能也好，经验也好，默契也好，并非简单指乐手们在演奏乐器方面的技术技能、经验和彼此的技术配合，更为重要的层面恰恰是在技术之上，比如前面所讲的、极其微妙的“回顾式释义”的认知过程中如何会意、记忆和调用。这其中，天赋的成分是毫无疑义的。即使不讲天赋，很多也只能是会意而为，其经验更多地以隐性的知识（Tacit Knowledge）存在着。什么叫隐性知识？用哲学家迈克尔·波兰尼 （M. Polanyi）的话说，就是难以说清楚的那部分知识（You know more than you can tell）。 对于爵士乐来说，做得好的，却说不清如何做得好；反过来，即使是说清楚了，别人也没法照着去做到。这和游泳的道理是一样的，不下水，永远也学不会。在这个意义上说，即兴，本质上是一种选择（Choice）。所谓能或不能，水平高低，首先取决于动机、意愿和选择。

组织即兴，首先是一种选择

组织是否以及如何能做到像爵士乐那样的即兴？欲回答这一问题，首先有必要理解动机、意愿和选择的问题。世界上绝大多数的组织，之所以都做不到像爵士乐那样即兴，是因为绝大多数的组织缺乏即兴的动机和意愿，没有去选择即兴，或者更准确地说，没有为组织即兴而进行组织准备和建设，也就是说，根本没有选择成为即兴型組织。

长期以来，组织管理的定式思维是“秩序”与“控制”，这从组织管理思想的演变亦可窥一斑。比如，从泰勒的科学管理和韦伯的科层制开始，“秩序”和“控制”就被当成组织的核心特征，被想当然地与“组织”紧密联系在一起。交易成本理论关注组织的有效性，代理人理论强调治理和控制，社会学制度化理论寻求组织的合法性，战略学的权变理论主张企业组织策略需要与环境匹配，这些组织理论与思想都陷于机械主义（Mechanism）的思维范式之中。机械主义思维范式的最核心的敌人是“不确定性”。组织的管理过程，亦是试图将组织内部和外部的不确定性控制在最小程度的过程。

当然，必须说，爵士乐队的即兴作为隐喻，不能成为组织即兴的模板和卡尺。毕竟，如维克所指出的，爵士乐队和通常的社会组织包括企业组织有着不同的目标。一个爵士乐手在即兴中创造新的音乐，如果过多依赖已有的乐谱，表演会被认为缺乏创意；而对于组织的管理者来说，其目标是维持组织长期的高绩效，按常规行事在组织管理的逻辑中并无不妥。我们这里主要想说明，恰恰是习惯于常规行事的模式，组织才会把即兴当成是例外。

组织即兴是例外吗

自维克把即兴引入组织管理研究之后，组织即兴问题引起了关注，虽然在实证研究中难以克服“隐性知识”的障碍，研究还是取得了一些积累，得到了一些共识。

用“最小结构”拥抱最大的弹性

早在一百年前，韦伯就提出铁笼子的假设来说明大组织病。一个太大规模的组织，从结构上来讲，一定是不灵便的。试想，爵士乐队的规模如果达到一个交响乐队的规模，是否还能有效即兴？组织即兴，显然需要有一个合理的组织结构支撑。

关于环境与最优结构的匹配，詹森·戴维斯（Jason Davis）等学者利用计算机仿真模拟的方法进行了探索，他们发现，过多的正式结构或者过少的正式结构都不是理想状态。在高度不确定的环境下，最佳的平衡是一种“半结构的模式”（Semi-structure）。类似地，肯·卡姆齐（Ken Kamoche）和米格尔·库尼亚（Miguel Cunha）在产品研发的情景下，提出“最小结构”是平衡机械式的组织（Mechanic organization）和有机组织（Organic organization）的最佳解决方案。在机械式的组织逻辑下，按部就班地研发已经不能适应高度竞争的环境，而在有机的组织逻辑中，完全弹性的研发方式，则会引致不必要的试错成本，折损产品的可行性。

维克指出，可以从“社会性质”的角度看待组织中的“最小结构”，即所谓的“社会结构”或者“社交结构”（Social Structure）。他认为，组织的“信条、故事、神话、标语、目标阐释，乃至商标”都充当着“最小结构”的角色，是团队成员对于何种团队行为是合理的隐含的预设，以及对组织目标与文化的共同认知。好的社会结构可以激发团队去协作与创新。维克曾经以安飞士租车（AVIS）的标语 “再接再厉”（We try harder）为例，说明这个标语所代表的共同认知是如何激励员工持续“修饰”组织既有惯例的。

技术结构所指代的范围可大可小。简单来理解，在产品开发中，技术结构可以是产品的概念与原型。精益创业中所谓的最小可行产品（MVP，Minimum Viable Product），可以视为是技术结构的一种。用产品原型来协调创新具有其独特的优势，为团队协作提供了初始的共同基础。基于产品原型进行迭代创新，也避免了盲目试错带来的低效率与高成本，提高了产品研发的速度。

如果能重视并且保护“最小结构”，那么一个组织，即使规模很大，也能保持足够的组织弹性。在这方面，3M公司、华为、腾讯和淘宝，都是典型的代表。

组织记忆：储存与更新

强调“最小结构”，其实就是强调如何有效地利用“记忆”或者“回顾式释义”。组织记忆包括程序性记忆（Procedural Memory）和陈述性记忆（Declarative Memory），前者是“如何做”的技巧性知识，后者为事实性知识。这些知识存储在组织的系统、常规、结构与其他的人工制品中。组织中储存的知识和技能塑造着组织即兴，是组织成员进行即兴时所依赖的潜在素材。那么，组织记忆如何影响组织即兴呢？克里斯汀·穆尔曼（Christine Moorman）和安妮·迈纳（Anne Miner）提出，程序性记忆能够提高组织即兴的有效性和速度，但会降低即兴的创新程度；陈述性记忆能够提高组织即兴的有效性和创新性，但会降低速度。两种类型的记忆结合，则可以最大化即兴的价值。

组织的记忆与即兴的良性互动是推动组织知识创造的动态过程。社会化的记忆结构显然优越于更加机械化的组织记忆存储（比如电子编码）。毫无疑问，团队培训与知识分享的活动，有利于加强组织成员对于组织共同知识的掌握。同时，组织记忆需要更新，团队成员需要及时反思和回顾组织活动，尝试编码和解读其已有的经验和新的经验，让好的即兴创造出的流程或者行为方式可以成为组织新的共同知识，同时迭代已经不合时宜的旧知识。

组织信息：实时与共享

为了即兴的发生，对于当下的环境和团队流程进展，组织成员需要保持高度的注意力和敏感性。对于企业组织而言，实时信息不仅包括不同团队成员间实时互动产生的信息，也包括来自于客户与环境的市场信息。我们这里暂不讨论外部信息，且聚集于组织内部的信息沟通。

2016年的《斯隆管理评论》上介绍了一项关于组织即兴能力的调查。麻省理工学院的研究者们对来自76个国家17个不同行业的856名员工进行了访谈。调查结果表明，拥有更高即兴能力的创新项目小组中，成员与项目领导和关键利益相关者讨论项目事项的会议更为频繁，至少每周一次，甚至在每天进行。通过会议上频繁的面对面交流，团队得以及时交流信息，快速应对变化。

维克在犹他州大学的一次演讲中，曾指出大多数创新项目失败的原因：在创新项目开始之后，当其中一人改变行動或者方向时，其他人却不能了解并协同调整。

组织协作：多元与欣赏

沟通是为了协作，协作需要技能和经验的配合。而论及配合，团队成员之间的技能和经验必须兼具这样的特征：差异、互补与协同。年轻的乐手由于缺乏经验，自然很难创作出高水平的即兴作品。Kind of Blue 的成功不仅仅在于其在调式即兴上的创新，乐队的每个乐手，不论是钢琴手，还是萨克风手，都是顶级的专家。团队中个人技能最低的人，很可能成为成员即兴能力的瓶颈。团队中的每个成员都需要扩大自己的能力范围，做出自己的判断，在独奏者（Soloist）和支持者（Supporter）的角色中切换。

这样的特征在组织研究中有类似的发现。组织即兴水平很高的案例中，团队构成中具有多元化专业背景，知识和技能互补性强，同时还能发生交联，产生协同。这个实现过程本身完全可以是一个 “有组织的”过程。比如，在卡特彼勒，如果发现无法用惯例解决且重要的问题，黑带（解决问题的专家）会提出改进或者创新项目之动议，若通过，便会迅速地组成一个跨部门的项目小组，这个小组确定行动目标，一起开始“即兴”的创新过程，待目标完成，即行解散。

爵士乐对于创新团队协作的启示还在于彼此欣赏与肯定的文化。玛丽·克罗森（Mary Crossan）提出，爵士乐队式的团队协作中最核心的原则，即“Yes-anding”（先肯定-再完善）。在一个团队成员提出想法之后，其他成员在这个想法的基础上，再发展新的想法。当然，在实际组织中，不可能对所有人的想法都照单全收，但是团队成员之间彼此聆听与肯定，而不是如“魔鬼批判者”一般跳出来扼杀团队中涌现的新想法，会给组织带来更加积极协作的组织氛围和创新活力。

组织文化：欣赏失败之美

不同任务背景中，组织即兴与创新绩效的关系如何？杜夏·薇拉（Dusya Vera）和玛丽·克罗森对此进行了考量。她们开发了团队即兴的测量量表，用七个条目描述高即兴团队的表现：团队立即应对意料之外的事件；团队成员在行动时快速反应（Think on their feet）；团队可以及时响应；团队尝试用新的方式解决问题；团队发现应用新的工作流程的机会；团队在进行工作时愿意为新的想法冒险；团队在其工作中展现了原创性。然后，她们发现，团队的高度即兴并不必然产生更优的创新绩效，即兴到创新的过程深受团队和组织情景因素的影响。

显然，组织即兴的效果不一定都理想。克里斯汀·穆尔曼和安妮·迈纳在一项针对新产品开发的研究中发现，在不考虑外部环境和组织因素时，组织即兴会降低新产品开发的效果。一般而论，错误肯定是创新的伴生品，在即兴的组织过程中，出现偏差和错误的概率会更高。维克在1998年那篇文章的结语中提到，爵士即兴教给我们最重要的一课是：如何发现失败之美 ——由“技术错误和无目的篇章交杂着罕见的美妙时刻”。肯·皮普罗斯基提出，爵士即兴的魅力之一在于“……你可以将任何坏的境地转化为好的境地”。这意味着：第一，组织即兴需要有拥抱错误的组织文化；第二，组织即兴需要有把“坏的境地”转化为“好的境地”的能力。

在许多组织即兴和具有高度创新特征的组织中，对失败的欣赏已经开始嵌入到文化与实践中。例如，英特尔中国研究院，员工可以提交自己的创意，如果创意得到认可，员工将得到来自于研究院的资金与人力支持，帮助其将创意转化为产品原型。研究院会跟进项目的成果，对于无法达到预期成果的项目，或者中途失败的项目，研究院也视之为一种“好”的错误，至少这个过程增加了组织在某方面探索的知识。类似地，在谷歌计划推出的内部孵化器项目中，员工被鼓励提请商业计划书，如果通过了，员工可以获得谷歌的资金支持，并可以全职投入到创业当中去，甚至独立成为新的公司。如果失败了，也没关系，员工可以继续回到谷歌上班。

组织即兴：理想与现实的悖论

前文所述的组织即兴的要点和条件，创新组织或多或少都应有所具备。但是，创新组织不一定就是即兴组织，或者说具有很高的组织即兴能力。这至少意味着有三种可能。

◎ 即兴不是组织一定要具备的过程或者能力。企业行为理论告诉我们，即使即兴过程和能力是组织的理想模式，组织也不一定要追求之。因为组织通常会满足于“次优”或者“够好就行”（Good Enough）。更何况，即兴还不一定能称得上是组织的理想模式。

◎ 不论是就组织过程而言的即兴，还是就组织能力而言的即兴，大多数组织或许能在局部做到，或者偶然为之，但论基于全员全组织的组织即兴，并且可持续地支持组织创新，则鲜见。

◎ 有大量的关于组织即兴的道理还没有说清楚，或者没法说清楚。没法说清楚，是因为关于即兴过程和能力的理解都具有极高程度的隐性（Tacitness）特点。而这一点，恰恰说明了组织即兴的悖论。知识基础观（Knowledge-based View）告诉我们，高度隐性的知识储存和创造过程，在让外部人难以观察和理解的同时，对于组织内部的经验传递和能力复制，也造成障碍。

故而谓之“难得”的组织即兴。组织即兴的难得，除了来自即兴本身的悖论，还因为组织管理中总是存在着理想与现实的差距。在前述各个条件中，单拿拥抱错误来说，这对于绝大多数组织就是难以做到的。尽管在认知上，管理者都能理解：试错是学习的必要过程，错误可以帮助组织拓展原有的认知边界。但实际上，大多数企业组织，都變得越来越以绩效指标为导向，对错误进行问责和惩罚，所谓欣赏失败只是空谈而已。

组织之所以宁愿僵化呆板，也未敢向组织即兴“偏离”一步，从根本上说，反映的是管理者对组织模式的信心问题。换言之，就是组织管理学者通常讨论的可靠性组织问题。所谓可靠性（Reliable），俗话说就是靠谱。按部就班的模式，通常让管理者感到有谱或者靠谱。岂不知，在变动不居的动态环境中，这种为我们长期所依赖的机械主义组织模式，却是最不靠谱的。维克说，对于外部环境的意外改变，能及早警觉和判断，并迅速采取有效的应对措施的组织，才是高可靠组织。当然，尚不能得出结论说即兴的组织就一定完全可靠。至少，高水平的组织即兴，很难做到，因为高水平的即兴确实需要具备很多近乎苛刻的条件。但是，不管怎么说，一个组织若能怀抱即兴之心，适度地给予即兴以发挥的空间，并且有意识地总结和积累一些即兴的经验，总是积极适应环境和追求创新的表现，是值得肯定的。

结语：对中国企业的启示

爵士乐队的即兴演奏看似随心所欲，实则是高水平的组织协作、信任、欣赏与互动。爵士乐的即兴隐喻，对于在中国情境下认识组织过程和组织能力的建设与适应转型，有重要的启示意义。大多数的国有企业组织，仍然深陷于官僚作风的严重的僵化的组织和管理模式之中。国有企业的变革，不妨可以从爵士乐的即兴隐喻中获得一些启发，参考组织即兴的一些研究发现，调整和改正自身，努力转变成为有应变和创新能力的新型国有企业组织。迅速长大的民营企业，特别是已经颇有规模的民营企业，其组织在迅速走向正式化。把握不好，就容易变成韦伯说的“铁笼子”，开始为效率变得低下而痛苦。如果把握得好，成长中的民营企业既能保持创业初期阶段的即兴型组织的活力，又能通过组织管理水平的升级来强化活力，增强组织的可靠性。中国的民营企业学习组织即兴的潜力更大。

在中国语境下，组织即兴常常被理解成对环境的随机应变。当然，我们承认，即兴确实被战略学者引申到企业战略层面，用以描述企业对环境的应变模式，揭示应变的一些本质特征。我们在本文开头引用的托马斯·豪特和大卫·迈克尔对中国式管理模式的探讨，就说明了这种认识倾向。必须说，对中国企业的随机应变的认识本身没有什么不对，尽管这个认识需要深入细致的讨论和辨析。然而，这并非本文的主旨。

本文的主旨是，组织即兴还有另一层意义，甚至可能是更重要的一层意义，对组织内部某种过程和某种能力的强调和主张。在认识中国企业管理模式的时候，我们需要检视组织内部的即兴，因为仅仅对外部环境的“随机应变”会掩盖很多真相。况且，缺乏组织内部即兴能力为基础的外部即兴，极可能是不能持续的，至少是不靠谱的。