浅析石化工程项目管理信息系统建设

王晓龙

中国成达工程有限公司 成达 610041

设 计管 理

浅析石化工程项目管理信息系统建设

王晓龙*

中国成达工程有限公司 成达 610041

大型石化工程项目建设的复杂性决定了目标信息化建设本身是一项复杂的系统工程，硬件和网络相对比较容易，而选择真正能够解决问题的软件系统，并与项目管理过程结合并非易事。本文从项目管理和项目控制等方面的要求入手，结合具体工程项目，讨论大型石化项目管理信息系统建设方案的设计，分析应用模式和实效。

石化项目 项目管理 信息系统

东南某LNG项目由接收站、输气干线和运输项目组成，包括不同城市的三个燃气电厂以及五个城市燃气利用工程，共10个分项目。工程分两期建设，一期工程规模为2.6×106t/a，总投资约240亿元，建设期3年。

LNG属于石化能源建设工程项目，这类项目具有的特点：① 工艺复杂，质量要求高，且跨区域施工，不仅各项目之间、项目各个子系统之间存在大量的组织、过程和技术交界面(接口)，而且外部约束和限制条件繁多，由此构成了一个复杂巨系统；② 投资额巨大，动态资金预控存在一定难度；合同数量多，执行过程跟踪和控制工作量大；③ 工程参与单位众多，地理位置分散，各参与单位之间需要大量的信息交流与协同工作；④由于LNG项目正式投产期已经确定，提前一天带来的收益与延误一天造成的经济损失都是不小的数目，因此工期要求异常紧张。

对于这样一个多标段、多子项、多专业、多管理层次、众多外部因素制约的复杂项目，需要整体性的协调和控制，这对项目建设管理单位提出了很高要求。为此，为增强大型石化建设项目的决策与控制能力，项目管理单位在对需求充分分析的基础上，决定建立一套项目管理信息系统，进行项目执行过程的管理。

1 整体规划和方案设计

1.1 规划方案要求

根据项目特征，首先，信息管理系统要具有项目群管理能力，以便将相互关联的子项目和多标段分层次、按等级的构架在整体体系下实现集约化管理；其次，信息管理系统需要围绕着项目管理九大控制展开，并抓住“以进度计划为主线，以合同管理为中心，以投资控制为目的”的项目管理思想，将进度控制、合同管理和投资控制作为信息化建设的重点；再次，信息管理系统能够充分发挥现代通讯网络技术在远程信息传递和沟通上的成本低、快捷、方便的作用，破除建设工程项目中大量信息分散存放，沟通不畅的壁垒。

基于以上分析，本项目管理信息系统选用企业级多项目管理软件： P3e/c、EXP和 PowerPIP，它们分别在动态进度与投资控制、合同及费用管理、文档管理、沟通管理、质量管理和安全管理方面发挥重要作用。

为将多个软件系统在协助管理过程中形成有组织一体化的整体，规划建立统一的项目管理框架，包括：统一的项目分解结构、围绕着WBS实现信息集成、统一的责任分解体系、统一的费用科目体系、统一的进度协调体系、统一的信息发布和交流体系等。信息化的应用加快了信息传递和处理速度，改善了管理过程，为此，项目进行了必要的流程再造并形成信息化项目管理体系文件。

1.2 统一的项目管理框架

P3e/c、EXP和PowerPIP软件都是企业级多项目管理软件，且PowerPIP软件与P3e/c软件完全集成，并采用相同的管理架构模式，这为构建项目群分解、关联、集成的框架奠定基础。本项目管理信息系统是在统一的项目管理框架下，分层次、按等级将项目的众多要素和接口关系有序组织形成整体，并以进度计划为主线实现各管理业务的集成化管理系统，在此基础上实现大系统的统筹和协调。

1.2.1 统一的项目分解结构

企业项目分解结构(Enterprise Project Structure，简称EPS)是根据项目建设承发包模式、组织结构形式、项目标段划分等管理模式而定义的。EPS的层次决定了项目数据层层向上汇总的主流的方式，而对那些非主流但又必需的汇总分析要求，则采用分类码的方式来实现。EPS支持由下至上的层层汇总，用户可以根据自己的权限来查看任一EPS结点中由其子层次(项目)汇总上来的进度、费用、资源使用等信息。无论进度、成本，还是文档、质量和安全都是在统一项目分解结构体系下进行管理。

1.2.2 围绕着WBS实现信息集成

对于每一个主体工程项目，项目管理单位要求无论是EXP软件中的预算及合同数据，还是PowerPIP中的质量和安全信息，都必须对应反映到工程计划和工作分解结构WBS中，并通过不同层次项目编码的对应实现业主与承包单位之间信息的有效传承。这种管理方式使得各专业管理不再是相互独立，而是在同一个计划平台之上相互沟通，开展工作。同时各专业管理数据和汇总信息都集中到每一层次的WBS节点上，WBS作为管理控制单元提供了综合衡量和评价指标。WBS还有利于清晰定义工作范围，避免不必要的变更和索赔，以及限定各个职能部门，管理团队的责任分工。

1.2.3 统一的责任分解体系

根据本项目的管理架构，按照以下原则编制在软件应用中的OBS结构。

第一层：项目；第二层：按岗位/部门划分；第三层：按管理范围划分；第四层：按专业性质划分。

1.2.4 统一的费用科目体系

一个项目的费用是这个项目的主控制命脉之一，如费用没有一个统一的分类标准，若想将其管理得井井有条也是一件不容易的事，因此，P3e/c和EXP采用统一的费用科目体系对本项目的费用的有序分组，并对各种类型的费用有计划地管理起来。

费用科目体系可及时查阅各种费用的使用情况。

1.2.5 统一的进度协调体系

以进度计划为主线实现各管理业务的统筹和协同，是本项目管理信息系统建设的特色之一。本项目围绕着P3e/c中工程施工进度计划、设计进度计划和各项管理性工作计划，在EXP软件中开展工程合同、支付和变更管理，在PowerPIP软件中开展质量检验和评定，安全危害因素识别和预控等各项事务的协调。

1.2.6 统一的信息发布和交流体系

除了上述主要框架体系之外，本项目管理信息系统还基于PowerPIP软件构建了统一的信息发布和交流体系。在PowerPIP中任何发布的信息均以项目化的组织方式加以管理，用户可以根据角色的层次关系向下访问发布的信息。发布信息的受严格的权限控制，保证发布信息的准确。

1.3 项目动态计划控制

为充分发挥信息系统的功能，结合自身的管理模式和工程特点，本项目在动态计划控制上作了大量的工作。总体而言，本项目信息化建设在以下三个方面发挥了重要的价值：① 为本项目建设起到了架构多个管理层次计划目标形成上下贯穿的整体；② 大系统的全局运筹和协同；③ 集成项目关键结构化数据进行分析和支持决策的作用。

1.4 多层计划管理

P3e/c软件在管理模式上分为三个层次：项目管理决策层、项目管理控制层和项目管理执行层。

1.4.1 项目管理决策层

项目管理单位领导为软件应用的管理决策/查阅层。本层人员通过PV查看软件提供的报表、视图，实时查阅项目建设各阶段、标段的进度、资金资源的使用等信息的情况，进行综合分析和决策。

1.4.2 项目管理控制层

建设方各职能部门及第三方监理公司为软件应用的计划编制/控制层。该层人员主要负责一级里程碑及二级总控制性计划的编制, 同时向下层执行人员下达任务；工程进度、费用、质量、安全、等信息统计和审核；分析、组织、统计有关信息向决策层上报。

1.4.3 项目管理执行层

设计院、一级承包商、设备供应商及参与LNG建设项目的其它单位，为软件应用的计划执行/反馈层。该管理层位于三个管理层次的最底层，是项目管理信息系统数据的主要来源点。本层人员主要负责工程详细进度计划的编制(三、四级计划)和实际进度、资源、费用、安全、质量、工作联系等信息的反馈。现场承包商管理人员将实际进展记录下来，做到动态地更新与计算，实时记录反馈项目的进展。并通过监理审核后，上报到业主相关控制人员。

2 集成和综合计划管理

对于大型石化项目，任何一个子项目或合同标段都涉及到内部和外部两个方面。利用信息化手段，本项目建立综合计划管理体系监控项目内部执行，并利用组合管理工具保障合同外部环境的有序进行。

计划管理应以施工的主导计划为基础，派生出资金计划、设计计划、采购计划等，形成涵盖工程建设管理绝大部分内容的集成计划，使得各专业管理都属于动态协同系统中的有机组成部分。

本项目除设计、施工等合同发包项目外，前期准备、工程采购、政府协调等都作为大项目群中的子节点，并分别设置子项目，编制工作计划。子项目与子项目之间建立逻辑关联管理，在软件联动机制的制约下，任何一方的拖延/提前都能够及时反应在整个网络计划体系中。

3 项目管理

EXP软件为业主、监理提供了一个在严密权限级别控制下的协同合同管理平台。将合同、支付、变更等全面记录和关联管理，使建设者能够利用多种分析报表，实时掌握工程投资和成本的动态变化过程，并与PowerPIP的文档管理软件集成，随时查看相关文档和记录。

3.1 集中费用管理

EXP软件的费用工作表集中所有费用管理，除编码、名称和排序码外，费用工作表将费用分为3大类：概(预)算、合同和基金(在本项目中，用基金记录筹融资)，每一类下分别记录原始值、若干个变化过程值及最终值。在表中的任何费用数据都是来自其它的管理模块(工程合同、采购合同、变更管理/建议/变更令及费用调整等模块)，其本身是无法直接在费用工作表中手工填写，但能查找到费用发生的相关起源文件。

3.2 合同管理

本项目业主利用EXP软件面对的数以万计、金额巨大、种类繁多的合同。为便于管理，业主将合同分为前期合同、设计合同、征地合同、施工合同、监理合同、租赁合同等17大类及若干小类。

在一份合同签署之后，正式作为项目群中的一个子项目，并由负责此项目的业主方(或监理)管理人员在P3e/c中编制或落实项目计划。在合同执行过程中，此项目的业主方(或监理)管理人员不仅负责工程进度计划和实际进度控制，而且要对承包商工程量完成数据的审核，控制合同进度支付和变更，及时录入到EXP软件内。有关的支付、变更等沟通流程和文档记录在PowerPIP软件中进行管理。

3.3 文档、质量和安全管理

该项目利用PowerPIP软件作为所有参建单位文件共享和相互沟通的信息平台，进行专业的质量和安全管理。它与P3e/c和EXP软件集成采用相同的框架结构数据，总的设计思路见图1。

图1 PowerPIP设计思路示意

3.3.1 文档管理

参与本项目建设的主要设计单位、监理单位和承包单位利用PowerPIP软件将有共享价值和需要移交归档的文件上传到文件服务器中。为提高大体量非结构化文档和资料的检索和查阅的便利性，增强再利用价值，在本项目中规划设计了多重结构化分类体系，它们包括：① 从一般文件管理角度的文件夹；② 从业务管理角度的分类体系的管理类别(参加表)和文档类别；③ 从项目框架结构分类体系的项目名称、代码，责任单位和责任部门(OBS)；④ 从专业分类：所属专业、工艺系统；⑤ 从竣工资料整理和档案管理角度的案卷、档案分类类目；⑥ 文档的其他属性，比如时间，语种等。

3.3.2 质量管理

与其他业务模块类似，质量管理也是在统一的项目体系、责任体系、进度协调体系、流程控制体系、文档管理体系下进行。PowerPIP实现在工程主体进度主线下，围绕着质量检验和评定的过程记录和跟踪控制而展开事前预控、事中检查、事后分析的质量管理。

质量管理模块所具有的功能包括：① 质量规范、规程和规章制度等文档有权限共享管理；② 质量计划管理；③ 质量检查和过程记录；④ 质量文档管理；⑤ 质量事项的责任落实和责任追究；⑥ 质量跟踪控制过程管理，不合格事项的跟踪。

3.3.3 安全管理

PowerPIP的安全管理是在工程主体进度主线下，以危险源识别和预控为核心，围绕着HSE检查和考核的过程记录和跟踪控制而展开的。与其他业务模块类似，安全管理也是在统一的项目体系、责任体系、进度协调体系、流程控制体系、知识管理体系、文档管理体系下进行。

安全管理具有的功能包括：① HSE规范、规程和规章制度等文档有权限共享管理；② 按照人、机械、环境及WBS等多角度辅助进行危害因素识别、分级和评价；③ 围绕危害因素进行的HSE计划管理、措施管理、责任体系管理功能；④ HSE跟踪控制过程管理，包括上报、送审、检查、考核和结果统计分析功能。

4 结语

本项目管理信息系统建设，使成达公司LNG项目团队在面临新工艺、国产化、工期紧、任务重、费控压力大的大背景下，成功的实现在HSE、进度、费用、质量、文件等方面的控制工作。在HSE控制方面，3年多时间现场无一人伤亡，累计HSE安全工作时间达到800万人工时，在当时国内已建成和同期在建同类项目中控制最为成功的项目；在进度控制方面，项目总体进度是在合同规定的时间内完成，如期保证了第一船LNG 顺利到达现场并安全卸料这一重要里程碑；质量控制方面，质量总体达到合同要求以及各种规范要求，没有发生任何质量事故；人工时方面，实耗人工时仅为计划人工时的63.7%，大幅降低人工成本。

该项目管理信息系统的建设与应用，实现价值：满足建设工程项目管理的九大控制领域的业务需求； 增强项目管理单位对项目的决策和控制能力； 推动必要的业务管理流程再造； 提升工程建设管理整体水平，也带动了国内同类项目组织的信息化建设。

1 张会斌 张光海. Project 2007企业项目管理实践. 人民邮电出版社. 2008.

2 科兹纳(美). 项目管理最佳实践方法[M].电子工业出版社, 2007.

3 杰克.T.马丘卡.信息技术项目管理(第2版)[M].电子工业出版社,2007.

4 哈罗德.科兹纳(美). 项目管理：计划、进度和控制的系统方法(第9版) [M].电子工业出版社,2006.

5 丁荣贵. 项目治理：实现可控的创新[M].辽宁大学出版社,2006.

6 李卫星.突破项目管理难点：从WBS到计划[M].机械工业出版社, 2006.

7 刘运元.P3e/c系列软件应用参考手册[M]. 2005.

*王晓龙：高级工程师。2001年毕业于澳洲格林威治大学工商管理专业获MBA硕士学位。现从事项目管理工作。 联系电话：(028)65531214，E-mail:wangxiaolong@chengda.com。

2016-06-23)