供给侧背景下绩效导向型全面预算在国有房地产企业中的运用

崔燕萍

■中图分类号：F810 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）22-0055-03

摘要：在当前供给侧改革的政策背景下，国有房地产企业要想带头落实“三去一降一补”的任务，就得充分发挥绩效管理、全面预算管理等多种管理会计工具在日常管理中的作用。为此，文章首先探讨了国有房地产企业实施绩效导向型全面预算的意义，接着分析了国有企业实施绩效导向型全面预算管理存在的主要问题，并有针对性地提出了具体措施与建议，最后结合具体案例总结了国有房地产企业实施绩效导向型全面预算管理的成功经验。

关键词：绩效管理 全面预算管理 国有房地产企业

一、引言

在当前供给侧改革的政策背景下，以绩效管理、全面预算管理等为主要工具的管理会计在房地产企业中所具有的特殊作用就日益显现出来。因此，当前对国有房地产企业实施绩效为导向的全面预算管理进行探讨现实意义就十分明显。绩效管理典型运用工具有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等。而全面预算管理重点集中在控制、激励和评价等方面，能够有效、科学、协调地谋划企业未来发展战略。绩效管理与全面预算管理都属于现代管理会计体系中非常重要的组成部分。

二、国有房地产企业实施绩效导向型全面预算的意义

（一）有利于充分发挥国有企业的主导作用

在我国社会主义市场经济条件下，国有企业理所当然地负有在国民经济中发挥主导作用和控制力作用的重要职能。当国有企业实行绩效导向型全面预算管理工作时，它将有利于国有企业合理配置资源，提高国有企业的效率，特别是在当前供给侧改革的政策背景下，国有企业要想在“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”中发挥主导作用，就必须实施绩效导向的全面预算管理体系，将绩效管理与全面预算这两个管理会计工具在国企内部进行有效结合，这对国有企业的长远发展以及国有经济格局的战略性调整都具有非常重要的意义。

（二）有利于提高国有企业的核心竞争力

核心竞争力是由企业的资源与能力组成的，形成核心竞争力的目的是提高企业的经营效率，而如何有效组织与运行企业的资源，提升企业的各项能力这就需要全面预算管理。国有企业可以通过全面预算管理将决策和资源之间的分配进行量化，提高资源使用效率，规避财务风险，保证国有企业的资产安全。国有企业实施绩效导向型的全面预算管理工作可以帮助管理层充分了解企业财务状况的方向，调整经济管理结构。作为全面预算管理的助推器，绩效考核常常与预算管理联合起来，二者相互促进、相互影响，从而促使国有企业核心竞争力的建设，确保企业长期稳定运行。

（三）有利于国有企业持续提升业绩与企业管理水平

国有企业实施绩效导向型全面预算除了帮助企业提高对短期利益重视程度之外，还可以帮助企业着重考虑企业的长期发展。绩效导向全面预算管理有利于国有企业充分发挥相关考评体系以及激励制度的作用，从而稳步提升企业业绩。与此同时，绩效导向型全面预算管理作为有效的管理手段，在企业管理过程中一直由会计人员与人力资源管理人员参与其中。而绩效导向型全面预算管理是一系列管理流程，在实施过程中绩效管理有助于促进组织战略的制定、执行、监控和评估业绩，有助于组织持续改进业绩并不断提升内部管理水平，从而使得企业具有競争优势。

三、国有房地产企业实施绩效导向型全面预算存在的主要问题

在供给侧改革背景下，国有企业必须进行转型升级，由粗放型向集约型进行转化，在这个过程中，绩效管理与全面预算管理的有机结合具有不可忽视的作用。但由于受国有企业特殊性及一些历史原因影响，目前部分国有企业实施绩效导向型全面预算还存在一些问题。

（一）缺乏实施绩效导向型全面预算管理的良好氛围与环境

我国部分国有企业实施绩效为导向的全面预算管理工作时没有结合企业实际情况，导致所实施绩效型全面预算管理只是一些规章制度，并没有引起大家足够的重视；有些国有企业在制定考核指标与下达预算时没有充分考虑员工的感受，实际执行时受到很大的阻力，员工抵触情绪较强。实施绩效为导向的全面预算管理工作须确保企业内部所有部门能够大力配合，积极努力，全体员工意识统一。在全面预算管理工作中，预算不仅仅是体现在预算编制内容上，还体现在日常预算执行过程中。可以说预算与企业方方面面均具有一定关联，不仅需要合理协调各个部门之间的资源，还需要确保各个职能部门能够合理配合，承担自身的责任。这些都需要在国有企业内部形成良好的绩效管理与全面预算管理的氛围与环境。

（二）实施绩效导向型全面预算管理的信息沟通与协调工作不到位

国有企业实施绩效导向型全面预算管理工作必然会涉及多个部门（科室），但有些国有企业没有重视部门（科室）之间的协调与信息沟通工作，往往容易导致不同部门之间的利益纠纷情况，从而无法确保以绩效为导向的全面预算管理工作能够顺利开展。当然实施绩效导向型全面预算管理时，部门之间的利益冲突有时也难以避免，但有些国有企业并没有建立健全内部的仲裁机构，无法对预算执行过程中的经济纠纷进行调节与信息沟通。实施绩效导向型全面预算管理时只有将企业利益作为仲裁出发点，才能确保各个职能部门能够合理行使权力，配合企业的绩效导向型全面预算的顺利实施与推动。

（三）绩效导向型全面预算管理考核指标运用不到位

国有企业在实施绩效导向型全面预算管理过程中考核的实际效用问题值得思考。在目前国有企业管理框架下，如何发挥考核的效用，如精神与物质激励相结合，扩大精神面的激励，需要结合公司实际情况有所创新。这就需要从总体战略目标入手，深入分析业务，提高业务及职能部门绩效，特别是对于一些关键绩效指标的制定与考核要充分考虑其将来的运用。因为关键绩效指标是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把关键绩效指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的。所以从指标的设定与考核都要注意最终的运用。

四、国有房地产企业实施绩效导向型全面预算管理的具体措施

（一）创造良好的绩效导向型全面预算管理环境

首先，国有企业必须完善现代企业制度和清晰法人治理结构。国有房地产企业必须构建完整的公司治理结构，主要是权力机构、董事会、经营（经理）层和监督机构的有效组合搭建。其次，加强董事会建设。企业能否得到有效治理，关键在于企业董事会能否发挥出关键性作用。因此有必要对国有房地产企业的管理系统进行优化和整合。对于董事会成员的选择，必须确保其能够充分主动地参与到企业的运行和发展中，充分发挥自身的才智来履行职责。国有房地产企业董事会成员有必要定期进行培训教育，以此加深其对全面预算管理的理解和掌握，并且能够在企业实际运行中灵活运用，提升对预算管理工作的重视程度，确保绩效导向型全面预算管理能够全面落实到企业内部各个部门中。最后，要不断深化绩效导向型全面预算管理理念。要在企业范围内营造良好的绩效导向型全面预算管理氛围，使绩效为导向的全面预算管理深入人心，确保全面预算管理工作能够顺利开展。国有房地产企业还可以对企业绩效考核体系进行完善，以此进一步深化预算管理理念。企业内部部门或者个人能够有效开展全面预算工作，可以给予一定的奖励，从而全面激发员工的工作激情，能够主动配合企业的绩效为导向的全面预算管理工作。

（二）强化绩效型全面预算管理信息沟通

实施绩效型全面预算管理工作是一项庞大而又系统的管理工作，涉及部门多、信息量大、时间长。为确保绩效型全面预算管理工作能够顺利进行，国有企业要不断推进信息化建设。国有房地产企业在使用日常财务软件之外，还可以完善ERP系统。ERP系统作为一种企业管理信息系统，可以跨公司、跨部门地对企业信息进行实时整合。房地产企业的ERP系统需要建立在企业原有财务信息系统以及企业购销存业务系统之上，从而有效整合、升级企业信息系统，使企业开展信息化的预算管理模式。通过信息化建设，有效对接财务系统和信息系统，实现了对预算执行参数的自动化分析，对于工作效率的提升具有重要意义。另外，国有企业还要建立健全各职能部门信息传递机制。在实施绩效导向型全面预算管理工作时，在预算编制、执行以及预算变更阶段积累了非常多的信息内容，如果确保全面预算管理能够最大程度地发挥价值，有必要充分运用所积累的数据信息。通过数据内容，可以进行报表的统计和分析、监控预警、信息反馈等内容，实现信息的实施交流和共享，帮助企业管理人员结合预算情况，合理调整和制定管理措施，对于房地产企业的发展具有关键作用。为了保证全面预算信息沟通机制畅通，国有房地产企业还要建立信息监控制度。信息监控能够有效监控企业的供应、生产、销售等各个环节中的数据信息，从而有利于预算管理系统中数据的完整性和真实性。

（三）加强绩效导向型全面预算管理配套体系的建设

实施绩效为导向的全面预算管理工作是一项系统工程，它离不开内部控制体系、内部审计机构体系协同支持与配合。因此国有企业要加强这些配套体系的建设工作。在内部控制体系建设方面：国有房地产企业需要充分结合企业的实际经营情况、企业的整体层面、业务层面以及信息系统层面而合理考虑，并且针对企业的业务流程风险和未来战略规划，实现控制措施的制定，最大程度地控制风险。此外，通过建立内部控制制度，还需要对信息系统建设进行关注，合理融合企业管理和信息技术，使企业决策分析更加具有效率性和实时性，从而有效预测企业运行中存在的风险，充分体现出内部控制的价值；在内部审计机构体系建设方面：内部审计制度对于内部控制、全面预算以及全面预算管理具有重要作用，其与企业的治理结构相辅相成，内部审计除了合法审计和财务审计之外，更需要发挥出绩效审计和效率审计的作用。国有房地产企业有必要建立审计部门，聘请审计相关专业的职工，并且保持内部审计部门具有一定的独立性，可以隶属于企业董事会。如果企业运营情况存在问题，还需要及时进行解决，提出针对性意见，并且监督运用于后续工作。

五、A房地产公司实施绩效导向型全面预算管理的案例分析

（一）案例背景简介

A房地产公司是国有一级房地产资质开发企业，中国城市房地产开发商策略联盟成员。公司采取董事长负责制，董事长兼任公司法人代表，下设经营班子由总经理、副总经理等高层管理人员组成，并设立办公室、企划部、总工办、工程部、投资经营部、营销部、财务部、客户服务部8个业务职能与后勤保障部室；拥有全资子公司多家。A房地产公司以完整的经营理念和开发经验，秉承“上善，不争，厚天下”的企业价值观。多年来，A房地产公司以国有企业的公民责任专注城市运营，坚持以房地产主业为龙头，同时带动商业租赁、物业管理等相关业务发展，打造出了一个主营业务突出、经营结构合理、竞争优势明显、集产品与服务为一体的专业化、规模化大型国有房地产开发品牌企业和城市运营商。

（二）绩效导向型全面预算管理方案的制定

2015年年初，公司成立了绩效导向型全面预算管理小组，董事长任组长，总经理等班子成员任副组长，其中由专门负责财务的副总负责具体绩效管理实施工作并牵头，在分析企业管理的特点与企业现状的基础上，决定借助平衡计分卡的理念，以KPI的方式，建立绩效考核体系，以此为基础开展绩效导向型的全面预算管理工作，来实现精细化管理。绩效导向型全面预算管理小组首先明确了工作思路，在董事会与经营班子签订考核责任书的基础上，根据办公会议确定的项目各标段重要节点时间，按照工作流程顺序倒推其他各部门相关工作时间安排，进而确定各部门主要业绩指标考核内容及具体考核办法。部门指标包括以工作业绩为导向的关键业绩指标，同时包含基础工作指标，指标之间保持平衡。另外，部门工作计划中需提交考核指标落实的工作方案。同时考虑到房地产企业的特点，一些部门承担的工作难度较大、采用部门分类加分机制进行特殊化处理。另外建立预警机制，在全面预算管理过程中发现部门工作延迟要及时报告绩效管理小组，并与有关部门协调解决；管理小组参与协调并视情况重要程度提交高层解决。在考核结果运用方面，绩效导向型全面预算管理小组进行绩效跟踪及对绩效考核结果进行分析，采取相应措施改进公司绩效。考核结果与年度奖金挂钩并设定优秀员工、最佳协作、特别贡献奖等奖项，根据员工平时的具体工作表现和绩效考核分数，经过考核程序，办公会研究通过后安排发放。

（三）绩效导向型全面预算管理执行情况

由于A房地产公司自上而下高度重视，加之考核指标与预算的制定遵循双向沟通原则商定考核指标及考核办法，过程较为民主，指标体系也较为科学，得到企业自上而下的支持与有效执行。A房地产公司开通了办公室、企划部、总工办、财务部、客户服务部等多部门（人员）参与的OA办公系统，加快了信息传递速度。绩效导向型全面预算管理小组根据绩效预算管理过程中的反馈情况，及时进行机构及人员调整。在落实绩效过程中，发现有些部门间沟通门槛较高，部分部门人浮于事，因此及时将相关部门进行整合同时裁减3名员工并对部分员工薪酬进行调整。因为事前沟通充分，A房地产公司全体员工知悉绩效导向型全面預算管理的目标，在推行过程中，企业绩效显著改善。2015—2016年，A房地产公司在集团公司领导及相关部门大力支持下，紧紧围绕“战略拓展，流程再造，以绩效为导向的全面预算管理”的年度主题，全体员工团结努力、提速提效，完成年度经营目标如下表所示。

由上述案例分析可以看出，A房地产公司在实施绩效导向型全面预算管理时，首先在企业内部创造了良好的绩效导向型全面预算管理环境，同时强化了绩效导向型全面预算管理信息沟通并加强绩效导向型全面预算管理配套体系的建设。

六、结论

总而言之，国有房地产企业实施绩效导向的全面预算管理，不仅能够对各种企业内部资源进行整合，确保企业资源得到最优调节，还能改善企业经营状况，科学有效地预测和控制风险，保证企业的可持续性发展。特别是对于房地产企业来讲，绩效导向的全面预算管理工作涉及到房地产企业经营活动的各个方面，通过开展全面预算管理，可以进一步提升内部管控，有效降低运营风险。Z

参考文献：

[1]王风华.X集团基于ERP系统的全面预算管理实践[J].财务与会计，2013，（5）.

[2]李羡，尹钧惠.大数据时代下基于云计算的企业全面预算管理体系建设[J].商业会计，2016，（17）.