中外合资企业人力资源管理策略

高玉宁

[提要] 根据国家统计局数据，自2010年以来我国使用外资金额均在1千亿美元以上，外资企业在册数量45万个左右，企业经营实现收益的同时为中国经济发展增砖添瓦。然而，因跨国文化和风俗习惯等地域因素的影响，中外合资企业在人力资源管理方面难度较大，甚至出现一些无法融合的矛盾，导致企业经营失败。本文提出文化差异背景下企业人力资源管理的融合点，对中外合资企业人力资源管理竞争力提高策略进行探讨。

关键词：中外合资企业；人力资源管理；竞争力；策略

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年12月19日

由于跨国文化之间的差异，合资企业在进行管理过程中会遇到人力资源管理的诸多问题，管理上处理问题方式方法和思路上的差异进一步加大了人力資源管理难度。管理学大师彼得·德鲁克指出，合资企业的运行能够让不适合的项目变得更加容易实现，但采取这种合资的经营模式会面临很多困难，一方面受到外方人力资源管理模式和文化的影响；另一方面也会受我国人力资源管理方面的制约和文化冲突。这就要求开展对中外合资企业人力资源管理竞争力提高策略的研究，以此提高企业的管理力度，促进企业的长久发展。

一、中外合资企业的优势

我国经过了多年的发展，不管是在发展规模方面还是对外贸易方面都取得了很好的成绩，这与合资企业的发展有着密不可分的关系。中外合资经营企业是指依照中国有关法律在中国境内设立的外国公司、企业和其他经济组织或个人与中国公司、企业或其他经济组织共同举办的合营企业，即两个以上不同国籍的投资者，根据《公司法》和《企业法人登记管理条例》的规定共同投资设立，共同经营，共负盈亏，担当风险的有限责任公司，外国合营者的出资比例一般不低于25%。合资企业的优势在于各方拥有的资源进行共享，充分利用中方企业的网络或已经建立的知名品牌，发挥地理优势，合理、合法地减少各项财务支出，同时引进外国的管理优势、资金或技术。享受外商投资者优惠合资企业的产生与发展给我国国民经济的发展带来了巨大的影响力，根据国家统计局的数据，“十二五”期间年度投资总额均在30万亿美元左右，年度进出口总额在2万亿美元左右，因此应正确看待中外合资企业的发展。

二、中外合资企业人力资源管理存在的文化差异

文化是社会与人们共同生活的基础，不同国家、不同民族甚至是生活在不同地区的人们也有着不尽相同的文化差异。根据霍夫斯坦德的《文化的结局》一书中总结的大五文化模型，认为文化是在一个环境中的人们共同的心理程序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序，不同的群体、区域或国家的这种程序互有差异。这种文化差异可分为权力距离、不确定性避免、个人主义与集体主义、男性度与女性度、长期取向与短期取向等五个维度。比如说，我国文化具有权力距离较大，较弱不确定性避免，较推崇集体主义等特点，在管理模式上注重人际交流，对伦理关系比较重视，而对西方国家来说，则有权利距离较小，较强的不确定性避免，更加崇尚的是个性自由等特点，在管理模式上也注重科学管理。

中外合资企业属于一种跨地域、跨国体的经济企业，来自不同地域或国家的员工在企业的经营管理或生产操作中合作共事，使得中外合资企业在经济管理中存在着很大的差异之处。在相关调查中得知，我国约有三成以上的中外合资企业在合作过程中因为种种因素的影响而不得已宣布终止合作。

三、中外合资企业人力资源管理中存在的主要矛盾

（一）员工配置不科学。由于中外合资双方在考虑问题方面存在一定的差异，比如在人员配置方面，外方企业为了谋取到更大的报酬，他们会挑选一些优秀的、高技能的员工，为企业创造利润价值，而从中方角度来考虑，我国较看重的是社会的安定和谐，在员工的选聘上也会倾向于中国的员工，但对于员工技能的高低等则不加重视，使得人才数量虽多，但真正发挥作用的却少之又少，人力资源浪费现象较为严重。在人才选聘方面，中外方也存在一定的差异，中方看重的是人才的学历以及专业素养，而且员工要能严格遵守公司的相关规则，按照要求开展各项工作，对上级要有执行力，对同事要和谐共处，而外方则只看重的是员工能力的高低。

（二）绩效管理中存在一定的差异。在绩效管理方面，中外方也存在不尽相同的地方，比如外方比较看重员工的个人能力，对员工进行绩效考核主要依据的是员工对企业所创造价值的高低，而中国则注重的是人情面子，他们不愿意打破集体的团结性，在进行绩效考核时大多采取的是传统的评估模式。有的管理人员怕得罪员工，在综合评定中也是给予员工考核合格的标准。外方在评估时会秉承公平、客观的原则，即便是管理者的亲属，只要没有做出业绩，在考核中仍然不能拿到优秀。对外国企业来说，上下级之间并没有明显的界限。外方则觉得员工若有月度内三次以上的迟到会被解雇，而在中国企业看来这种做法过于苛刻。

（三）薪酬管理中意见不统一。在薪酬管理方面，中方对员工工资的评定标准往往是依靠员工的学历高低以及工作资历等进行综合确定的，即便是能力再强但工作年限较短的人员，在薪酬上也会远远低于工龄较长的工作人员。而在外国企业来看，工资主要与个人能力有关，员工的能力越强，不受任职年限的影响，都可对其进行加薪。在奖金分配方面，中国企业则认为员工只要按时完成任务，对待工作积极认真，能够正确处理同事关系的员工，给予他们一定的福利待遇比如劳动保险等。而外国公司则更看重的是员工对公司所创造的价值，通常会采取现金奖励的方式调动员工的积极性。

（四）员工培训与开发中存在的分歧。在员工培训与开发管理方面，中外企业之间也存在一定的分歧。对于外国企业来说，注重的是对员工的工作技能方面的培训，以使员工为企业创造更多的价值，但对于员工的素养等方面的培训工作却不加重视。这点恰恰与中国企业大相径庭，中国企业在对员工进行培训时往往看重的是对员工素养方面的教育，让员工要具备较高的素养，具备较高的道德修养，提高员工对企业的忠诚度。正是因为对员工培训与开发中的不同之处，使得从外国所招聘的员工可能具有较高的专业技能，但在综合素养方面却有所欠缺，而且在企业中获得薪资报酬高的人员大都是外国员工，这使得很多员工对现状不满，这种现象对企业的发展也是极为不利的。

四、中外合资企业人力资源管理竞争力提高策略

（一）加强中外双方的交流与沟通，增进相互信任与合作的关系。增进双方的信任感，坦诚相待是中外合资企业在合作中取得胜利的关键所在。面对文化之间的差异，中外合资企业应从以下几方面进行改进：一是加强沟通与交流，在处理事情中，要尊重各国的宗教信仰、风俗习惯和道德标准，以方便能够在交流与探讨中将问题高效率地解决；二是以积极乐观的心态看待对方的行为与方式，寻求最为权衡的方式，尽可能地缩小文化差距所带来的不良影响；三是在交流中，双方要做到客观公正，坦诚以对，顾全大局，不能为了一己私利而做出不当行为；四是强化管理培训力度，引進并融合先进的管理理念与管理方式，使得处理问题的方式更加专业化。

（二）优化组织结构，建立健全合资公司管理体系。不同的企业在管理中可能存在不同的不尽如人意之处，比如部门人员过于集中，管理人员跨部门管理等，均使得日常工作效率受到影响，员工在出现问题时推卸责任。因此，合资企业管理团队应优化组织机构，根据业务需求进行矩阵式或事业部的改造，或进行扁平化来压缩管理层级，在各个部门实行单一负责制，增强工作的成效性。同时，构建完善的合资公司人力资源管理体系，尤其是绩效管理是其中最为重要的内容，绩效管理工作开展得有效与否直接关系着员工工作的积极性与主动性，直接关系着公司利益的高低。好的绩效管理制度能够调动员工工作的积极性与主动性，在为企业创造价值的同时员工也能从中获取到一定的报酬，而相反的，若绩效管理方式不恰当，则极容易使员工产生懈怠心理，工作积极性不高，工作效率低下等，给企业的正常发展也会造成一定的阻碍。因此，构建新型的企业激励机制才能实现各方的互利共赢。

（三）推行人才本土化建设，重视员工培训。通过相关调查数据显示，加大人才本地化建设一方面可以降低企业的运行成本，另一方面还能增强企业的效率。因此，中外合资企业应注重人才本土化的建设力度。在招聘员工方面，应优先选择本地区的员工，原因在于这些员工对该地区的文化习俗、法规政策等都比较了解，而且能够准确把握市场的动态变化信息，在工作中也能为企业提供一定的资源，为企业创造一定的价值。然而，考虑到本地员工在工作初期会不适应公司的相关规定制度等，因此对他们进行必要的培训工作也是非常关键的，这样不但可以提高他们的综合技能，而且对企业的长久发展也能起到一定的促进作用。

（四）建立共同管理文化模式，进行文化整合。按照合资企业员工管理中所存在的跨文化冲突与矛盾的相关特征，对企业组织中的文化特质差异进行科学整合，可按照中外双方文化的共同点与员工对对方文化的容纳程度，制定出行之有效的管理模式，将其应用到企业人力资源管理中。为了使所制定的管理模式的有效性得以最大限度地发挥出来，合资企业还应构建针对性的管理模式反馈系统，可从员工绩效、企业利润等层面进行综合评定，对存在不足之处及时加以改进，提高其运行的有效性。

（五）构建有效的跨文化激励机制。在中外合资人力资源管理中，人才是企业稳定发展、赢得市场、降低风险和取得效益的决定性资源。通过招人、育人、用人三个环节后，留人环节是关键因素，在激励机制的设置中，考虑合资各方在人才激励理念层面上的文化差异，制定出切实可行的跨文化激励机制，调动工作人员的积极性。比如，对有突出贡献的员工可给予星级称谓，并连带物质奖励，再如设置年度销售冠军，再如职位晋升方面对年度员工绩效积分提出要求，总之是让有才能的员工真正感受到自己受到企业的器重，绩效弱的员工真正感受到需要改进，这样在工作中也才会更加全身心地投入其中，工作效率也会大大增强。

（六）重视高层管理者的经营管理素质，加强人力资源管理队伍建设。欲寻千里马，首先要有伯乐。合资企业要想吸纳到高素质、高技能的优秀人才，加强高层管理者的素质培养和人力资源管理队伍的建设则显得尤为关键。第一，做好合资企业高层管理者的继续教育工作，尤其是跨文化的理解和学习实践，这样才能考虑人才是否能够日行千里的能力，而不是黑白的颜色外在；第二，设定合理的合资企业管理制度，将合作方和中方的企业管理制度进行融合，才能在管理中把握原则，处理文化冲突时把握标准，从而将不同地域或国家的员工进行融合；第三，建立合资企业自身的企业文化，无论员工来自何处或何种文化背景，一旦被公司文化所覆盖，会大大降低文化冲突对工作的影响；第四，构建一支专业化的人力资源管理团队。

主要参考文献：

[1]宋莹，姚剑锋.跨国企业的本土化人力资源管理——以通用电气（中国）为例[J].中国人力资源开发，2015.24.

[2]陈美瑜.日资企业人力资源管理本土化的实践研究——以在华日资企业A（中国）有限公司为例[D].长春理工大学，2015.

[3]刘小浪，刘善仕，王红丽.关系如何发挥组织理性——本土企业差异化人力资源管理构型的跨案例研究[J].南开管理评论，2016.19.

[4]肖中山.合资企业如何进行跨文化管理——以中美合资为例[J].长江大学学报（社科版），2014.37.2.