论企业并购及协同效应的识别

刘睿林

判断一个企业的并购活动是否成功——能否实现“协同效应”是一个重要的衡量标准。首先并购前期选择合适的目标企业是第一步；其次并购过程中双方企业良好的协商是第二步；最后至关重要的一步就是并购后双方能否在资源的整合及管理上实现预期的协同效应目标。在现实的并购过程中，许多企业正是由于没有掌握“并购协同效应”的识别方法，使企业在并购后未能达到预期的协同效应，甚至导致并购的失败。

一、企业并购的相关概念

1.并购的含义。企业并购包含着兼并和收购两层含义。兼并通常是指一家企业以现金、证券或其他形式取得被并企业的产权，使被并方因被收购而丧失其法人地位，并取得被并企业决策控制权的经济行为。兼并等同于我国公司法中的吸收合并，即一家公司吸收其他公司而存续，被吸收公司解散。这样的合并可以采取多种方式，最具代表性的一种就是企业用现金、负债或股份的方式直接去购买另一个企业的资产。收购指的是一个企业购买了另一个企业（可以称其为目标企业）的资产、股票等，从而得到对该目标企业的控制权的这种交易行为，但该企业的法人地位并未因此而丧失。一般企业会用现金、债券、股票去购买另一家企业的部分或全部的资产，以获得被并企业的控制权。收购的实质是取得控制权，被收购企业可以继续存在。

2.并购的动因。一是寻求增长。产生并购行为最基本的动机之一就是寻求企业的增长。一般寻求扩张的企业面临内部自然扩张和通过并购发展等两种增长策略的选择。但是内部扩张可能是一个缓慢与不确定的过程，而通过并购发展则要迅速的多，尽管也有一定的风险性。二是为产生协同效应（Synergy）。协同效应（Synergy）是指企业通过合并使合并后企业的获利能力高于原各企业获利能力的简单总和，即“1+1>2”的现象。通常认为协同效应来自并购后有竞争优势而提高收入和产生规模经济效应而降低成本。三是为了多元化经营。多元化意味着企业向现有产业之外的领域发展。管理者进行多元化发展的目的之一是希望企业进入比现有产业更有利润的其他领域，或者分散投资以降低投资风险和经营风险。四是为了横向整合。并购企业通过并购竞争对手以提高市场份额或市场占有率。换言之，并购企业通过并购竞争对手来形成自己的垄断地位。五是为了纵向整合。并购企业通过并购自己的原材料供应商或者自己产品的分销商以降低交易成本来巩固自己的竞争地位。六是为了合理降低税务负担。在部分并购交易中，税务动机起了重要的作用。净经营损失带来的抵税作用，以及没有使用的税收抵免额度，会对那些进行免税并购交易的企业在交易宣布期间的收益产生正面影响。

二、协同效应机会的识别

前文通过对企业并购产生协同效应的分析，我们基本对协同效应有了一点儿认识，但并购企业要想实现最大限度的协同，就必定要掌握识别协同的方法，这样才能识别出被并企业已有或潜在的协同效应，以选择到最为适合的被并方。

1.经营协同效应的识别。①经营协同效应的概念。经营协同效应指并购改善了公司的经营，从而提高了公司的效益，包括并购产生的优势互补、规模经济、市场分额扩大、成本降低、更全面的服务等。横向并购通过并购竞争对手以提高自己的市场份额或市场占有率，实现规模效益形成自己的垄断地位；纵向并购通过并购自己的原材料供应商或自己产品的分销商，连接不同生产环节，从而减少中间成本来巩固自己的竞争地位；混合并购通过并购现有产业之外领域的企业，使其进入比现有产业更有利润的其他领域，以分散投资来降低投资风险和经营风险。②并购双方经营协同效应识别的方法明确双方企业各自的优势与劣势。首先了解并购双方的业务规模、主营业务和其他业务的情况、产品面向的消费群体、财务情况、企业文化差异等方面，再根据企业未来的发展方向及目标，通过优势互补来实现企业想要的协同。结合并购企业与目标企业的价值链。在价值链的某些环节上，并购方具有优势，而在另外一些环节上，被并方可能更具优势。因此为实现“双赢”的协同效应，企业双方就应该对各自价值链的核心环节进行合作，利用企业间互补的资源，预测协同发生的可能性大小，考虑这样的并购是否能使整个价值链创造出更大的价值。

2.财务协同效应的识别。所谓财务协同效应，就是指企业在实施并购后通过将并购企业的低资本成本的内部资金投资到目标企业的高效益项目上，从而使并购后企业资金使用效益上有所提高。因此，可以用波士顿矩阵来识别财务协同效应。①波士顿矩阵的概念。波士顿矩阵法是由美国管理学家布鲁斯·亨德森于1970年首创的用来规划企业产品组合的方法。其核心是将企业有限的资源分配到合理的产品结构中，以保证企业在激烈竞争中取得收益。决定产品结构的因素有两个：市场引力和企业实力。“销售增长率”是反映市场引力的综合指标，它是决定企业产品结构是否合理的外在因素，位于图中的纵轴；而“市场占有率”则直接显示出企业的竞争实力，它是决定产品结构的内在因素，位于图中的横轴；而圆圈的大小则表示销售额的多少。通过这两个因素的相互作用，会出现四种不同类型的产品。波士顿矩阵可以为制定并购计划提供一个框架。如下图所示：

图3-1

问题业务：该业务一般有着较低相对市场占有率和较高市场增长率，企业一般会根据具体情况采取扩大市场占有率或撤出投资的战略。前者一般经营单位盈利性较高，所需投资较多，现金流量较多，而后者的情况则相反。 明星业务：该业务一般有着较高相对市场占有率和较高市场增长率，其特点就是拥有比较少的流动资金，属于高投入高盈利的业务，一般这类业务可能会在未来变成现金牛业务，故对这类业务，企业一般要选择维护或扩大市场占有率的战略。现金牛业务：该业务一般有较高相对市场占有率和较低市场增长率，它的特点是拥有比较多的流动资金，属于低投入高盈利的业务，该业务一般比较成熟，是支持其他产品投资的后盾。一般对于这类业务，企业要选择维护或抽资转向其他产品的战略。瘦狗业务：一般是指从成熟期转向衰退期的产品，该类业务市场增长率和相对市场份额都比较低，其特点是拥有较少的流动资金，属于低投入低盈利的业务。一般对这类业务，企业通常会采取缩小生产规模或舍弃该业务的战略。②识别财务协同效应的方法。分析产品业务类型和现金流量情况：区分不同产品结构下，不同的产品群分别对应的不同业务类型，同时预估它们各自的盈利情况、所需投资额的数额及现金流量情况。考虑现金牛业务带来的现金流入：若现金流入在满足企业的现金需求后还有盈余，企业可把多余的资金投入到有着良好发展前景的目标企业的某类产品中，从而优化企业的产品结构。考虑其他因素：若目标企业的业务发展可以增加并购方的股东价值、市场份额或利润，其实也体现其实现了财务协同效应。

3.管理协同效应的识别。 ①管理协同效应的概念。管理协同效应是指实施并购后，企业在管理上将会优于双方企业单独管理能力的总和，从而实现管理资源的有效配置所带来的效果。②识别管理协同效应的方法。注重并购企业管理层的概念技能：证明企业的管理层在面临复杂情况下是否有相应的概念化技能，可以观察不管他们在多变复杂的环境下是否有能拎清事件间的矛盾，发现其本质，从而通过纵观全局做出明智决策的能力。注重并购企业双方的文化的异同：不同企业有不同企业文化，文化差异越大，后期整合面临的苦难也就越大，所以寻找到具有较为相似企業文化背景的目标企业将对更好实现管理协同效应带来正面作用。

三、结论

企业要想进一步发展成为大中型甚至跨国企业，采取并购手段似乎是很值得考虑的方式。然而纵观这些并购案例，真正能够实现成功并购的少之又少。我们发现实现成功并购的企业无一例外都有着良好的协同效应效果。可以说协同效应的程度其实就决定着企业并购的成败。所以本文是在参考前人有关学者的研究基础上，提出了有关并购协同效应的理论概述，并对协同效应的识别进行了归纳总结，希望能为企业更好实现并购协同效应提出一些帮助。

（作者单位：江西财经大学）