王文飞：拓疆之帅

上级机关新派来的董事长兼总经理

2011年前后，以“召之即来，来之能战，战之能胜”战斗作风见长的中航工业长沙五七一二飞机工业有限责任公司（以下简称“长飞”），上至领导下至全体员工，普遍进入焦炙状态：他们有数十年打突击战、歼灭战的优良传统，现在却看不到市场前景，还有三代机项目久攻不下。这种焦炙混合了自豪又自卑、迷茫又憧憬的复杂情绪。

2002～2011年，长飞从军队企业转隶到军工企业的10年间，中国航空企业完成了对世界航空企业从“望其项背”到“同台竞技”的跨越，中航工业开始进一步深化布局全产业链和全价值链的航空版图。作为全产业链闭环的航修，因为长期隶属军队且与航空工业预研和制造脱节，闭环如何“闭”？无人知晓。就在这个骨节眼上，王文飞成为了被上级机关新派来的长飞董事长兼总经理，接替已到退休年龄的前任董事长兼总经理朱林发。

2012年1月，中航工业峰会后，时任中航工业装备公司总经理汪亚卫找王文飞谈话，“维修企业怎么走，我不知道，我们都不知道。你去带领他们杀出一条血路来。”

1956年，小说《组织部新来的年轻人》一发表就名躁文坛，年仅22岁的作家王蒙表达了对理想的追求。这篇小说也成为王文飞那一代人的理想滋养。只是生在北京、在北京上学和工作，又到本命年的王文飞，没料到自己会成了“长飞新来的董事长兼总经理”。王文飞有些坐立不安，对航修市场的不熟悉，是最大的心结，这种不安甚至比让他去一个航空制造企业更为强烈。

“可是我们这代人，从毕业就进入航空领域，服从安排和从大局出发，已经成为习惯，不能辜负领导的期望。不图挣钱，不图升官，如果有点私心，就是到了这个年纪，还想着能干点事情，实现自我价值。”面对追问，王文飞再次回归到自我心灵的拷问，他说话轻言细语、语调平缓，似乎有点不好意思谈情怀，但坚定，一如信仰，机关的繁琐从未让他丢失做番事业的梦想和锐气。只是这个机会的到来，还是让他有些不知所措。

因为信仰，所以王文飞坚定地对汪亚卫说，“您给我一个平台，我一定还您一个惊喜。”时隔4年，再次审视这个选择，王文飞说，“低谷的企业，进步一点都是往上走，不要怕低谷，走一步就是上坡路。”他敢于接过这个烫手山芋，是因为他有辩证看问题的思维，这是作为企业家不可或缺的禀赋，能够在红海中看到蓝海。生命线工程：一战成名

2012新年伊始，王文飞只身来到长飞。2月8日的职代会，是王文飞在长飞的第一次亮相。他立下豪言壮语：“舍得一身剐，誓让歼-10修理线上马。”

这次会议可以看作是“生命线工程”的动员会。对当时的长飞来说，随着老旧机型的加速退役，企业大修老旧机型的优势就会迅速转化为劣势，歼-10是他们的发展希望和突围路径，上了歼-10这个机型，掌握了三代机的修理能力，今后20-30年的市场来源就有了保障。對中航工业来说，实现歼-10的修理，是实现研发、制造、修理服务保障全产业链、全价值链的关键举措；对王文飞来说，这就是“他要干的事业”。“生命线工程”是为长飞的生存而战；如果加点个人英雄主义色彩的话，是为王文飞的自我价值实现而战。

王文飞到长飞时，局势其实有些刻不容缓。歼-10一直未进厂，军方对从未有过修三代机经历的长飞，实质持怀疑态度。而且，从实际能力来看，长飞虽然保留了部队企业的很多优良作风，但企业管理与项目运行方式依然是二代机的修理模式，对三代机的修理并没有多少概念。

从1994年就在航空总公司军机局“10号办”（歼-10飞机研制型号办公室）工作的王文飞，深知要实现二代机到三代机的修理跨越，必须走信息化之路，利用信息化手段再造企业的生产和管理流程。唯有如此，才能实现歼-10大修的突破进展。换句话说，用成功大修一架歼-10来证明长飞的实力，才能在歼-10及其他三代机等中国空军主力机型大规模到寿之前，取得游戏的入场券。

面对长飞人对数字化修理基本没有什么概念的窘态，倔强的王文飞认定，唯有一场暴风骤雨的改革，才能拯救长飞，才能打赢这场“生命线工程”的战役。

一边争取歼-10上马，一边是铺天盖地的改革。革员工思想的命，革中层及领导班子的命。王文飞没有起草文件的秘书，他讲话不拿手稿，但会前他都会列几条提纲，一谈就是一个多小时。他讲话不激烈，几乎没有慷慨陈词，都是娓娓道来，传达的理念却深入人心。在他的思想洗礼轰炸中，改革的举措也接连不断。他推进了“系统工程加项目管理”的管理革新，开展了一系列的管理、技术和制度创新，重新设置机关部门、大刀阔斧的薪酬改革……而且，这些改革措施，既是为了“生命线工程”歼-10的大修，亦是在为长飞未来的发展下一盘大的棋。王文飞的讲话基本都围绕着“改革”，长达10多万字，这些，他没有让秘书写一个字，全部都是他自己思考，按照提纲现场发挥，会后整理出来的。他用讲话，也用实际行动，回应了员工的迷茫和质疑，甚至在一次会议上，直接回应了员工的谣言，大意是，“中航工业派来的领导，干了几年总是要回去的，改革拖一拖缓一缓不就过去了。”王文飞每次会议都传达给员工同一个信号：誓将改革进行到底，并且没有任何商量、迟疑与回旋的余地，否则长飞根本无法打赢歼-10大修的硬仗；改革不成功，王文飞不走。

2012年5月28日歼-10进厂，2013年4月26日，长飞大修的首架编号为1023号的歼-10试飞成功。333天，长飞创造了当时中国大修歼-10的最短纪录。

大修歼-10，对长飞来说，是一场颠覆性的维修革命。经此一役，长飞确立了两个地位，或者说贴上了两个标签：航空维修企业的主机厂，歼-10飞机成飞造长飞修。当王文飞介绍长飞“主机厂”时，我震惊且花费了很大的思量来琢磨他所说的“主机厂”的定位以及由此给长飞人带来的思想震撼和规划的未来发展路径。

在很多人眼中，好像只有成飞、成都所、沈飞、沈阳所、西飞、洪都等飞机制造厂家和科研院所是主机厂所。由于历史原因，中国航空工业建制的专业化分工造成了主机厂和辅机厂之分，长飞直到2002年转隶的42年问，都是一个空军分配任务的部队维修保障企业，做维修服务何谈“主机厂”？

王文飞说，“维修在整个航空产业价值链中占到50%以上，市场可待挖掘的潜力巨大。航修企业是整个航空产业链的闭环和末端，但是在航修企业里，长飞是龙头，是整个维修产业链的前端。作为航修产业的主导厂家，需要很多部附件厂家配套，最后都要在长飞总装、集成、调试和试飞，我们有责任有义务、最重要的是有能力带动航修产业的发展，难道不能说我们是航修产业的‘主机厂”？

这是一个全新看问题的视角，成飞、沈飞、西飞等是飞机制造的主机厂，长飞是飞机维修的主机厂。从经济价值的角度来看，航修占了半壁江山；从军事意义来看，战前的战略威慑靠战机；一旦战斗，航修的重要性甚至远大于造飞机，因为可以在短时间修好一架飞机，但是没法在短时间重造一架飞机。因此，恢复一架战斗机的能力至关重要。

同样“歼-10飞机成飞造长飞修”，不仅为长飞取得了三代机修理游戏市场的入场券，而且将成为长飞很长一段时间内的品牌logo。

这两个定位，不止一个长飞人对我讲，好像是王文飞扔在长飞的一个“深水炸弹”，他们被炸蒙过，也被炸醒了。恍然大悟后，他们转隶之后的失落与迷茫一扫而空，甚至有点小骄傲。这种小骄傲，一是对未来的生活和工作充满希望，二是对从事的航修产业的自信，觉得与国家命运如此息息相关的慎重其事。

很多人认为，“生命线工程”让王文飞一战成名：开创了中航工业首次大修三代机的先河，标志着中航工业三代机全价值链、全产业链已经形成。可是，有谁理解他在试飞的当天，看似平静淡定、气定神闲地指挥现场，可从成功后欢呼跳跃的照片中，大家无意中发现他那天穿的是红色的内衣和红色的袜子？2013年原不是他的本命年，他可能只是单纯希望红色能带来吉祥。又有谁能理解，他一个人在庆功宴后地下车库的泪流满面？毕竟人命关天，毕竟事关长飞未来的身家性命。

他的远见拓展了一个行业的空间

现在，我仔细阅读王文飞在长飞4年多上百万字的讲话，发现他的战略大局在2012年到长飞的半年问已然形成，随后3年，是在深化、细化与落实并与时俱进更新这些战略。那就是，他深入透彻分析了未来航修产业的发展图景并以此作为长飞未来的主业。

他的战略，就是“心无旁骛地做航空维修”。一张蓝图干到底，坚定战略不动摇，长飞人对这个战略心里的认可，来自于切切实实经济收入的增长。5年间，长飞人均年收入已从2011年的3.5万元增长到2015年的7.52万元。这个收入，在长沙可算佼佼者，甚至可以跟北上广等一线城市媲美。

问及王文飞为何如此篤定航空维修的前景？他给我们算了一笔经济账，“如果一架歼-10飞机的售价是1.8亿，在它的全寿命服务期间，要经过3-4次大修，每次费用约为4000-5000万，加上配件和服务保障的费用，所产生的价值将超过1.8亿。”这笔经济账让我们明白了他前面所说的“维修在整个航空产业价值链中占到50%以上”的经济学意义。而且，他还为我们分析了航修产业的市场前景，“从代际来看，有二代机、三代机；从机种来说，有战斗机、直升机、教练机、民机和通用飞机；从任务来源分析，有海军和空军的；从市场细分来看，又有国内市场和国际市场。国际市场还分为中国战机市场、俄罗斯战机市场和美国战机市场。”

这笔账，他在2012年和2013年，经常给他的中层员工甚至全体员工细细地算。现在，长飞的副总，个个能把这笔账算得头头是道，航修市场的万千丘壑，了然于胸。

2013年5月31日和6月1日，歼-10大修成功后一个月，长飞特意选择了在遵义召开“推进战略”的专题研讨会。他把批判的矛头指向了长飞的领导班子和中层干部，“在党内不允许存在圈子，在长飞领导班子也不允许存在圈子。因为我们干的是党的事业，不能以个人好恶决定党的工作。”一贯的平稳，但如柱双目扫过，是一片威严。这话听起来刺耳，但传达的是不要在歼-10大修的基础上睡大觉，同心协力执行长飞的战略，迎来长飞打造“信息化航空维修标杆企业”质的跃升。在中国历史上，遵义会议也是中国革命的转折点。

王文飞希望，长飞的领导班子就是一个圈子，而不是多个圈子。这样才能执行战略，才能保证战术的灵活性。当大家在思想上统一后，就能够战无不胜。

作为主管市场的总经济师张秀福，他的心里有一个详实的表格：国内市场空军、海军、陆军各个部队装配的机型，国外市场哪个国家何时引进哪个型号的飞机，这些机型服役时间和到寿时间，张秀福了然于胸。总工程师湛建平，则给我详细地算了“十三五”期间长飞将有可能承揽的各个型号的任务及相应的经营收入。刨去最坏的可能，他们的经营目标都是满打满算地能够完成。这些副总们看似分工不同，但却都抓住了一个企业生存的核心问题：市场。

经过4年多的熏陶，长飞的领导班子的确做到了同心同德，他们和王文飞构成了一个“圈子”，这至少可以保证长飞战略的大方向不偏离。“一个企业的发展战略太重要了，容不得出现任何偏差，否则将会把企业引入歧途，成为历史的罪人。”王文飞曾忧心忡忡地说，这也是他锲而不舍地打造一个领导圈子的目的所在。他的良苦用心在长飞中层干部看来，却是王文飞的坦诚相待，所以他们甘愿跟随。

有了战略，还要有执行的战术。当长飞掌握了三代机大修的本领后，却传来部队三代机延寿的消息，但此时的长飞人已然处变不惊。

他们凭借技术的锤炼，对国外军机市场提出了“提升战斗力加改装”的方案，做大国外市场，这一新的商业模式，把原本只有600万的国际市场，做到了1.09个亿；进军国内直升机市场和民机改货运机的市场；扩大国内二代机市场。到2015年末，这三个市场已经形成了“三分天下”的格局。

对战略格局和战术灵活性的解读，我们似乎窥探到了长飞从2011年的1.6亿迅速飙升到2015年的5.07亿惊人成长的秘密。早在2012年，王文飞就提出了“以四新支撑三步走，打造信息化航空维修标杆企业”的发展路径。长飞“三步走”的经济指数是2015年实现销售收入5亿元，2020年12亿元，2030年24亿；如今实现了第一步，长飞人有了新的挑战：2020年20亿，2030年30亿。这个经济体量，和那些本来根基很好、体量很大的大型企业无法相提并论，但是和长飞自己比较，和近几年国家普遍经济运行下行的宏观经济数据比较，“十二五”期间，长飞销售收入增长225%、员工收入增长181%，这样惊人的跃升，“漂亮”二字已不足以概括。长飞改革积蓄的力量，已足以支撑他们“十三五”的战略意图：既维修固定翼飞机又维修旋翼飞机，既维修小飞机又维修大飞机，既做维修服务保障又能对老旧飞机提升战斗机改装，国内和国外两个市场相结合的企业。他们已经做到了国内航修标杆，新的目标是“打造世界一流航空维修企业”。

他为长飞人挖掘了一个金矿，长飞人由衷地说，“有王文飞，是长飞之幸。”

而这个金矿，原本就是存在的，只是有的人看到的是星辰大海，有的人眼里却只有山问小径。在王文飞来之前，长飞人的确只看到了山间小径，他们“等靠要”惯了，他们觉得自己是配套企业，毫无前途；他们习惯了计划经济体制下的分配，却没有学会主动争取与提前筹划，并没有为之做好相应的技术储备和管理储备；他们认为航修是夕阳产业；他们迷茫却找不到出口，他们收入低不敢参加同学聚会……是王文飞带领他们看到了星辰大海。

王文飞的远见与谋略，拓展了一个行业的空间。他为中航工业全价值链的闭环摸索出了一个广阔的前景，他让长飞人由衷为自己所从事的行业自信与自豪。

中航工业装备公司董事长汪亚卫如此评价自己的干将王文飞，“你的确杀出了一条血路，这是很好的经验。”装备公司党组书记谢根华也深有同感。

王文飞远虑的是，“长飞公司将与谁争锋？与世界一流争锋。”他把目光投向了遥远的非洲市场，那里有美俄等世界一流企业的市场，还有事关大国角力的战略布局。长飞与坦桑尼亚建立合资维修中心，这是一个和宁乡航空城遥相呼应的国外航空城，是长飞布局国外市场的一步棋子。

他的改革再造了一个企业的基因

“生命线工程”的确是一个奇迹，但奇迹的背后，是王文飞在长飞进行的思想、商业模式、技术和管理等一系列革命。

2012年，在抓殲-10大修项目中，王文飞召开了4次会议，专门谈“解放思想、转变观念、深化改革、推动发展”。2012年“七一讲话”，王文飞套用《列宁在1918》中列宁的一段精彩演讲：“传统观念的死亡和人的死亡是不一样的，不能抬出去烧了了事。传统观念会不断地侵蚀着我们的思想，阻挠着我们改革的步伐。长飞公司与传统观念的斗争，要么是死亡，要么是胜利，死亡不属于长飞。”改革注定是一场灵魂的变革，动力和阻力全部由人产生，王文飞把长飞的改革视为一个阶级对另外一个阶级的革命。

关于改革，他还有很多精辟的言论，“改革中要警惕极左和极右的思潮”，“以系统的思维来考虑改革。改革就像是一张渔网，每个问题就像是渔网上的+结。如果单个结的拎，不仅提不起渔网，还可能拉伤手；但如果把主要的结拎起来，整个渔网就可以拉起来了。”还有，“改革深入下去，就会暴露很多问题：由经验主义和教条主义导致的方法论问题，就会狭隘地看待维修企业的现状，不能从整个航空工业发展形势和维修产业的发展趋势来制定长飞的发展理念和战略”……

在进行其他改革之前，王文飞不遗余力地一次又一次谈改革，他的讲话是方法论和实践论的统一，他要坚定不移地打消员工的顾虑与妥协。而一次又一次的醍醐灌顶，长飞员工被“深水炸弹”炸醒了。

在上歼10过程中，关于具体怎么修，长飞会议室里的争论与对峙持续了两个星期。王文飞最后拍板，采用系统工程加项目管理的方法。在没有钱、没有资源和经验等先天不足的情况下，王文飞采取了“维修联盟”的商业模式创新。他在半年内走访了四川、贵州、洛阳、陕西、华东5大片区35个相关成附件产品厂家，争取他们的支援。说白了，就是长飞让出利润，赢得时间和市场，快速形成三代机大修的能力。这种基于利益关系而非行政关系的商业模式，成为长飞与这些厂所后续持续合作的强大动力。

在中国航空工业的技术体系中，现在还只有预研和制造的技术体系，维修的技术体系和技术标准从未建立。王文飞坚定不移地推动了航空工业首个维修技术研究中心的成立，作为航空全产业链的闭环，王文飞认为航修不能没有自己的技术体系、标准体系和专家体系。王文飞认为，长飞的愿景是“打造世界一流的航空维修企业”，支撑愿景实现的核心是技术，长飞要成为“航空维修标准的引领者、航空维修技术的探索者和航空维修领域的服务者”，必须抛弃“探索一代、修理一代、服务保障一代”的固有思路，超前研究关键维修技术，积极探索维修发展技术和未来飞行器维修技术特点，研究绿色维修和3D维修等新命题，尤其是在四代机和无人机的维修上，要有远见意识，提前布局，“要考虑2035年航修技术发展路径问题”。对技术的重视，长飞的36项标准被纳入航空技术体系，这是航修史上的首创；王文飞还推动公司谢卫华成为航修史上的首个总设计师，湛建平、刘军文分别成为集团航修领域首个特级技术专家和首个特级技能专家，推动成立了“湛建平创新工作室”。这一套体系，跟上了飞机的研制体系，也成为长飞—个响亮的品牌。

作为领导，他甘愿退居幕后，把员工推到聚光灯下。

王文飞推崇乔布斯的“需求是创造出来的”理念，他一再给长飞员工灌输，“客户也是创造出来的”，所以提出了“把服务送到机翼下”的服务保障新模式，这同样是商业模式的转变。过去，只有等飞机出故障航修企业才保障，而这种新模式采取驻点服务、远程信息服务等措施，对维修产品进行超前、主动地全寿命周期服务保障，把客户的期待变成长飞的行动，为客户解决后顾之忧，而这个商业模式从根本上解决了用户希望长期使用飞机和修理方希望多修理飞机的矛盾。而王文飞期待的境界是，“超越客户需求，给客户一个惊喜”。

与商业模式、技术和服务模式改革相配套的是，王文飞引入中航工业6s管理、精益管理、质量管理，主动请缨集团公司AOS试点工作。长飞的薪酬体系改革，从80%的基本工资+20%的绩效工资，来了个彻底的颠覆，改革后的薪酬分配方案，30%是基本工资，70%是绩效工资。完全打破了大锅饭局面，彻底调动了员工积极性。

管理出效益是颠扑不破的真理。王文飞在长飞的4年，员工整体减少200人，而工作效益提高了2倍多。王文飞并不热衷出差，每次他都尽量压缩出差时间，要么上午去下午回，要么晚上去第二天就回。他的很多时间，都在车间转悠。管生产、安全环保等方面工作的副总符德，很佩服王文飞有一双火眼金睛，他总能发现车间现场很多微乎其微却容易造成隐患的问题，他还有一次发现了一个坡体渗水的情况，及时采取加固措施，避免了上下厂房的垮塌。去车间是王文飞的一个习惯，在机关的20多年工作期间，王文飞只要去厂所，必然会去车间转转，他在机关从事了10多年质量管理工作，对质量安全的很多方面了然于胸。因此，总是到生产一线的王文飞，能够了解企业的方方面面，他对各个部门的建议就既有高屋建瓴的大方向指导，又能提出切实可行的操作方案。车间员工跟王文飞熟了，也会跟领导提增加人的要求，王文飞总是一针见血地指出，“招人是最简单、最笨的解决之道”，平缓了下语气，王文飞给员工分析工艺流程的改进方法，他从专业化分工提出了改进办法，解决的是根上的问题。

检验改革成果的最好方法，莫过于经济效益。且不谈那些潜在客户意向橄榄枝，长飞在4年间，修理飞机的能力从2011年的一两个单一机型、年修理60多架，到2015年的同时修理9个机型、年修理上升到95架。能力提高了，服务贴心了，还何愁市场打不开？

审视王文飞在长飞的改革，他从里到外打造了一个现代化的长飞，完成了长飞现代企业制度的蝶变。2014年是王文飞到长飞的第3年，他在“三谈解放思想”的会议上，感觉中干对长飞的远景与战略规划谋略在胸；在宁乡“十三五”战略研讨会上，中干的激烈讨论“像原子弹爆炸似的”，完全不同于他初来中干们的迷茫。他向长飞投下了“深水炸弹”，长飞人回馈给他了一个“爆炸的原子弹”。他锲而不舍地在观念上推动长飞人的改革，久而久之，改革成为长飞人血液里的基因。从这个意义上说，王文飞再造了长飞基因。

他的思想重塑了一个企业的特质

2013年，基于“生命线工程”，这个有着53年的国企，第一次提出了融入企业特质的“长飞精神”——“敢为人先、勇于担当、顽强拼搏、创新发展”。似乎没有一个人会去在意一个企业的精神特质。在我们的印象中，似乎所有的企业精神和所有的大学校训一样，都大同小异。但是，王文飞亲自批改了“长飞精神”的重新定义——“敢为人先、勇于担当、志存高远、追求卓越”。

王文飞说，“敢为人先、勇于担当”是长飞人在历史中积淀的精神财富，而“志存高远、追求卓越”是一种思想境界。在之前的“长飞精神”中，前三个特质都是有关精神，只有最后一个特质有关思想；改后的“长飞精神”，两个特质有关精神，两个特质有关思想。这些细微差别在王文飞看来也是至关重要的。一个企业不能只有精神，而没有思想。唯有永不懈怠的思想革命，才能激活企业的精神特质。思想和精神，是一个文化与哲学的命题。显然，王文飞更看重思想。他觉得有思想的人，才能敢拼搏、巧拼搏。在2015年的“五四”青年表彰大会上，王文飞再次跟长飞青年谈思想，这次，他谈的是胡适100年前的观念，但推崇的是胡适的思想弥久日新。王文飞借用胡适从《荷马史诗）滞来的“You shall see the difference now that we are back again”（翻译为“我来了，从此世界不同了”），期待长飞青年与长飞共荣，有“我来了，从此长飞不同了”的雄心与自信。这是他的谆谆期待，他希望长飞公司早日问鼎伟大。

正如同“科学的艺术和艺术的科学”的辩证关系一样，王文飞提出了“维修的艺术、艺术地维修”。他说，做企业的最终目的，是为了让员工更有尊严地生活。他希望员工在维修行业中，进行充满激情与活力的创造，赋予产品以思想和灵魂，给客户以艺术的愉悦享受，最终通过对航修技术的不断探索与提升，引领航空维修技术前进的方向。王文飞希望带给长飞员工的是，“工作是把苦闷变成快乐的炼丹仙人”。

长飞党群工作部部长唐翊翔由衷地说，“我觉得王总不单是一个企业家，更像一个哲学家。他喜欢从历史的视角和辩证的思维来思考问题。”的确，王文飞爱看《大秦帝国》和《史记》一类的书，他最近在思考“《大秦帝国》对航修产业发展的启示”。纵横捭阖，王文飞的战略中，不单是长飞一个企业的发展，而是整个中国航空维修产业。王文飞从不掩饰他对这个产业的企图心，但他希望传递给长飞人的是信心。他们的确是有一片广阔的蓝海。

2013年采访完“生命线工程”故事离开长飞时，送我的长飞司机说，“只有更多的三代机进厂，我们才能看到希望。”當时，我听出来的是质疑与不确定，但同时也看得出来，连一个司机也开始密切关注企业的发展。

而直到2016年初，长飞即将迎来第2架歼-10和轰-6飞机进厂。但已经具备并锤炼了三代机修理能力的长飞人，已经在航修产品众多型号各个击破。他们认为，延寿的歼10及其他型号的三代机订单的手到擒来，只是一个时间的问题。那种言谈问的自信，与两年前有天壤之别。他们的自信，还体现在部队的航修厂派人到长飞挂职，长飞也是毫无保留地让他们担任要职。

以前，长飞人认为，中航工业的飞机研制企业是“大舰队”，长飞只是尾随他们的“小舢板”；王文飞说，“我们自己就是大船，并且要变成与他们并驾齐驱的大舰队。”以前，和中航工业其他兄弟单位开会交流时，长飞人老觉得要仰视主机厂所的人；现在，长飞人相信他们就是“主机厂”，能够跟兄弟单位并驾齐驱，而且长飞的某些方面甚至做到了可以被人仰视的程度。

长飞的中层干部例会不是在周一，而是周六。每个周六的上午半天例会，下午半天学习，王文飞很多时候亲自备课，给中层干部上课，也会外请专家。他之前谈战略多，后来谈战术多，战略和战术的大方向达成共识后，他就讲管理、讲经营、讲市场、讲质量。现在开始讲文化，文化致胜是做企业的最高境界。

王文飞爱好交响乐。他来长飞之后，根据湖南是文化大省的特点资助了湖南交响乐团。他说，作为一个企业家，情怀还是要有的。湖南为人所知的是湖南卫视的娱乐节目，他希望能为湖南的高雅音乐尽绵薄之力。因此，长飞的“生命线工程”颁奖典礼、“十二五”颁奖典礼等都是在湖南音乐厅举办，而交响乐也成了滋润长飞员工的精神源泉。

长飞党委书记刘辉雄谈起王文飞谋战略、跑市场、带队伍，为长飞员工谋福祉付出的艰辛，以及对自己病重亲人的关心、甚至辗转北京为之求医，他虽极力想要压抑自己的情绪，但终致几度哽咽。男儿有泪不轻弹，刘辉雄说，“王总带给长飞人的是福份，王总待我情同手足。”

唐翊翔说，“王总拒绝做一个魅力型领导。”王文飞说：“我要警惕成为魅力型领导”。他说，一个企业的发展，不能建立在一个有魅力的领导上。他留给长飞的，应该是韬略与文化，唯有如此，才能让长飞基业长青。

在2015年的职代会上，王文飞总结长飞“收获2015”时，谈到长飞收获了维修企业发展的理论自信、道路自信和制度自信。或许，他还该添加一个“情怀自信”。“有理想、有情怀、有担当、有自信”，已成为脱胎换骨长飞人新的精神特质。

他是拓疆之帅，亦是拓荒者

什么是航修企业的“理论自信、道路自信和制度自信”？

王文飞说过，“航修产业是整个航空产业的闭环，是全产业链的末端，如果航修发展不好，中国航空产业的全产业链、全价值链就是空中楼阁。”他从经济上算的50%的那笔账，等同于说航修产业和飞机研制一样重要。他还说，“一旦开战，考验的不仅是飞机的性能，还有保障服务的能力。”所以，他用他的远见拓展了一个行业的空间，为航修产业找到了理论自信。对于航修企业究竟如何走？他在长飞平台上的大刀阔斧的改革，摸索出了一条适合长飞发展的航修之路，他为长飞找到了道路自信。他为改革引进的与之相适应的制度，给了长飞制度自信。所以情怀自信，水到渠成。从这四点来说，王文飞可以当之无愧地称之为中国航修产业的拓疆之帅。

或许，我们更该在当今大的国企改革和经济运行下行的大背景下，来剖析这个拓疆之帅的样本意义。王文飞在长飞的改革能成功，因素是多方面的：他有军工的抱负，有雄才韬略，有人本情怀，而更难能可贵的是，他能够不浮不躁、坚定信仰推进战略落地。

改革的艰辛，王文飞不愿多谈，只说离他的预期还很远。只是，4年间，一头乌黑的头发慢慢华发过半，在诉说着王文飞内心的波澜壮阔、煎熬，还有焦灼。

他是拓疆之帅，亦是拓荒者。为中国的航修产业拓荒，为国防事业拓荒，为国企改革拓荒。