职业经理人创业为什么容易失败？

1977年出生的林峰大本毕业后进入国家机关工作，四年后，他辞职下海开始了他的第二份职业，进入X食品机械公司做销售代表。凭借着自己的勤奋和努力，林峰取得了卓有成效的业绩，两年不到的时间便被公司提升为销售主管。在三年多的销售主管工作中，他进一步加深了对食品机械行业的认识，对国内和国际行业都有所了解，管理能力也日渐提升，他所带领的团队的业绩也一直在公司中保持领先地位。于是，林峰又被公司提升到销售部经理的位置。销售部在林峰的带领下，销售业绩持续攀升，随着公司规模和知名度日渐提升，林峰在业内渐渐有了名气。

职业生涯顺风顺水，稳居高层

做了两年多的销售经理后，林峰被业内一家排名稍微靠后的Y食品机械公司挖走，除薪水张了百分之五十以外，头衔也变成了销售总监。

Y食品机械公司是一家国有企业转制购并而来的公司，基础工作不错，无论是资产规模、人员素质、生产质量均不错，只不过在老旧体制下人员的积极性没有发挥出来，市场化程度比较低，尤其销售能力差。被民营企业老板购并后，急于打开市场销售的李老板经朋友介绍请来了林峰。

林峰于2010年初上任销售总监的工作。在老板的支持下，凭借自己多年的销售管理经验及对市场的洞悉和了解，林峰当年便打开了局面，销售同比翻番。第二年业绩继续高速增长，Y食品机械公司不仅超越了X公司，而且跃居行业前三的位置。

林峰以业绩赢得了权威，在2011年年底晋升为公司副总经理，主管产品研发、市场和销售，并提出了走出国门的构想。在林峰的努力下，2012年年底，公司产品不仅实现了出口日本和南亚，国内产品也呈现系列化、品牌化，出现了旺销局面。此时，Y公司已比2010年林峰初来时发展壮大了许多，资产规模增加了5倍以上，销售规模也增加了20倍以上。公司发展为集团性公司，林峰成为该公司的副总裁，在行业内的声誉远远超过了老板李先生。

2012年之后，市场环境发生了变化，Y公司产品转型有些滞后，加上企业快速扩张导致内部管理滞后，企业增长的速度放缓。2013年上半年，销售同比增长只有十多个百分点，而增幅大幅度回落。老板李先生非常着急，有时急不择言，未免伤了其他人，其中包括大功臣林峰。

欲作老板，开创大业

林峰气不过，开始盘点自己、企业以及李老板。一个月下来竟总结了李老板的几大“罪状”和自己受的委屈。

首先是李老板太抠唆，企业销售额三年多来增长了快20倍，自己的收入才增长了两倍多，年薪才三四十万元，比起企业每年近亿元的利润，自己所得实在是太少了;其次是李老板承诺不兑现，2011年李老板就说过考虑经理人持股问题，到如今还不见踪影;第三，老板太贪心，企业发展到今天已经相当不错了，还嫌发展速度慢;第四，老板犹豫不决，不能成大事，再继续做下去，企业没有发展前景，目前企业业绩增速放缓主要是老板犹豫不决造成的……

想到此，林峰萌生退意。这一消息在朋友圈中一经传开，很快，便有志同道合共举大事者。当然，林峰也考虑继续到其他公司执业，可是几个朋友一撺掇，也就决定再也不给别人打工了，还是自己投资当老板。

几位愿做事情的朋友经过几轮磋商，决定做烤肉机。为什么会做出这样的决定呢？首先是资金总量问题，几个朋友所有能够投入的资金加起来也就300万元左右，若做Y公司同样的食品机械产品，虽然是最熟悉的行业，但没有三五千万的资金，摊子根本就铺不起;第二，随着人们生活水平的提高和中韩经贸往来的增加，烧烤店的烧烤生意还是比较红火的，烧烤机的需求量也比较大;第三，经过精细测算，投资生产烧烤机300万元是能够转动的;第四，生产烧烤机虽与Y公司生产的食品机械产品不相同，但整个工艺流程基本大同小异，不同的只是客户群体不一样。即使客户渠道不同，但都是B2B的销售模式。

一切都策划设计好后，林峰便于2013年9月辞职走人。尽管李老板一再挽留，但都无济于事。当然，辞职的理由是冠冕堂皇的，说是多年来的征战太累了，需要休息一下。

创业初期，雄心勃勃

辞职后的林峰马不停蹄地筹备烧烤机的生产。他们租赁了厂房，成立了公司，资金也基本募集到位，按原计划，产品会在元旦前上市。紧接着，林峰他们开始招兵买马，一切按原计划向前推进。由于林峰出资额较多，而且是全职投入，自然出任法人代表。

事前大家开了无数次的诸葛会，商业计划书写得非常详尽和周密，几乎所有主客观要素都考虑了进去。按计划，林峰的公司四个月回笼资金，之后逐步加大资金回流，等到2014年9月便可实现收入大于支出，2014年年底便可把投资收回，实现净赢利。

然而，事情并不像林峰想象得那么简单，在产品设计、生产过程中遇到了诸多难题。如由于对餐饮机械行业的产品管理规则不熟悉，走了许多弯路，耽误了许多时间。原计划申请环保专利产品，但专利的申报工作非常麻烦，迟迟批不下来，原计划年底回笼资金的愿望成了泡影。

隔行如隔山，创业受阻

林峰从来没有创过业，虽然此前对创业有心理准备，但此时才真正体会到创业的艰难。

林峰没想到如此多的麻烦和大小琐事等着自己亲自处理，尽管也招聘了不少人，包括过去自己的一切旧部，但是事情太多、太杂了。工商、税务、劳保、卫生、环保、市容、街道、消防等一切衙门口都得应付。企业内部更是乱如麻，研发、设计、生产、管理、采购、市场推广筹备、销售人员培训、厂房改建、仓库管理、行政事务、工资管理等各种事情交织在一起，错综复杂。林峰发现，教课书上的那一套不管用，就连原来在Y公司的那一套也根本行不通。

等到员工基本到位，开始投入工作时，已经是2月底3月初了。林峰等人加紧公关措施，跑产品专利、申请产品批号，等到这些批下来，具备合格的生产手续已经是2014年7月。期间新招来的部分员工，陆续离开了公司。

自认为能够亲情管理、人本管理的林峰面临着许多员工的辞职甚至是不辞而别深感伤心。好在股东们没有太大的意见，他们都不参与企业的经营管理，对于林峰多是鼓励支持的话。

新产品推出，新问题接踵而至

等到第一批产品300台生产出来已经是2014年9月，林峰召开了隆重的新产品发布会，希望对内鼓舞士气，对外制造声势，利于市场推广。然而，效果非常有限，几乎没有媒体跟踪报道。

接下来的市场销售更是不顺畅，由于是新产品，许多客户根本不认。尽管对餐饮熟悉的那位投资人从外围很卖力地给予推荐，但买账的却并不多。由于销售不畅，销售人员情绪低落，队伍很不稳定，于是林峰加大了第一批产品的提成力度。

这样一来，由于连续提高产品的销售提成，公司的收入还不够产品的制造成本，完全是赔本赚吆喝。产品终于在10月下旬卖出去了一批，共12台。这是销售经理发现的客户，林峰亲自出面谈下来，是一家新投资创业的烧烤店，因为价格便宜所以对方接受了。但对方由于新创业，资金紧张，先支付了60%的款项，余下的开张后支付。

11月8日，这家烧烤店开业，然而第二天，销售部经理就接到了烧烤店老板的投诉，列举了烧烤机的四大问题，食客投诉比较多，影响了他们的生意。林峰赶紧派人去现场察看，有些机械故障可以维修，但有些根本是设计问题，不仅无法维修，甚至影响到客人的安全。几经协调，对方烧烤店仍不依不饶，最终结果是余款不要了。

烧烤店的事情是平息了，可库房里的那两百多台是继续销还是不销，林峰犹豫不决。

现金流紧张，引发一系列问题

新产品很快设计出来了，样机也打出来了，然而新问题却出现了。

原来筹集的300万元此时基本用尽，预留的30万元预备金也都用完了。第一批赊欠的原材料钢板的钱还没有还。钢材经销公司的销售老总是林峰的一个朋友，林峰本想向他求救能否再赊欠一批，但面临年底，公司加大了追款力度，钢材公司的销售老总找上门来要款。林峰说了目前的处境，朋友说“你可要尽快还款，不然我的饭碗就不保了。”这样一来，自然打消了林峰继续赊欠的想法。

资金紧张问题接二连三引发了一系列问题，首先是林峰开始拖欠员工工资。不仅如此，原来答应销售人员的通讯、交通补助也都不能兑现，销售代表不仅领不到工资，还得补贴交通费和通讯费用，甚至包括请客户吃饭的费用。

问题还远不止这些。按照协议，2015年上半年的房租需要支付了，这是一笔不小的数目，大概得16万元左右，此外，还有水电费以及必须交付的各行管部门的费用。临近年底，一些部门有些关系需要打点，也需要费用。此时，企业的管理问题越发突显，几乎所有的规章制度几乎都失效了。林峰如热锅上的蚂蚁，失眠是常事。

林峰叫来三个股东开会商量对策，最后决定按比例再投入一笔资金，共计50万元。这次林峰几乎把家底正全掏了出来，但50万元真是杯水车薪，除了必须交的房租，日常水电及其他办公开支外，也就剩下30来万元。临近春节，林峰把拖欠员工的工资发了60%，打发员工过春节。这样一来，也就剩下十五六万元。

那位钢材公司销售老总听说林峰有了钱，立即上门来要账，林峰实在没办法，给他开了一张两万多元的支票。其实这只是欠款二十多万元的零头。林峰第一次尝到了被追账的滋味。

林峰非常清楚，剩下的十多万元春节后不要说开展生产，就连维持日常的公司运营都支撑不了一个多月。所以，春节期间林峰又召集几位股东商量对策。有两位股东明确表示不能再继续投资了，林峰清楚自己也投不起了，只有融资这条路。

融资失败，公司破产

春节过后，正常报到上班的员工不到一半，过了两个礼拜后又有员工陆续不来，销售人员尽管还有好几位，但根本不卖产品，就是随便打打电话而已。等到三月初，员工陆续都到新单位就职去了，只有财务两位人员，办公室的一位和两位看门的库管员，三天打鱼两天晒网地上班。

林峰尽量压缩开支，整天四处跑或打电话融资，但谈了很多，除了吃饭花了不少钱外，几乎没有任何成效。眼看着手中的现金一天天减少，林峰干着急没有任何办法。期间，林峰也尝试能否代销点自己熟悉的产品，度度难关，但余下的现金不足以支撑他做经销代理。

在融资无望的情况下，林峰和几位股东通了电话，商量把公司卖掉，但在价钱问题上几个人持不同意见。有的表示至少得卖500万元，有的希望把投进去的钱收回就行，也有的主张收回一部份即可。林峰的意见是收回一部分，比如200万元。然而，等到真正卖的时候就不那么容易了。

最初有人有意向150万元全盘接收，不负担债务，但几位股东商量了几个来回没有取得一致意见，过了一星期，买主不干了。半个月之后，几位股东都知道不是那么好卖的，而且面临新的债务不断生成，干脆最后委托给林峰全权处理，卖多少都行。这时反而找不到买家了。最后，林峰跟几位股东通了电话，开了一个散伙会，大家决定公司破产，让林峰随便处理。

最终，林峰让财务处理账务，让其他人联系收破烂的处理办公用品和库房里的两百多台烧烤机等。处理下来大概有近两万块钱，清理完水电费和日常办公事务费用，给最后几位员工发了点工钱，吃了顿散伙饭，各自回家过五一劳动节。

五一过后，林峰又到一家公司继续做他的销售总监去了，年薪30万元。当他重新坐回一家颇具规模的机械产品公司销售总监办公室的老板椅上时，回想起前后共做了18个月的老板，恍若一夜，又恍如隔世。

职业经理人创业大多铩羽而归

职业经理人创业一直是人们关注的话题之一，而且在媒体的推波助澜下日渐升温。可现实是，职业经理人创业大多是铩羽而归，折戟沉沙。职业经理人创业不容易成功有以下这些原因：

价值取向固化，改变很困难。职业经理人在长期的执业过程中价值取向已固化，而这个固化的价值取向是有利于职业化的，但对创业是极大的障碍，很难打碎重塑价值取向。源动力不同。职业经理人创业的源动力多数为事业而非为生存，生存会破釜沉舟，为事业发展动力将大打折扣。退路太多。创业过程中困难重重，但作为职业经理人却又有许多退路，心理上暗示自己时刻想溜。机会太多，面临诱惑太多。由于职业经理人有广泛的社会资源关系，因此，会有很多机会诱惑，往往心猿意马，朝三暮四。时间分散、精力不集中。人的时间和精力都是有限的，分散了平均用力，往往什么事情都干不成。管理能力强、经营能力弱。社会约束太多，干事情缩手缩脚。见多识广，找不到切入点，看到西瓜没工具切开，不想弯腰捡芝麻。抗风险能力低，赢得起，输不起，而创业不成功关键在资金链上，职业经理人的资源主要是建立在企业平台的人脉社会关系上，不是在资金链上。试错成本高，主要是年龄不允许，信心不足，创业失败，不仅名誉受损，而且影响面广。角色定位导致组织利益失衡。职业经理人的经历使其长期处于老板和员工的平衡点上，与老板决策利益点不同，因此沿袭职业习惯，导致投资人的利益受损，组织利益失衡，最终导致企业失败。