价值创造的演进：从服务主导逻辑到服务透镜

焦晓波，欧阳涛，高新龙

价值创造的演进：从服务主导逻辑到服务透镜

焦晓波，欧阳涛，高新龙

服务主导逻辑诞生至今将近10年，并且形成了较为成熟的理论框架，为解释相关服务经济问题提供了巨大的帮助。但是，在创造和维持战略优势上，营销需要一个全新的思维方式来扩大它的影响，服务透镜的出现恰逢其时，营销和市场都必须用服务透镜来重新审视。对服务主导逻辑进行理论梳理和对服务透镜理论的基本框架进行分析，并在此基础上对未来进行了展望。

服务主导逻辑；服务透镜；价值共创

早在几个世纪以前，人们就已经开始对商品和服务展开研究。1776年，英国著名经济学家亚当·斯密对英国工业革命中出现的诸多现象进行了深入的分析。亚当·斯密认为，国家财富主要来源于出口国外的具有生产性的产品，非生产性的服务（比如工人的劳动）只是被认为是次优产出。在随后的几个世纪里，经济学家和营销专家都对商品和服务问题进行过探讨，但细细品读他们的研究不难发现，商品都被摆在了主导位置，而且商品和服务是被分开的。20世纪末，信息革命对社会经济产生了强烈的冲击，互联网、信息通信技术等新兴技术的普及与应用从根本上改变了人们的工作习惯与生活方式［1］，关系营销、服务质量管理等新兴研究领域相继涌现。在新经济背景下，企业与消费者共创价值是企业构建核心竞争力的重要方式之一，是企业构建新的战略资本和塑造新核心能力的全新战略取向［2-4］。在信息革命的大背景下，商品与服务的关系变得不清晰，很难判断企业向市场提供的是产品还是服务。比如，联想公司卖给顾客的是笔记本电脑还是高端信息化服务？阿里巴巴推向市场的是天猫、淘宝等电子商务平台还是开放式的服务？这些问题很难回答。

针对上述境况，S.L.Vargo等人提出建议：商品和服务需要用一种全新的服务主导逻辑来审视，可在服务的大旗下将两者统一起来［5］。服务主导逻辑一经提出，在国际上产生了巨大反响，经过多年的发展，已经形成了较为成熟的理论结构。2014年，L.A.Bettencourt等人提出了服务透镜理论，进一步完善了服务主导逻辑理论［6］。

一、服务主导逻辑下的价值创造

S.L.Vargo等人提出了服务主导逻辑的8个基本假设，在论证的基础上最终形成了8个基本命题，然后根据这8个命题搭建起了服务主导逻辑的初始理论框架。在随后的几年里，经过不断地修改和完善，最初的8个基本命题增加到了10个。服务主导逻辑的10个基本命题［7］见表1。

表1 服务主导逻辑的10个基本命题

学者们在阐述服务主导逻辑时，非常注重对各个命题的推理和论证，但对命题之间的逻辑关系和层次结构的关注明显不够。这无法向人们清晰地展示服务主导逻辑的演进脉络，阻碍了服务主导逻辑的向前发展。在前人研究的基础上，李雷等人对服务主导逻辑的10个基本命题进行了归类与逻辑关系辨析［8］，具体见图1。

图1 服务主导逻辑10个基本命题的归类与逻辑关系辨析

由知识和技术组成的操作性资源是竞争优势的根本来源，所以命题4是基础。操作性资源在市场中不可能达到理论上的均衡，各主体之间必须进行市场交易来实现自身的发展，命题1和命题2确立了服务在市场交易机制中的主导地位，命题3阐明了商品在市场交易中的角色。命题6明确了顾客在价值共创中所扮演的角色，命题10进一步解释了以顾客为代表的收益人对价值实现的影响。在服务主导逻辑下，顾客参与到价值创造中，企业只能根据顾客的需求提出价值主张。基于此，S.L.Vargo等人提出了命题7。企业、顾客和其他合作伙伴共同参与了价值共创，但前提是需要整合资源，命题9阐述了不同参与者在这种服务经济中扮演的角色，命题5阐述了服务主导逻辑下的经济形态，命题8进一步说明了不同参与者之间的关系。

克里斯廷·格罗鲁斯通过理论分析和概念构建方法分别分析了基于消费者和基于供应商的服务逻辑以及价值创造，通过对交换价值和使用价值的探讨，明确了使用价值是价值创造的基础，顾客才是真正的价值创造者。并且，他指出企业采用服务逻辑可以参与到顾客价值生成过程当中，企业的市场提供物应该扩展到企业与顾客之间的互动，这样企业才能成为顾客价值的合作创造者［9］。武文珍等人在阐释价值创造方式演变的基础上，对价值共创理论的演进脉络进行了梳理，对价值共创理论的2个分支——Prahalad和Ramaswamy——从企业战略管理和竞争视角提出了基于消费者体验的价值共创理论。他们对S.L.Vargo等人提出的基于服务主导逻辑的价值共创理论进行了比较分析，在现有研究的基础上提出了基于生产者和消费者2种不同的价值共创逻辑，并分别构建了基于生产者逻辑和消费者逻辑的价值共创过程模型［10］。

二、服务透镜下的价值创造

50年前，营销思想开始逐步向我们所熟知的以顾客为主的营销观念转变，但在实际中，产生于营销观念的以顾客为中心的思想依然是以公司为中心的。比如，美国运通公司以顾客为中心的思想被作为分析顾客购买行为的模型兜售给其他公司，这样可以帮助这些公司提供“下一个最好的产品”和利用顾客的人口统计信息来决定什么时候去提供“特殊的会员积分”［11］。以顾客为中心的思想在大部分公司存在的问题是它以过时的商品主导逻辑作为基础，认为公司生产的产品是价值创造的焦点。相反，服务透镜理论认为价值创造的焦点是帮助顾客完成一项工作（实现一个目标或者解决一个问题）。

（一）服务透镜的提出

L.A.Bettencourt等人将2种关于价值创造的互补的观点进行整合，提出了新的服务透镜理论。服务主导逻辑为理解价值创造提供了首要的基础，和JTBD（jobs-to-be-done）的结合让它们同时具有战略和实际的意义。JTBD认为公司创新所要关注的应该是帮助顾客在实际生活中解决问题而不再是公司的产品。在不到10年的时间里，如何帮助顾客解决问题已经变成了指导商品、服务和商业模式创新的立足点。服务透镜将服务和顾客的需要结合在一起，强调了在价值创造过程中顾客和其他资源的重要角色，同时也帮助公司清晰地认识未来的发展机遇。

（二）服务透镜与传统透镜的区别

传统透镜的价值创造与服务透镜的价值创造之间的对比见图2。

图2 传统透镜与服务透镜的价值创造比较

从图2可以看出，传统透镜理论认为公司创造了价值，并且在“交换”的这个节点完成价值转移，随后价值被顾客消耗。服务透镜理论却认为公司根本没有提供产品，公司是在整合市场资源、私有资源和公共资源的基础上向顾客提供了解决问题的相关服务，顾客参与了价值创造，而且在买方和卖方之间发生“交换”的节点并不是价值创造的地点。

（三）服务透镜价值创造原理

营销的服务透镜的前提和适用的问题见表2。

表2 营销的服务透镜的前提和适用的问题

1.服务总是被用来完成一项工作

所有的公司都在出售服务，只不过有的公司直接提供服务，有的公司是通过商品来提供服务，公司的战略优势就是来源于对服务主导逻辑的理解、内化和实施。在直接提供服务的时候，服务是一种利于他人的资源，可以是知识和技术。不管提供服务的形式是什么，服务透镜理论揭示了顾客购买的目的就是为了完成一项工作（完成某一个目标或者解决一个问题）。服务透镜理论让公司认识到创新的重点不再是输出的产品而是创造一个新兴市场，通过公司提供的服务帮助顾客更加有效、可靠、便利地完成一项工作。公司持续的战略优势并不是来源于公司的产品，而是运用一些技巧来解决他人的问题，也就是我们一直所说的服务［12］。服务透镜理论鼓励公司在顾客、合作伙伴、利益相关者中间整合公司技术来传递优质服务，对于公司的可持续发展来说这是一个关键的营销角色。

2.在顺利完成一项工作时顾客一直是价值的共创者

传统的关于价值的定义局限于生产的产品，而一种有远见的关于价值创造的观点认为产品并没有嵌入价值，它们只是价值的促成者。比如，数字录音机本身没有价值，只有在它被用来录音和重放的时候才有了价值。只有在顾客依靠潜在嵌入资源的服务来完成一项工作的时候，价值才得以实现。公司也没有单方面地创造或者传递价值，顾客一直是价值的共创者，在提供服务的过程中扮演着一种相对积极的角色。在有些服务中，顾客是一项工作的执行者，扮演着连接公司服务来完成工作的角色。对于公司来说，顾客是服务合作伙伴，因为他们的知识和技术关系到服务的成败。在另外一些服务中，顾客是利用公司服务完成更多整体工作的受益者。在这种情况下，服务透镜让营销的角色从价值的分配者转变为价值的促成者，顾客也不再被看成价值传递的“目标”，而是参与价值创造的一分子。

3.所有的公司和个人整合资源来完成一项完整的工作

对于资源的认识有2种不同的观点。一种观点认为资源是指有型资源和自然资源，称之为对象性资源；另外一种观点认为资源主要包括了知识和技能，称之为操作性资源。实际上，像水这样的自然资源之所以有价值是因为它具有“服务潜能”，比如当人们利用水来运输、灌溉的时候它就变得有价值。服务透镜揭示了所有的资源都应该被看作潜在的服务，所以资源整合成了创新最重要的环节。一个公司的资源整合已经延伸到它的投入和产出以外，包括外部环境、合作伙伴、利益相关者和顾客。在工业市场，顾客逐渐占据了主导地位，要求公司扮演更多资源整合的角色来完成复杂的工作。服务透镜理论认为顾客也在扮演着重要的资源整合角色。只有当公司提供物被用来和其他资源整合和利用的时候才能帮助顾客完成工作，也只有这样，嵌入公司提供物的服务效益才能够实现。因此，只有当顾客整合资源完成工作的时候才能实现价值共创，资源整合成为完成工作（完成一个目标或者解决一个问题）必不可少的条件。这个时候，服务透镜下的营销的角色不仅仅是创造了基于他处信息的价值命题，而且还让提供资源的所有利益相关者（比如顾客、合作伙伴等）去理解它，并且清楚自己在实现它的过程中扮演了什么角色。

4.在完成一项工作时价值对于环境来说总是特定的

首先，在完成一项工作的时候价值总是依赖于环境，是因为共创是内在经验。当顾客在一定的时间和地点通过提供的服务整合资源完成工作来满足他们不同的价值优先级的时候，价值共创就发生了。其次，价值依赖于环境，因为顾客可以利用市场、公共或私人资源、特定的个人知识和技术。环境也构造了资源的需求和潜能来完成一项工作［13］。我们可以思考一下价值优先级是怎样改变的。比如，让一个画家在潮湿和干燥2种不同的环境里创作，让一个人在家里和野外2种不同的环境里烹饪，结果大相径庭。最后，价值依赖于环境是因为每一个顾客都用他们的经验、文化和理智来塑造他们的价值优先级。换句话说，顾客参与方式有2种，一种是完成工作时所采取的行动，另一种是整合和处理信息来定义和评价价值。服务透镜理论下，必须要完全了解顾客的经验环境，需要进入顾客的生活去学习价值是怎样通过环境来定义和塑造的，顾客是怎样完成一项工作的，他们利用了什么样的资源等等。公司的任务就是生产一定的产品，在特定的环境中以一种特定的方式来提供服务，而且通过这些产品所提供的服务在特定环境中必须是有用的。

三、服务透镜的运用

在研究术语方面，我们更喜欢“战略优势”而不是“竞争优势”，因为我们现在关注的不再是在现有市场中去打败一个竞争者，而是基础性资源的优势：利用知识和技术还有其他的资源关注价值共创去重新定义现存的市场或者创造一个以“帮助顾客完成工作”为基础的新市场［14］。服务透镜的运用可以从以下4个方面展开。

（一）战略优势关注的焦点

服务透镜下，战略优势关注的焦点不再是市场，而是通过资源整合帮助顾客完成工作（完成一个目标或者解决一个问题）的价值共创过程。服务透镜鼓励公司把战略规划立足于“我们应该怎样去帮助顾客”，而不是“我们能为顾客做什么”。想要拥有独特的有价值的关于战略优势的潜在新资源理念，公司应该好好考虑诸如表2中的那些问题。

（二）获取战略优势

服务透镜下，市场和创新性企业一样是动态的、不断变化的，顾客会不断地整合新的资源来帮助他们完成工作。想要获取战略优势，必须要预想到什么样的服务会帮助顾客完成工作，然后不断学习和重新塑造价值命题，而不是预测市场中将要发生什么。服务透镜通过明确公司应该提供什么样的服务来寻求战略优势，然后考虑怎样运用知识和技术来传递期望服务。

（三）战略规划

服务透镜下的战略规划本质上是不确定的、动态的，它认为市场、顾客、资源和环境都在不断变化［15］。最好的企业能做的就是评估未来事件发生的可能性和应该怎样帮助顾客完成工作。在这样的环境中，战略规划需要不断地调整。另外，不确定情况下的规划要求企业重视4个关键性问题：公司是什么，公司了解些什么，公司了解什么样的人，公司能做些什么［16］。

（四）获取战略优势的过程中营销所扮演的角色

在获取战略优势的过程中，营销的角色也发生了变化，我们可以通过表3来对比一下传统营销的角色和服务透镜的角色。

表3 传统营销角色与服务透镜角色对比

对于营销角色的重新定义也要求新的营销技巧。美国通用电气公司已经总结出要想把营销作为战略功能的一部分，营销的领导者必须有能力做到挑战现状、在产品特点和功能之外要有创新、将组织和功能联系起来和建立联盟［17］。

四、结论与展望

服务透镜对营销进行了重新定位，提升了营销的地位。营销的范围绝不仅仅限于营销人员所做的那些事情。营销是公司运行的重要组成部分，联系和服务其他的企业和个体。尽管公司可以将营销的一部分外包，但营销本身是外包不出去的。通过对服务透镜的分析，我们可以总结出营销应该被看作以下过程的一种集合：通过识别和发展组织能力和顾客一起完成价值共创；把重视企业服务能力的顾客联系起来；通过公司、顾客、合作伙伴还有社会进行资源整合来支持顾客的价值共创；对价值承诺的实现情况作出评价和反应。简而言之，价值共创和展望全新市场的机会是无限的。

服务主导逻辑和服务透镜都认为顾客是服务的核心，并且把所有的经济都认为是服务经济。如何实施服务透镜，建议参考以下4个方面：第一，我们必须要知道服务透镜让人们重新认识了价值创造的时间和方式；第二，公司员工要系统地了解顾客需要的时间和地点，调整对公司所有内部和外部资源的认识；第三，因为改变是十分困难的，所以公司需要去思考如何才能把服务透镜植入到现有的流程和系统中；第四，实施服务透镜离不开公司外部的合作伙伴和利益相关者。

随着全球经济逐渐向服务经济转变，制造业也在不断和服务业融合，服务业比重加重但制造业比重下降。对我国企业来说，把握制造业与服务业融合的大趋势，以服务主导逻辑和服务透镜为指导思想积极探索新的发展思路，对于突破当前困境来说不失为一个有效的战略选择。

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（编辑：唐龙）

F713.56

A

1673-1999（2017）01-0033-05

焦晓波（1968—），男，博士，安徽财经大学工商管理学院教授，硕士生导师，研究方向为战略营销、创业营销、服务管理；欧阳涛（1991—），男，安徽财经大学工商管理学院2015级硕士研究生，研究方向为市场营销；高新龙（1992—），男，安徽财经大学工商管理学院2015级硕士研究生，研究方向为市场营销。

2016-10-20

2016年国家社科基金一般项目“不确定环境下的效果推理和创业营销：理论框架与应用研究”（ACKY1609ZDB）。