职业院校财务成本内控现状探析

管友桥

摘 要：国家三令五申要加强行政使用单位的内部控制，作为事业单位的高职院校内控的现状令人担忧。为此，从缺乏发展战略的成本意识、不具备进行财务成本管控的环境、未建立系统的财务成本管理措施等三个方面对职业院校成本管控的现状及原因进行探析。

关键词：战略成本；管控环境；管理措施

中图分类号：F23

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.23.075

高职院校既属于具有社会公益性质的事业单位，又属于提供社会服务可以适当有偿收取部分费用的服务单位。基于此种性质，国家对其采取“财政按生均标准定额拨款、学校按生均标准定额收取学费、结余收缴财政、超支学校自己负担”的预算管理体制，核心的“生均标准”其实质就是生均的成本。国家对高职院校已经取消了全额拨款，院方就要面对这一改革，正确认识与管控好财务成本，将有限的资金尽可能发挥最大的效益，但现实的情况却令人担忧。

1 单位缺乏发展战略的成本意识

发展战略就是该单位今后的发展方向，是全体教职工为之奋斗的目标。它是否科学可行是关系本单位的生存与发展大计，它的失误将会造成巨大的无效成本。高职院校在发展战略成本意识上的问题主要表现在以下方面。

1.1 学院的发展层级上

高职院校的层级国家现定位专科层次，而国家对于职业教育今后发展的层级分为中专、大专、本科至研究生，将高职教育列为相对于普通本科院校平行发展的两个类别，但国家对高职原则上不同意升本，主要动员非重点本科改为应用型本科，而有些省份则实行了专业升本。据此情况，高职院校的领导就要凝聚共识、着眼未来、科学定位、有效投入。现时的高职院校在学院发展层级上的发展战略定位出现了两极，一极是原地踏步，做一天和尚撞一天钟；另一极是没有进行科学的论证，盲目的“贪大求洋”的越级发展。前者是无发展战略成本的意识，造成学院发展的停滞不前，甚至倒退；而后者是不注重客观实际，战略目标很难实现，将会造战略投资成本的巨大损失。

1.2 学院的专业结构上

高职院校的办学就是办专业，学校的教学水平高低是由各个专业的教学质量决定的。而决定专业教学质量主要由专业教师的素质、专业教学设备的质量与专业教学的素材等因素决定的。这些因素的具有与优化必须要有一个漫长的知识体系、资产体系的积累过程，也必须耗费一定的成本。故一个学校办什么专业，重点建设专业是哪些，对现有专业如何进行提质改造或转型，根据市场的需求与学校的实际情况需新开什么专业，单位领导要站在发展战略的高度去认识与决策，要有投入产出观念，要有战略成本意识。现时的高职院校在专业结构上的发展战略定位出现了两极，一极是一味开办老专业，或只是对老专业进行简单的“修修补补”，一贯制采用原有的师资、原有的设备、原有的教材，一切原地打转，表面上节省了现有财务成本，但却失去了战略成本，也就失去了战略的发展机遇；另一极是“跟风”办专业，即紧跟社会“时兴”或“火热”的专业，不顾学院的现时办学条件，不管学院的历史专业缘状况，无视学院专业发展的战略方向，领导“拍脑袋”办专业。其结果往往是社会对学院的新办专业质量存在巨大疑惑或不认可，导致招不到一定规模的学生，造成了投入大量的人力与物力战略成本“打水漂”。

1.3 学生的规模结构上

学生数量达到一定的规模后才可稀释固定成本，但超过一定的度后就使得师资、教学设备满足不了教学的需要；学生的规模达不到一定的量不但会增加生均的固定成本，而且会造成教学资源的浪费。在一定规模的基础上还要注意合理的学生专业结构，如文科专业与工科专业在教学资源配置上的要求标准是不同的，其办学的战略成本也是有区别的。故只有在专业结构合理且具有一定规模的基础下才能使成本效益达到最大化。现时的高职院校在规模结构上有所偏废，一般注重学生的生源数量，“生源就是财源”是业界的一句口头禅，只要学生来校读书就好，专业学生可自选。其结果是招生的规模上去了，但却引起了专业结构的严重失调。有些专业人满为患，大大突破了招生计划，导致教学资源过度紧张，教学质量难以保证；有些专业招生的人数寥寥无几，根本上构不成一个建制班，学校为了节约老师的课时费，有意识的将相近或不相近的不同专业的学生放在一起上课，这种做法严重违背了教学规律，造成了教学质量的严重的下滑与学校的形象受损，从而使这些专业步入了恶性循环。上述两种情况在教学资源的配置上将出现两种扭曲的结果：一些教师没有课上，而有些课没有教师上；一些教学设施严重不足，而有些教学设备常年闲置。第一种现象使得学校不得不匆匆忙忙增加教学资源建设的成本投入，第二种现象使得教学成本不能发挥效用，出现了物化资金的沉淀与浪费。

2 不具备进行财务成本管控的环境

财务成本的管控是单位的财务人员根据国家的有关法律法规与单位领导的要求及单位的实际情况，采用比较科学的技术方法，对单位资金的筹措、分配、运用与回收进行有效管理与控制，以保证高职院校教育教学对资金的需求，并力求实现成本效益最大化。这是理论的要求，而实际情况却是单位既没有成本核算，也没有成本管理，更没有成本的考核分析。许多高职院校对要进行成本核算与管理感到惊讶，可能从未想过或从未听说过，但有部分学校有想法但无做法及不知如何做。这种状况的形成主要是由以下原因所致。

2.1 国家尚未制定成本核算与管控制度

在企业的财务中，成本核算与管理制度规定得很明确、很具体，但对高职院校来说就没有具体的法律依据，在高校会计制度里根本没有涉及成本费用方面的核算科目，但2012年12月财政部颁发的《高等学校财务制度》中规定，高等学校应按学校、系部、专业进行总的与生均的成本费用核算，核算的具体细则由财政部与教育部共同制定，现已时过近4年，但细则还未公布于众，这就导致了高职院校进行成本管控无具体的法律依据可循。

2.2 单位也未制定具体的成本管理办法

由于国家只是原则性的口号式提出，大部分高职院校抱着多一事不如少一事的心态也就不会去细想与深究，有些领导或业务支出部门也不想捆住自己的手脚，更不会主动结合本单位的实际去制定管理办法。

2.3 财务人员不具备成本管控业务能力

高职院校的会计核算适用的是事业单位会计制度——高等学校会计制度，其会计要素为资产、负债、净资产、收入、支出，历史沿用至今都没有成本费用的概念，财务人员对成本的管控既没做过、也没想过。若是专业学校的对口专业毕业的财会人员，以前学过的也仅是企业的成本会计，长时间没有从事成本管控工作其原理都可能模糊不清了，更何况高职院校的成本与企业成本还有本质上的差别。特别是对半路出家的财会人员，就连折旧的基本方法都不会，要他们进行成本计算与管理谈何容易。

3 未建立系统的财务成本管理措施

从主观愿望上来说，高职院校均希望实现成本效益最大化，为此也制定了一些相关的成本费用管理制度，但是这些制度是碎片化的，没有从整体性、系统性与科学性的层面构建成本的管理措施。特别是一些涉及权利分配的关键措施制定落实不到位，主要表现在以下几方面。

3.1 成本管控机制尚未建立

高职院校总体上来说，无论从单位领导到教职员工，还是从学院的财务部门到系部经费核算部门，对成本管控的总体思维意识均比较缺乏；无论是市属院校，还是省属院校，无论是一般院校，还是国家、省示范院校，没有一所建有由院长担任、有关职能部门参与的院级的成本管控机构。正因为每一所高校均没有一个有能力驾驭成本管控的机构，他们就不可能制定出科学的、系统的、切实可行的成本管理制度，只能是将一个整体的成本管控系统五马分尸的无序的由有关职能部门根据自己的喜好与意愿任意去把控，其结果就是造成本管理紊乱、成本效益低下的现时局面。

3.2 预算管控成本的措施很难落地

如何采取预算手段来管控办学成本费用，高职院校的部分领导因各种主客观的原因往往重视不够，有关职能部门从本部门自身利益出发也不想管得太死或本身就没有进行成本预算管控的技术能力。正因为如此，造成的结果是：没有成本预算管控制度或制度的科学性与可行性不够或成本预算绩效考核不力。

3.3 不相容职务分离执行不力

不相容职务分离其实质就是对权力的制衡，即总体上要求对决策权、执行权与监督权进行分离。但高职院校在这方面往往是理解不透、落实缺位，如成本预算的编制、审核、考核均由财务部门的来进行，这就使成本预算失去了它的客观性、科学性与有效性；又如在资产成本的管控上，资产的申购、购买、验收、使用、管理、报废等环节的职责未有效的分离，这就使得资产的采购成本、使用成本与管理成本无法控制。

参考文献

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