论胜任能力管理与中国政府人力资源管理转型*

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论胜任能力管理与中国政府人力资源管理转型*

刘昕，李开龙

胜任能力模型；战略性人力资源管理；战略；使命；价值观

近十几年来，世界各发达国家政府都陆续开始将胜任能力模型的构建和运用作为各级公务员管理的重要手段，并且将胜任能力管理作为政府向战略性人力资源管理转变的一个重要平台和基础。我国中央和地方政府尽管在这方面有过一些探索，但尚未系统性地将胜任能力管理纳入政府人力资源管理体系，本文论证了通过强化胜任能力管理实现我国政府战略性人力资源管理转型的意义及其总体思路。

一、胜任能力管理及其在发达 国家政府部门的实践应用

(一)胜任能力管理及其与战略性人力资源管理的关系

胜任能力(competency)有时也被译为胜任特征、胜任素质或胜任力，这一概念的提出者大卫·麦克里兰(David C. McClelland)指出，胜任能力区别于传统心理测验的最大特点在于，它是基于特定的工作情境来开发出来的，因而能够反映一个人在特定工作情境中可习得的和能变化的特征，并且与工作绩效之间存在明确、可公开和易于理解的联系。[1]胜任能力模型(competency model)是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某种具体工作角色时必须具备的各种胜任能力的组合，它描述了在特定的工作背景下驱动员工产生优秀绩效的各种知识、技能以及可衡量行为模式的总和。一个组织既可以开发针对整个组织全体员工的胜任能力模型，也可以开发针对组织中的特定业务单位、职能领域、工作流程或者职位的胜任能力模型。[2]胜任能力模型通常必须至少包括两项基本内容：一是胜任能力的名称及其定义，二是胜任能力的分级定义，即每一项胜任能力都会区分出三到五级左右的不同行为表现程度。

胜任能力和胜任能力模型的提出很重要的一点在于，其很好地为战略性人力资源管理提供了支持。战略性人力资源管理是一种区别于传统人力资源管理的新思想，它在20世纪90年代首先在私营部门中得到广泛的应用，后来逐渐被推广到公共部门人力资源管理之中。传统人力资源管理经常受到两个方面的批评：一是人力资源管理体系与组织的使命和战略之间缺乏清晰的联系，二是人力资源管理体系内部的各个职能模块之间缺乏明确的一致性和关联性，各自为战，甚至相互掣肘。而战略性人力资源管理则提出，一方面，一个组织的人力资源管理战略必须与基于外部环境和内部条件选择的组织战略相互吻合；另一方面，组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间也必须保持高度一致，即人力资源管理必须同时达到外部契合和内部契合两个方面的要求。[3]而胜任能力模型的构建及其运用，恰好保证了组织在上述两个方面达到战略性人力资源管理的要求。

首先，胜任能力模型的构建本身就是从组织的使命、价值观以及战略等组织最高层面的因素出发的，它比较详细地描述了组织成员为实现组织使命和战略而必须具备的知识、技能、能力以及更深层次的价值观、工作动机、人格特点等特征。因此，通过在胜任能力模型的基础上实施招募甄选、晋升任用以及评价和开发等活动，就会有助于一个组织的全体成员或特定群体的成员(比如各级领导者)具有履行组织使命以及达成组织战略目标的更高水平。

其次，胜任能力模型可以整合一个组织的人力资源管理系统各要素，并且增强各职能之间的凝聚力。它能够以一种统一和协同的方式帮助一个组织做好职位设计、人力资源规划、招募甄选、绩效管理、培训开发、职业生涯规划或继任计划等人力资源管理各个模块中的工作。[4]胜任能力模型在一开始就是为了提高员工甄选的效度、确保任职者的工作绩效而建立的，因此，它对于组织改善员工招募和甄选效果具有重要意义。后来，胜任能力模型被进一步运用于培训开发、绩效管理甚至薪酬管理等多个人力资源管理领域，甚至成为战略性人力资源管理的一个重要基础。[5][6]在培训与开发方面，它使组织的人力资源开发与培训活动更有利于提高员工在当前以及未来岗位上的工作绩效，从而改善培训和开发活动的效果。在绩效管理方面，胜任能力模型有助于组织依据员工在工作过程中表现出来的有效或无效行为，对他们在履行工作职责以及达成工作绩效方面的能力做出评价。在薪酬管理方面，胜任能力模型的建立以及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬体系，也有利于改善以职位为中心的传统薪酬体系可能会带来的一些不利影响。

(二)发达国家政府部门的胜任能力管理实践及其主要应用领域

由于胜任能力的概念最早是麦克利兰教授在帮助美国国务院选拔新闻外交官的过程中提出来的，所以早在20世纪80年代，胜任能力的概念就首先在新公共管理运动中被美国和英国政府引入公共部门的组织和文化变革。到90年代后期，以胜任能力模型的构建和应用为构成要素的胜任能力管理已经成为政府部门人力资源管理和变革的一个重要发展趋势，大部分发达国家的政府都将其作为广泛的组织变革的一个部分引入其中。下面，我们简要总结若干发达国家的胜任能力管理实践情况。

1.英国。

英国政府早在20世纪80年代就开始在公务员管理中引入胜任能力模型。1979年上台的保守党政府对政府部门和公务员队伍进行了激进的改革，在新公共管理运动的理念指导下开始实施绩效管理，将对公务员的管理从原来的以投入或过程为中心的管理，转变为以产出为中心的管理。在这种情况下，胜任能力模型的构建和使用就为英国政府强化绩效管理、重建人力资源管理话语体系提供了重要的工具。英国早期曾对不同级别公务员提出了不同的胜任能力要求，但从2004年开始，英国正式启用了一套政府专业技能框架(Professional Skills for Government，PSG)，试图构建一套适用于全体英国公务员的统一胜任能力模型，以促使公务员掌握相关的技能和经验，从而保证政府机构能够提供有效的公共服务。这套专业技能框架包括领导力、核心技能、专业或角色技能、广泛的工作经验四大部分。除了第四部分仅适用于高级公务员之外，其他三部分对全体公务员都适用。

当前的最新英国公务员胜任能力模型是在2012年推出并在2015年修订的《英国公务员胜任能力框架(2012—2017)》。该胜任能力模型是为支持英国政府的公务员改革计划以及绩效管理体系的实施而设计的，围绕诚实、廉洁、公正、客观四大英国公务员价值观，设定了确定方向(战略模块)、与人共事(人员模块)、达成结果(绩效模块)三大胜任能力模块以及十种通用能力。每一种通用胜任能力划分出六种代表不同水平的等级(与英国公务员的六大行政级别相对应)，并且详细列出了代表每一个等级水平的具有代表性的有效行为和无效行为。英国全体公务员都需要具备所有这十大通用胜任能力，但级别越高的公务员在每一种胜任能力中需要达到的水平等级也越高。除了这些通用胜任能力之外，英国政府还针对27个政府内部的细分专业领域，分别建立了针对这些专业领域公务员的27种专业胜任能力模型。

2.美国。

美国是胜任能力模型理论与实践的发源地，因此在胜任能力模型研究和使用方面也走在前列。美国联邦政府人事管理署从20世纪90年代初期就开始运用一种名为封闭式多用途职位系统分析库(MOSAIC)来对联邦政府各种职位进行深入的研究，这种研究提供的信息包括近200种联邦政府职位所要求的胜任能力模型，共提炼出325项胜任能力。美国联邦政府将这些胜任能力模型作为职位设计、招募、甄选、绩效管理、培训和职业开发的重要基础，从而使所有公务员都很清楚地知道自己是基于哪些要素被选拔、培训以及评价的。[7]

值得一提的是美国联邦政府的高级公务员核心胜任能力模型即核心任职资格模型(The Executive Core Qualifications, ECQs)。该模型是美国联邦政府对高级公务员进行管理的重要基础，它是美国联邦政府人事管理署在全面研究私营部门和公共部门的胜任能力模型实践的基础上于1994年正式推出的，后来做了一些修订。现在的这套胜任能力模型一共包括领导变革、领导人员、结果驱动、经营敏锐、构建联盟以及基本胜任能力六大模块和28项胜任能力。其中，基础胜任能力模块中包括的6项胜任能力为联邦政府公务员通用素质模型，其他五大模块中的22项胜任能力为高级公务员专用胜任能力。同样，每一项胜任能力中分别划分为六种不同的等级，并且均提供了行为化、可观察的描述性定义。[8]

3.澳大利亚。

澳大利亚政府对胜任能力模型的重视始于在新公共管理运动中颁布的《1999年公务员法》(Public Service Act 1999)，同年颁布的《高级公务员领导能力框架》(Senior Executive Leadership Capability，SELC)被作为在澳大利亚公务员内部进行高级公务员甄选和开发的一个重要标准。2004年时，澳大利亚公务员委员会(Australian Public Service Commission)决定拓展原有模型，将其升级为《一体化领导力系统》(Integrated Leadership System，ILS)，其目的是为整个澳大利亚公务员队伍提供一个关于领导力开发的共同语言，确保澳大利亚公务员队伍具有迎接未来挑战的领导能力及其相关行为。新的《一体化领导力系统》最大的特点在于，首先，它覆盖了澳大利亚公务员的各个层级，而不仅是原来的高级公务员。其次，它为普通公务员和中高级公务员分别确定了具有明显内部联系或相似性但存在一定差异的两套领导胜任能力模型。最后，它还针对每一类公务员需要具备的胜任能力维度及每一个胜任能力都做出了概念界定，并提供了相应的较为具体的行为描述。不仅如此，该系统还为各机构以及个人进行胜任能力水平的自我评价提供了工具。

4.加拿大。

加拿大政府早在20世纪70年代就开始在政府中运用各种领导者胜任能力模型。后来在1998年开发的公共服务领导能力模型框架包括14项领导者胜任能力，它第一次将助理副部长级的政府官员也纳入其中。但由于这一模型中的胜任能力太多，过于复杂且比较抽象，再加上公共服务领域有了一些新的发展，因此，它在2005年时被修订为目前使用的关键领导能力模型，新的模型将原有的14项胜任能力压缩成4项主要的胜任能力，同时每一项胜任能力都对应着一些具体的、可观察的行为，覆盖范围则包括从一线主管到副部长的各级公务员，在2009年时还在探讨拓展到普通公务员的问题。这样，该模型就基本上适用于全体公务员了，它有利于所有公务员进行自我评价、学习以及职业规划。此外，加拿大政府还在关键领导能力模型的基础上，进一步开发了针对各个不同职能领域公务员(比如财务管理人员、人力资源管理人员等)的胜任能力模型。

总的来说，胜任能力模型在发达国家政府部门中的运用更多地体现在招募与甄选、培训与开发、绩效管理三大领域。尽管在人力资源规划和继任计划中也可以应用胜任能力模型，但其重要性和得到应用的程度要低于前面三个领域；而胜任能力模型与薪酬管理的关系是最弱的，在政府部门得到的应用也是最少的。首先，在几乎所有的国家中，胜任能力模型都被运用于公务员的招募和甄选、培训和开发两个方面。在招募和甄选方面，胜任能力模型在政府采用的各种不同甄选方法中被作为重要的甄选标准；在培训和开发方面，各国政府都会首先确认在公务员当前的胜任水平与胜任能力模型要求的水平之间是否存在差距，一旦发现存在差距，就会制定相应的培训和开发计划来弥补这种差距，以确保公务员掌握了充分的提供公共服务的能力，这种基于胜任能力模型的培训开发活动在各级政府领导者的领导力开发方面运用得尤为普遍。其次，在大部分国家中，胜任能力模型被运用于绩效管理尤其是绩效评价方面，因为胜任能力模型中提供的行为描述为绩效评价提供了很好的基础。英国、加拿大、澳大利亚、比利时、丹麦等国均在公务员或高级公务员的绩效评价中运用了胜任能力模型。最后，在一部分国家，比如韩国、英国和美国等将胜任能力管理纳入了公务员的职业开发计划之中，通常情况下，政府会利用公务员的胜任能力评价结果来决定他们的职业晋升可能性以及需要在哪些方面继续进行开发。此外，在少数国家，比如澳大利亚、韩国等在政府人力资源规划以及继任计划中使用了胜任能力模型。

二、我国政府胜任能力模型构建与应用的探索及其存在的主要问题

(一)我国政府部门胜任能力模型构建与应用的理论与实践探索

21世纪以来，随着跨国企业将胜任能力模型引入中国，我国学术界和企业界也逐渐开始在人力资源管理领域建立和运用胜任能力模型。我国的一些学者，比如王重鸣[9]、时勘[10]等人较早开始尝试针对不同类型的企业管理者和领导者开发胜任能力模型。近些年来，很多学者也针对我国政府各类不同领导岗位的胜任能力模型进行了研究。比如，王登峰等人(2006)开发了包括七大方面的我国基层党政领导干部的胜任能力模型；[11]郑学宝等人(2006)开发了包括四大维度和45项胜任能力的我国县级党政领导正职的胜任能力模型；[12]赵辉等人(2007)开发了包括13项胜任能力的我国地市级党政领导正职的胜任能力模型；[13]李和中、裘铮(2007)对武汉市各级领导职务和非领导职务公务员的胜任能力模型进行了研究；[14]胡月星(2007)通过对浙江宁波市700位科处级党政干部的访淡，开发出了包括三大维度以及37个子项目的地方政府科处级领导干部胜任能力模型；[15]周敏(2012)开发了包括五大模块的我国税务系统行政执法类公务员的胜任能力模型；[16]方振邦等人(2012)针对我国政府正处级领导职务公务员开发了包括七大维度和28项胜任能力的胜任能力模型。[17]

在实践中，我国中央和地方各级党政部门也纷纷开展了胜任能力模型构建和运用的探索，尽管不同的单位在具体的概念名称上存在一些差异。比如，原国家人事部在2003年颁布了《国家公务员通用能力标准框架(试行)》(国人部发[2003]48号)，其中规定我国国家公务员应具备政治鉴别能力、依法行政能力、公共服务能力、调查研究能力、学习能力、沟通协调能力、创新能力、应对突发事件能力和调适能力等九大通用能力，不过，对这些能力仅仅做了简单的定义，并无详细的分级行为描述。

在中央政府下发了国家公务员通用能力标准框架之后，一些地方政府相继开始开展各级公务员的胜任能力模型构建和运用工作。例如，2006年，北京市东城区人事局依照《中华人民共和国公务员法》和《国家公务员通用能力标准框架(试行)》，并结合东城区的实际情况，制定了《东城区科级及以下公务员能力标准(试行)》，其中包括政治鉴别能力、公共服务能力、业务能力等九项能力；2006年3月印发的《东城区科级及以下公务员能力标准与能力培训指导意见(试行)》的通知(东人字[2006]10号)，要求相关单位以此为依据开展科级及以下公务员能力建设和培训工作。

2010年7月，湖北省委办公厅、省政府办公厅转发了湖北省公务员局制订的关于实施《湖北省省直机关公务员通用能力席位标准(试行)》的通知(鄂办文[2010]56号)，要求省直各单位高度重视能力席位标准的制定工作，以岗位为平台进一步细化岗位能力标准，并且将能力席位标准与公务员平时考核、履职问责、教育培训、表彰奖励、选拔任用等管理工作紧密挂钩。湖北省省直机关公务员通用能力席位标准(试行)分别针对厅级、处级、科级、科员/办事员四级公务员分别确定了12项胜任能力。

总之，到目前为止，我国政府部门在胜任能力模型的构建及其应用方面仍然处于初步探索阶段。尽管中央政府的公务员主管部门原人事部早在2003年就颁布了《国家公务员通用能力标准框架(试行)》，但一方面这一能力框架仅仅是一个非常粗浅的框架，只是对每一种能力也做出了简单的概念界定，但是却没有提供细化的行为化等级描述；而且在现实中也并未与公务员的考核和选拔任用等人力资源管理制度之间建立有效的联系，因此基本上属于一种建议性的框架，并未产生实际的效果。换言之，在我国政府机构中实际上并没有建立一套从中央政府到地方政府的完整胜任能力模型体系，因此也就谈不上以这种统一的胜任能力模型体系为基础实施的胜任能力管理。

(二)我国政府人力资源管理在胜任能力管理缺失下存在的明显问题

正是由于我国尚未建立统一的公务员以及各级领导干部乃至各个职能领域公务员的胜任能力模型，结果造成在现实中，针对我国广大公务员以及各级党政领导干部的整个管理体系处于松散状态，各个人力资源管理职能模块之间缺乏必要的联系。比如，在国家公务员招考时采用的能力评价标准、对公务员实施培训时针对的能力、对公务员进行考核以及干部选拔任用时使用的能力评价标准等方面，基本上是各自为战、互不通气，这样就导致我国对公务员包括党政领导干部的管理仍然处于传统的人事管理阶段，与战略性人力资源管理所要求的外部契合和内部契合的要求相去甚远。下面，我们具体从公务员招考和录用、公务员培训、公务员考核和党政领导干部选拔任用三个方面来加以讨论。

1.公务员招考和录用方面。

我国当前的公务员招考主要包括笔试和面试两个阶段。笔试主要报考两项内容，即行政职业能力测验和申论。其中行政职业能力测试考察的主要是一些类似于认知能力测试或智商测试的题目，内容包括言语理解与表达能力、常识(侧重法律知识运用)判断能力、数量关系能力、判断推理能力以及资料分析能力等等；而申论部分则主要让考生对所提供的文字材料进行分析、概括、提炼和加工等等，重点考察考生的阅读理解能力、综合分析能力、提出问题和解决问题能力以及文字表达能力等等。公务员面试是由招考公务员的各党政单位自行组织的，因此不同单位在面试内容、面试方式以及对考生进行评价的具体标准等方面差异很大。很显然，我们可以看出，一方面，我国当前在公务员的考试录用方面缺乏统一且经过信度和效度验证的有效判断标准，尤其是对公务员考试面试的内容与公务员未来的工作绩效之间的关系缺乏实证检验；另一方面，在笔试和面试过程中考察的仅仅是公务员从事公共部门的工作所需具备的一些基本能力或素质，并没有全面覆盖公务员为胜任工作以及践行公共服务价值观所需具备的全部能力。

2.公务员培训方面。

当前，无论是中共中央于2006年1月21日印发的《干部教育培训工作条例(试行)》以及经修订后于2015年10月14日正式印发的《干部教育培训工作条例》，还是国家公务员局于2008年6月27日颁布实施的《公务员培训规定(试行)》，均未能对公务员和党政领导干部培训中应当提高的具体能力加以明确规定。《干部教育培训工作条例》第四章简要描述了需要对干部进行教育培训的内容，其中第十九条规定：“干部教育培训坚持以理想信念、党性修养、政治理论、政策法规、道德品行教育培训为重点，并注重业务知识、科学人文素养等方面教育培训，全面提高干部素质和能力。”而后简单解释了干部教育培训中的四项主要内容，即政治理论教育、政策法规教育、业务知识培训以及科学人文素养教育。《公务员培训规定(试行)》同样对培训的内容仅仅做了非常笼统的规定，即公务员培训分为初任培训、任职培训、专门业务培训和在职培训。这两份文件对公务员或干部培训的具体内容尤其是重点针对的各种能力等，都没有做任何说明。

3.公务员考核和党政领导选拔任用方面。

在公务员考核和党政领导干部选拔任用方面，我国一直采用基于“德、能、勤、绩、廉”的民主测评方式。这种测评模式看起来很规范，但在实践中，在不同的单位以及在不同的运用目的之下，民主测评得到具体运用的情况却是五花八门。比如，在对公务员进行考核时，很多单位仅仅是简单地直接用这五个维度从总体上对公务员进行考核，而在有些单位中，则是在每一种维度之下细分了若干项能力，然后基于这些细分的能力来对公务员进行考核评价。在对党政领导干部进行综合考核评价民主测评时，中组部的文件在“德、能、勤、绩、廉”框架下，列出了每一个维度中应当包括的若干项考核内容，同时进一步针对每一项考核内容解释了评价要点；而在对党政领导干部实施年度考核的民主测评方面，中组部的文件只是在“德、能、勤、绩、廉”框架下，列出了每一个维度的若干项考核内容，但是却没有针对每一项考核内容列出考核要点。同时，尽管对党政领导干部综合考核评价和年度考核时尽管都采用了“德、能、勤、绩、廉”的基本框架，但在每一个维度的具体考核内容方面又存在差异。在对党政领导干部进行年度考核时，班子正职和副职的“德、能、勤、绩、廉”中所包括的具体考核内容又不一样。正因为“德、能、勤、绩、廉”这一框架过于笼统，缺乏具体的行为描述作为评价的统一标准，同时，在各种不同情况下评价的内容也不一致。因此在现实中，民主测评存在主观性强、区分度不高、可信度不足等等各种问题，对于考核和选拔任用干部并没有起到令人信服的决策支持作用。[18][19]

三、通过胜任能力管理促进我国政府向战略性人力资源管理转型

当前，我国政府部门的人力资源管理还处于较为传统的人事管理阶段，这种人力资源管理与战略性人力资源管理的要求相比，存在两个比较明显的缺陷，一是人力资源管理体系与政府机构的使命、战略以及价值观脱节，导致人力资源管理的导向不清，方向不明，这样往往导致政府部门的人力资源管理无的放矢，事倍功半。二是各个人力资源管理职能模块之间相互脱节，缺乏内在关联性和一致性，不仅很难形成合力，有时甚至相互牵制。

然而，我国政府人力资源管理存在的上述两个方面的问题根源并不完全在人力资源管理职能本身。事实上，正是由于我国中央政府以及政府各部门或各机构几乎从来没有清晰、明确地提炼过自己的使命、战略和价值观，所以才导致我国政府人力资源管理缺乏灵魂统帅，无法构建战略性人力资源管理体系。由于胜任能力模型本身是围绕组织的使命、战略和价值观建立起来的，其目的就是确保政府的使命、战略和价值观能够转化为公务员、各级党政领导干部的行为和能力培养；同时，胜任能力模型能够为公务员和各级领导干部的招聘、选拔任用、培养开发以及绩效考核等提供一个共同的能力平台和语言体系。

因此，如果我国政府重视公务员和各级领导干部的胜任能力模型的建立及其运用，一方面可以促进我国政府对使命、战略和价值观的梳理，为政府人力资源管理确定明确的方向，提升政府人力资源管理的层次；另一方面，也有助于实现政府人力资源管理内部各个职能模块之间的整合和对话，从而推动我国政府向着战略性人力资源管理的方向不断前进。为此，我们重点需要做好以下三个方面的工作：

第一，明确政府的使命和战略。一个组织的使命描述了该组织在社会进步和社会经济发展中扮演的角色和承担的责任，说明了该组织的性质和存在的理由或目的，指明了组织的事业价值取向和事业定位，同时还能够使组织中的每一位成员感受到工作的意义和对社会的价值，从而激发他们高尚的内在工作动机。因此，不仅企业界对组织的使命高度重视，各发达国家对于使命也非常重视，美国、新加坡、澳大利亚等国的不同政府机构均有明确的组织使命。比如，美国教育部的使命是：“促进教育的卓越以及确保公平受教育权，从而提高学生的成绩，并且为他们参与全球竞争做好准备”。新加坡卫生部的使命是：“促进健康以及减少疾病，确保公民能够享受良好且可负担的医疗保健，持续追求医疗的卓越”。澳大利亚国际事务与贸易部的使命则是：“在国际上增进澳大利亚以及澳大利亚人的利益”。[20]

发达国家的政府机构在战略目标制订、日常运行以及绩效管理等方面都是以组织的使命作为最终指引的，如美国联邦政府的各家机构在制订年度绩效目标和工作计划、在未来五年绩效目标和工作计划时，都会首先申明本机构的使命，同时确保绩效目标和工作计划围绕组织使命来展开。而我国政府机构尽管都有相对明确的部门职责和职能范围界定，但却没有明确的使命陈述，这导致各个政府机构在实际工作中战略也比较模糊，工作方向经常摇摆，政策也很不稳定，造成政府在激励公务员以及与公众沟通时遇到很多难题，同时很多政府机构的政策执行力度也较弱。从政府管理的逻辑上来说，使命决定战略，战略决定目标，目标决定了对机构和公共部门工作人员需要达成的具体结果性目标的确定以及考核评价，同时，这些从使命延伸下来的目标也决定了，各级领导干部以及普通公务员为实现这些目标而应当具备的知识、技能、能力或素质等。因此，我国政府要想实现战略性人力资源管理，就必须首先明确各政府部门的使命和战略，这也是政府构建公务员和领导干部胜任能力模型的重要基础。

第二，清晰制定政府的价值观。与对使命陈述的忽略类似，我国政府机构对公共部门价值观也同样没有给予足够的重视。发达国家的公共部门尤其是政府机构特别重视对公共部门的价值观引导以及提供公共服务者的公共服务动机等。而我国虽然提出了要建设服务型政府，提高公共服务水平，但在实践中，对广大公务员和各级党政领导干部却缺乏明确的公共服务价值观指引，对他们的公共服务动机也没有给予充分的关注。由于公共服务价值观和公共服务动机直接影响着公务员的工作行为，而透过这些行为又能够反过来验证一个公共部门是否有明确和强烈的公共服务价值观。因此，发达国家的公私部门尤其是政府机构都会通过胜任能力模型将他们倡导的公共服务价值观和公共服务动机明确体现出来，从而使得公务员清楚地知道在工作中应当表现出何种行为，不应该表现出哪些方面的行为。而在我国，由于缺乏对公共服务价值观和公共服务动机的强调，更缺乏对这些相关内容的行为化描述和明确要求，结果导致在很多公务员包括不少领导干部中存在着较为明显的各种不符合或违背公共服务价值观和公共服务要求的行为，其中的很多行为已经严重影响到了整个社会对党政机构的形象认知和信任。因此，我国政府应当尽快明确提出我国政府部门的核心价值观，并且将这种核心价值观细化为可以观察的普通公务员和各级领导干部的实际行动，从而真正实现价值观的落地，而不是使其成为一种空洞的口号。

第三，以胜任能力管理为基础优化或重构我国政府的战略性人力资源管理体系。正如发达国家的政府在从人力资源管理向战略性人力资源管理转型的过程中，几乎无一例外地将胜任能力模型的建立以及基于胜任能力模型的人力资源管理作为实现战略性人力资源管理的重要手段一样，我国政府未来的人力资源管理体系建设总体而言也需要走过这样一个阶段。通过将政府部门的使命、战略、价值观与公务员的实际工作结合起来构建胜任能力模型，不仅能够确保政府的使命、战略和价值观转化为公务员的实际行动，更好地保证政府使命的达成以及各项战略目的的实现，而且有助于为政府人力资源管理各个职能模块之间的沟通和对话提供一个共同的语言平台。

从世界各国的胜任能力模型构建和应用实践来看，政府胜任能力模型不会是一个单一的模型，通常需要构建以下三类胜任能力模型：一是适用于全体公务员的基础胜任能力模型。它反映了政府对公务员的通用胜任能力的要求，主要体现政府的总体使命、价值观和胜任政府工作的核心能力。二是适用于各级领导干部的胜任能力模型。它反映了对政府而言至关重要的领导干部需要具备的更高水平的特殊能力要求，这种胜任能力模型可以是结合公务员的基础胜任能力模型提出更高水平的要求，也可以单独建立新的一套胜任能力模型。三是与公务员具体从事的职业或职位类型相关的专业化的胜任能力模型。它重点体现公务员在从事具体的工作类型时有助于达成高绩效的专业化能力要求。

当然，构建胜任能力模型本身不是目的，最终的目的还是要将胜任能力模型一致性地运用于政府人力资源管理的相关职能领域，为公务员和党政领导干部的选拔录用、绩效考核、职业发展等提供一个统一的能力框架，从而通过对人力资源管理各个职能模块的有效整合，提升政府人力资源管理的效率和整体效果，并且为实现真正的战略性人力资源管理打下坚实的基础。

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[20] 王俊杰，刘昕.政府机构的使命：价值及其构建意义[J].行政论坛,2015,(6).

[责任编辑孔伟]

CompetencyManagementandtheTransformationofHRMinChinaGovernment——ThePracticeinSomeDevelopedCountriesandtheTransformingWayinChina

Liu Xin, Li Kailong

(School of Public Administration, Renmin University of China, Beijing 100872)

competency model; strategic human resources management; strategy; mission; values

The development and use of competency model for civil service management became a widespread practice in many developed countries in recent decades. The competency management became an important platform and basis for governments to transform the traditional HRM to strategic HRM. The competency management did not being used systematically in China civil service management although there were some exploration in central and local governments. This paper discussed the importance of competency management for strategic HRM transformation in China government and the practical way to finish the process.

* 本文系国家社科基金项目(2011)“党政领导干部民主测评的优化与完善研究”(项目号：11BGL018)的阶段性成果。

刘昕，中国人民大学公共管理学院教授、中国人民大学国家发展与战略研究院研究员；李开龙，中国人民大学公共管理学院博士研究生(北京100872)。