高校后勤管理激励机制构建

郭 凡

（福州大学至诚学院，福州 350002）

高校后勤管理激励机制构建

郭 凡

（福州大学至诚学院，福州 350002）

加强对后勤管理激励，对保障高校功能的发挥具有重要意义。高校后勤管理体制改革本身就是激励机制变革的过程，但具体激励机制建设滞后于管理体制改革要求。高校后勤管理激励存在的取向不明确、目标不具体、薪酬不合理、手段不科学、惩处不落实等问题。健全高校后勤激励，应重构人事制度，创新组织文化建设，改进薪酬管理，实施多样化的激励手段。

高校后勤；激励机制；问题对策

Abstract：Strengthening the incentive mechanism of logistics management is of greatsignificance in guaranteeing the function of our colleges and universities,but there are some problems to be overcomed in order to achieve so,such as the orientation of the management is not clear,the goal is not specific,the pay isnotreasonable enough,the managementmeansisunscientific,and the punishmentisnot implemented.To deepen the reform of university logistics,we should improve the incentive mechanism,including remodeling a sound personnel system,strengthening the construction of organizational culture,and improving the management of remuneration.

Key words：university logistics;incentive mechanism;problem countermeasure

21世纪以来，正如伯顿·克拉克所揭示的那样，高校担负人才培养、学术研究、文化传承以及社会服务等重要功能，逐渐从社会边缘走向社会的中心地带。高校治理创新、规模扩张、内涵发展带来的深刻变革，使高校后勤服务在质量、数量以及实现方式都与以往大不相同。科学系统地加强后勤管理激励，对于推动后勤管理服务改革创新，保障高校功能的发挥具有重要意义。

一、激励与高校后勤改革

激励（motivation）是使人产生内部动机，更加努力地实现工作目标的过程。简而言之，就是调动人的积极性。管理学界有着众多的激励理论、观点。如，需求层次理论、双因素理论、成就需求理论、强化理论、综合激励理论等。高校后勤管理是内设机构、企业和相关人员，受学校委托，为保障教学、科研和校园生活，组织实施住宿、饮食、水电、建筑设施维护、绿化、卫生保洁等服务的过程。高校后勤管理激励指的是，为协调促进后勤员工以保障教学、科研、社会服务等功能实现为目标，设立各类奖惩措施，提高人员积极性，使员工私人利益与学校利益实现“共赢”的过程。

上世纪80年代末开始，我国高校开启了后勤管理体制改革，逐步将后勤服务与行政体系分开，由统一财政拨款向财政拨款与服务收费互为补充模式转变，旨在提升保障能力和优化效益。到上世纪90年代末，高校后勤管理全面实施社会化改革，由学校大包办转变为利用社会资源、市场机制来改进后勤服务。之后，大部分高校先后建立后勤服务集团，采取学校行政部门与集团间甲乙方管理体制。承担后勤经营与服务的大实体或多实体，作为乙方；而校内设立的后勤处或总务处代表学校对后勤行使管理职能，作为甲方。随着高校后勤改革进一步深化，依据高校教学科研社会服务等功能需求，在提升校内服务同时，通过引进商家、购买服务、服务外包，实现校内服务市场向社会服务市场的转变，建立起更加社会化的运行体系。一些高校后勤服务企业，还走向社会，做到了专业化、现代化和品牌化。

人是管理的关键要素，一切非人力资源的要素，总要通过人力资源的要素来实现。推进高校后勤体制改革，提升管理服务水平，需要一支高效、精干的后勤职员队伍。高校后勤管理体制改革本身就是后勤激励机制变革的过程。随着后勤管理服务机制改革的不断深化，后勤人力资源管理方式会发生很大变化，激励机制也有待因应管理变革，予以创新以及完善。但因种种原因，后勤管理激励机制建设和相关措施的变革远远滞后于管理体制改革。由此，产生激励脱节问题，造成员工积极性不高，低效拖沓，甚至怠工，进而制约了优质高效的后勤服务产品的供给，对高校的功能发挥产生不利影响。为此，有必要科学系统地健全后勤管理激励机制，推动后勤服务的科学化、专业化和优质化。

二、高校后勤管理激励存在的问题

由于近年来，后勤管理部门对科学设计激励不够重视，缺乏系统性的研究与安排，员工在思想状态、价值目标、工作方式上没有根据后勤管理服务模式转变而及时地转变，造成了激励上的不少问题。

1.激励取向不够明确

高校后勤管理服务社会化改革，力求运用市场配置资源的机制，提高管理服务品质和资源效益。但高校后勤始终是高等教育工作的一部分，讲究遵循教育规律，实现社会公共效益。后勤管理服务不仅要追求资源资金效益，还要担负管理育人、服务育人责任，有着高等教育的公益取向。一方面，一些员工，从纯行政部门职工转变为社会化服务员工，在后勤管理服务机制快速改革转换下，员工对工作的价值取向、目标结果、实现方式的转变，没有及时适应，仍然用行政办公方式处理服务，服务意识不强，工作热情和效率不高。另一方面，一些员工在市场环境下，过于注重经济效益，缺乏管理育人、服务育人责任感，产生“当一天和尚，撞一天钟”的打工意识，对高等教育事业的认同感、成就感、自豪感较为欠缺。

2.工作目标不够具体

设定工作目标是重要激励方式。目标是激发动机的重要条件。目标不够具体，使得员工无法依据目标来评价工作和修正工作。造成后勤管理服务工作目标不具体，主要原因有两个。一是由于岗位复杂性、身份多样性，使得制定具体目标有一定困难。后勤岗位类型多而复杂，包含宿舍管理、教室管理、水电供给、食堂餐饮、物资采购、卫生维护、设施维修等等。人员成分也很复杂，有行政干部、工勤人员，有事业编制、企业编制、集体所有制人员、合同制聘用人员，甚至还有企业派驻人员。二是存在以工作职责代替即时性的工作目标的做法。由于分类制定并逐项验证工作目标，需要大量人力精力。高校后勤部门从事人力资源管理的人员往往不足，同时专业能力不高，无法有效地进行明确分类。有的后勤服务工作，长期没有进行细致有效考核，缺乏定性和定量制定目标的基础。

3.薪酬激励不够合理

一是创新用人机制上还存在障碍。计划经济下的管理体制的影响依然存在，在事业编制、集体所有制员工中，没有建立岗位职务退出机制。二是工资公平性有待提高。员工对工资差异 （横向比较）的关注要远远超过工资水平（纵向比较）的关注，也就是说工资差异具有正向和逆向的激励作用。高校后勤中可变薪资的设计较为欠缺，无法体现工作量、岗位责任的差异。工作中存在论资排辈、工作推诿的不良风气。三是考核奖励机制不健全。考核规定和标准执行不到位，评定过程多是轮流坐庄搞平衡，激励过程往往背离设计初衷，无法真正发挥优秀员工的带头作用。

4.激励手段方式不够科学

从手段上看，较为单一。以物质激励为主，精神激励相对欠缺，而物质激励上又仅仅是薪资激励。文化建设和人文关怀不够，未充分运用先进评选、工作能手评选等激励手段，对员工的培训、后续教育也有待加强。后勤管理服务人员队伍从总体上说，在高校中属于文化知识水平偏低的群体，为此更应该加大精神激励。从方式上看，激励不够科学。激励缺乏系统设计，没有评估员工个体差异和需求差异。而需求是由低向高发展的，对不同对象，不同阶段，激励因素会变成保健因素。激励不分人员类型、不分需求层次水平，不分阶段特征，会造成激励效果不佳，边际递减，甚至出现逆向激励。

5.负激励措施不到位

监督与惩处也被称作负激励，负激励的存在能够体现出正激励的价值，更加重要的是，对个体背离组织目标的行为给予否定、制止和惩罚，使之弱化和消失。体制转换后，不少高校后勤部门对原有在编人员的监督管理落实不到位。有的是领导干部碍于情面不敢管、不愿管。有的部门领导是聘用制员工，而下属是集体所有制的工人，管不动，难以管。总之，负激励制度没有很好地落实，容易造成职工队伍涣散，积极性降低。

三、高校后勤管理激励机制健全与创新

激励是高校后勤管理的关键，要从健全人事制度开始，系统进行激励设计、流程策划、激励实施、考核评价，从而使得后勤管理服务工作充满活力和效力，适应高校办学发展的需要。

1.把健全人事制度作为激励的基础

要以注重贡献，淡化身份为原则，打破人员使用的壁垒，推行全员聘用与考核机制。完善分类梳理、标准统一的人事聘任制度，不论原先是事业编、企业编、合同制，还是全民所有制，均应落实按需设岗，按岗聘任的要求。剔除身份因素，根据员工个体与岗位的匹配度来聘任。强化工作分工不同，岗位有所区别，人员统一使用的要求，使工资、待遇与能力贡献相挂钩。考核评价是激励实施的重要基础，考核评价准确性关系激励的有效性。健全人事考核制度，完善分级分类考核指标体系，明确每个岗位的考核目标要求。不论编制身份，坚持统一的考核标准。

2.加强思想教育和人员培训

要强化思想政治建设。高校是教书育人的阵地，科学研究的高地，文化传承的宝地。高校后勤管理服务作为高等教育的组成部分，必须坚持社会主义办学方向，在追求资源配置效率的同时，坚持公益的价值取向，主动担负管理育人、服务育人责任。为此，必须加强对管理服务人员思想政治教育，明确价值取向，坚定正确的人生观、价值观和事业观，激发他们干事创业的激情。加强专业素质建设，开展业务培训、技术比武、业务研讨，提高专业技能和服务水平。加强后勤组织文化建设。价值理念，决定行为选择，而价值观是文化核心。开展文化活动，并将价值取向固化于制度中。加强制度教育，树立宣传典型，制定工作手册，明确什么可以做，什么不可以做，什么受鼓励，什么被反对。强化工作意义教育，要灌输工作价值，强化员工对事业的认同感，工作的成就感，业绩的自豪感。加强业绩展示和工作意义的宣传，激发整体士气。

3.改进薪酬管理制度

要建立健全固定工资、可变工资、额外福利协调互补，动态可控的薪资激励制度。固定工资作为保障因素，必须达到市场平均水平，不然会造成士气低落。而可变工资应作为绩效考核结果的运用，体现贡献度和多劳多得的原则。而额外福利的发放权力应下放到部门负责人，作为对工作积极者的奖励。为此，首先必须做好岗位设置和岗位评估，必须对每个岗位工作量、技能要求、工作难度，在后勤服务中重要性等方面进行全面细致的评估。根据评估结果，进行横向比较，建立不同岗位固定工资标准。其次，建立目标考核机制。明确每个岗位的工作目标，基于目标结果，考核员工绩效，实施可变工资。第三，进行过程控制。对工作过程中员工状态，实施额外福利救济和工作奖励。第四，公开薪酬方案，公布部分人员薪酬，彰显薪酬公平性，从而激励员工努力工作。

4.实施多样化的激励手段

除了薪酬等方面的显性激励外，还有许多激励方式，如晋升、声誉、剩余索取权、工作成就感、表扬、频率强化等。由于后勤管理服务人员类型比较复杂，既有知识型员工，也有劳务型员工，而人的需求是由低向高发展的，不同阶段有不同需求，因此要根据不同员工需求层次和阶段特点运用多样化的激励方式来加以激励。一是员工晋升方面要破除“论资排辈”、“求全责备”，讲究才干、贡献与公平性。二是让渡剩余索取权。后勤工作涉及面广而事项杂，包含很多资源资产的经营使用，不可能避免存在剩余控制权和剩余索取权。因此必须在程序明确、集体决策和公开透明的前提下，让渡剩余控制权和剩余索取权，能够极大发挥激励作用。三是加大评优评先等精神激励力度，对工作积极、业绩突出、技能卓越的员工，及时给予精神激励，发挥引领作用。总之，激励应物质、精神多种措施相结合，要因地制宜，还要不断强化，不能虎头蛇尾，缺乏完整性。

5.确保负激励的有效性

激励目的是推进工作目标。然而现实中，个人利益与组织利益不可能完全一致，现代管理学认为当负激励为零时，违背组织利益的行为没有任何成本，会造成怠工、侵占、贪腐等行为的滋生。而负激励，也增大正激励的价值。加强后勤管理服务人员激励机制中的负激励，首先应当做到执行制度、工作激励人人平等，不应为身份关系不同而不同。其次，违反制度和工作纪律，都要受到同等批评、追究。第三，每一个员工受到监督的概率应不断提高，而且抽查概率保持一致，这样容易产生震慑效果。负激励有效运用，旨在震慑作用，促进员工更加积极、高效、廉洁地工作。

四、结语

高校后勤管理体制改革的诸多措施，实际上就对激励机制的变革。但是，体制改革是行政指令下由外向内推进的过程，而激励机制却是更加细致具体的内在构建。体制改革不够彻底，特别是改革碰上路径依赖，就造成激励问题。如前文所述高校后勤体制改革对社会化与公益办学取舍的不明确、人事制度改革未摆脱编制藩篱等都造成了激励上的问题。可以说，健全后勤管理激励机制是高校后勤管理体制改革的深化与延续。高校后勤管理激励机制的构建与实施，是一项复杂的系统工程。核心在于调动后勤活动中“人的因素”。因此，应首重人事制度改革，改进薪酬管理，打破编制内外的禁锢。进而，创新组织文化，实施多样激励手段，对背离组织目标的行为予以修正。最终，激发高校后勤管理服务人员的价值认同，将保障高校功能的发挥作为内在动机，自觉提供高质量后勤服务产品，使得后勤管理服务人员个人人力资本价值与新时期高校的发展达到“共赢”。

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（责任编辑：王丽琛）

On the Incentive Mechanism of Logistics Management in Colleges and Universities

GUO Fan
（Zhicheng College of Fuzhou University,Fuzhou 350002,China）

G647

郭凡（1983—），女，助教，研究方向：高等教育管理。