能力赋予代理商选择发展的权利

■ 白洋

能力赋予代理商选择发展的权利

■ 白洋

新时代，传统代理商的定位和职能发生了很大变化。在这场变化中，有被淘汰出局、无奈退出者，而迎难而上、识时而变者有之。代理商的发展取决于对市场变化的洞察、敏锐的反应，而对传统家电代理商来讲，多年累积的人脉、渠道、经验和在此基础上形成的达练，是一种经过时间和实践锻造的能力，这种能力赋予了代理商在变化的时代有更多可能和选择的权利。

品类调整下专项职能被放大

从厂家层面来看，厂家对代理商的要求确实提高并有变化。

过去，代理商主要承担三方面的销售工作，一是批发给下级中小商户。二是做连锁终端，派导购员；三是自己开专卖店或者指导其他加盟店开店并提供培训销售知识。

从代理商角度来看，目前家电代理商、尤其是小家电代理商的日子不好过。传统商家已经有转型的概念和想法，但依然有部分商家迟迟下不了决心，习惯的思维方式下已经形成一套管理模式、包括团队的动作习惯，转起来确实不容易。但现在该到了非下决心不可的阶段。目前形势下，极端点说传统小电商家有两种选择，或者离开家电、不做批发代理，或者认真并真正的转型升级。

在下定决心的前提条件下，第一个转型关键词是品类，一定要做安装服务类产品。如果是一般的生活电器、厨房小电、甚至是环境电器，转型到这个领域都不可行，这些领域可以说是电商的天下。

安装类电器最大特点是服务性非常强，特别需要方案设计、需要专业安装，固有一套管理模式和商业模式。因为受线上和大零售终端左右小，代理商有自己的用武之地，代理商转型瞄准安装服务类产品，这是肯定的。而在安装服务类产品中还要对产品进行排序，优先的是净水、新风和采暖三大中央系统。

可以肯定的是，具有绝对服务能力的传统代理商在转型过程中更具优势。以热水器产品为例，在经过十余年的市场沉淀中，热水器单品销售成一定规模的代理商在相应的领域有了自己的一套服务体系和客户积累，在引进新品类中，同样具有服务性质的半安装产品很容易融入整个产品线中，例如净水、烟灶等品类，随着品类的扩充，职能的演变，传统代理商的概念已经发生变化，其中表现最明显的是过去以批发为主的业务模式已经转为现在的系统化、多元化并存。

南京的陈总和山西的张总就是传统商家转型的典型案例。一位过去以热水器单品为主，一位以传统净水器为主。2014年，陈总在原有基础上引入中央净水，张总在原有单品净水器基础上引入中央净水和中央空调。在公司内部结构和改革上，在按照品类成立事业部之后，分别加大了服务板块的投入。尤其值得一提的是加大了服务人员的培训力度。

过去，由于品类单一，服务技师的服务内容相对单一。在增加了品类之后，新品类的服务依然由原有技师承担，如果在培训之后原有技师能够承担全线产品的服务，收入自然也水涨船高。“部分技师在经过培训之后无法胜任工作，则考虑调配到其他部门。因为我们倡导用户购买套系产品，相应的也要为对方提供一条龙服务。”

经过两年的时间运作之后，张总成立了单独的公司，专门运营中央空调和中央净水，今年再次引入中央新风和中央采暖系统。可以说，其身份已经由代理商转为舒适家居集成商，而其过去的渠道开拓和批发职能也转变成服务，对象从原来的分销客户变成了个体用户。

如果说在过去的渠道中，分销客户是主体，那就决定了渠道话语权很大一部分在分销客户手中；如果连锁卖场是主要销售通路，那么话语权又掌握在终端卖场手中。这两种是过去代理商的渠道和销售主流，所以在流通环节，无论面对厂家还是终端市场以及最终消费者，代理商的话语权多少有限。而在直面终端之后，商家则有了更多的可操作和选择空间，这种权利是职能演变所赋予的。其中，在自建渠道中，专卖店首当其冲。

赋权 专卖店是最好的自建载体

今天，在变革形势下代理商对专卖店应有更深刻的认识。当专卖店形成一个体系和网络之后，厂家才会形成对代理商的依赖和信任，代理权才能够巩固。而有了专卖店之后，代理商才有可能在电商时代需要服务的产品类别上有自己的生存之地，形成一定的经营能力。线上的关键点和难点都在落地上，落地业务的类别中主要是服务落地难，但是因为具有难度，拥有专卖店和服务能力的代理商在电商时代才更有优势和价值。

同时，专卖店可以提升商家的盈利可能。现在，在大连锁或者一些地方性的连锁卖场中，如果细算账，代理商已经不赚钱，如果开设专卖店的租售比、即专卖店租金/销售额的比例低于商场各种费用，那专卖店就是盈利的，就可以经营下去。专卖店可以有效的平衡各类零售终端，弱化对大连锁的依赖性，与大连锁相比，专卖店的投入产出比要更为理想。

另外，专卖店还有一个更实际的意义。实际上在互联网时代、线上线下、营销服务中，专卖店是一个枢纽点、关键点。首先，可以实现线上线下O2O的连接点、销售和服务的连接点，同时还是营销和推广的连接点，专卖店有这样的一个传达价值。

传统线下代理商的销售模式中，厨卫类产品更适合开设专卖店。有的是品牌专卖店，有的是品类专卖店，应该鼓励代理商把专卖店的事儿做好。品牌、品类比较单一不好做。品类少、品牌小做成专卖店之后，第一难以支撑；第二品牌小、拉力小，销售少，加之房租高，很难循环起来。如果牌子大、产品线丰富，代理商应该承担开品牌专卖店的职能。而且这块业务大有发展空间。或者，代理商承担特约专卖店的指导、培训等职能。这方面的要求比过去更高。

如果品类单一、品牌密度不够的情况，专卖店有两种途径尝试着拓宽：同一品类不同档次的品牌不妨多做几个，以2～3个为宜，进行档次和用户群的细分，使之没有过高的重合度。另外，多尝试不同类型且互相关联的品类，包括烟灶消整个厨卫品类的产品系。

厂家政策支持、软支持要加大，比如专卖店的各种政策以及培训的标准化指导，服务也是同理，包括费用上的支持。另外，厂家不能太乱价。如果网上销售价格过低，网上零售价比供货价还要低，传统代理商将非常难做。如果过于乱价，代理商可以不做专卖店，如一定要做，可以重点做其他没有乱价的几个品类，例如厂家没有涉足商用市场，商家可以针对商用市场做体验店、展示店，针对本区域的特点和自己的实际情况做精准营销。或针对老用户、没有网络购物习惯用户群的二次营销，这种定位稍好。

确定专卖店项目上马之后，就要在新建小区社区店、建材市场的店中店、商圈店中店这三种常见的专卖店类型中进行选择。其中值得注意的是，如果新建小区装修完毕后会影响专卖店销售，那么也要规避。小区装修完毕继续经营专卖店有一个条件，以张总经营的净水产品为例，新小区变成老小区之后，现有用户群足够多且给张总提供了二次销售、类似换芯或销售关联产品的机会。随着中央净水、中央空调和中央新风等配套产品的加入。加上其服务、营销、推广相结合的能力，团队利用微信等方式搭建与新老用户直接沟通的桥梁，直击目标消费群。

“专卖店对多数城市代理商而言，主要承担推广、销售的职能，即集客和引流作用，让更多消费者进门，然后提高转化率、成交率、提高客单价。加大大单在销售当中的比重，例如三件套、四件套、五件套。以及提高老客户的二次购买率。做好这样的工作要求代理商在选址、开店、门头、装修以及专柜上下一些功夫，同时要走出去做主动营销，请客上门，这年头等客上门恐怕是行不通了。现在有很多终端都是‘暗终端’，并非摆在明面上，很多产品通过装修系统、品牌联盟的推广销售出去。这种情况下，在移动互联网时代，代理商要学会利用一切资源和工具‘请客上门’。当然，具体讲，代理商做好专卖店有很多因素，几个关键的因素组合在一起，方能做好。第一，品牌要好；第二，要获得厂家支持；第三，对专卖店定位要聚焦，实现销售；第四降低租售比，如能降低到20%以下，就大力去做，这是增加市场话语权一个非常重要的载体和途径。”《现代家电》总编傅教智在对专卖店模式进行调研中得出这样的结论供代理商朋友参考。

赋能 服务是商家手中的王牌

电商出现后，代理商应该能够适应新的变化为厂家在电商销售以后的快速配送，快速安装服务、快速保养服务做得比以前更好。厂家应该给代理商增加这些基本职能。

如果不被淘汰并参与市场变化大潮，代理商应承担线上销售以后在线下的几大功能。

在线下销售方面，以厨卫类家电产品为例，由于需要涉及多种售前、售中和售后服务。实际上，现在消费者也有了高要求。即便在线下操作，用户的高要求、产品的复杂性、零售体系的多样化决定了代理商需要承担更多服务职能，同时，任务也更重，需要厂家更多的指引和支持。

厂家出于线上线下一盘棋的统筹考虑上、协调上做文章。把线上推广能力、销售成交能力与线下服务相结合起来。按照这样的任务进行代理商职能、尤其是服务职能的调整。

服务体系实际上包括了服务管理和商业模式两方面的内容。服务体系建设难度、管理难度都很大，因为服务链条长、环节多，不仅要求技术上的专业性、还要有管理上的专业性。通常，辅之以好的信息平台。一定要学习他人经验，尽早初步的将服务体系建设起来，以适应第一种品类转型的需要。

而电商到目前为止，其长处还在于销售上，以及物流配送、结算、支付和推广管理，在服务产品的销售上目前做的并不理想，虽然目前电商平台要延伸到线下，包括服务业务，大连锁也参与到这个过程当中。过去一直强调服务本身具有品类差异性，这些对于传统代理商来讲，有很大的机会。要做的工作是建设、完善、优化服务业务体系，在这个过程当中，适时拓展服务业务。服务的品牌可以不限于传统的代理品牌，可以扩展到其他品牌，甚至可以适当的扩展品类。例如，过去做某品牌的服务，现在可以尝试承接更多品牌的服务，当然最好能够聚焦到某一品类，有条件的可以适度扩展到其他具有安装性质的品类。具体来讲，这类产品包括以上涉及到的净水系统、新风系统、采暖系统，传统的卫浴、整体厨房和空调系统。这类产品的服务特点非常强，适合于在品牌指导下开专卖店。

实际上，在电商的冲击下，传统代理商的业务范围已经收缩并集中到安装服务类产品上，其中也包括销售。在市场变化和渠道裂变中，代理商要有自己的一席之地，一定要有“守土”的能力，并在此基础上“拓市”。可以说，如果有服务这张王牌在手，无论是电商、还是厂家，亦或是最终消费用户，都要为之买账。正因为做服务并把服务做好有难度，才能够赋予代理商抗风险、增强竞争力的素质，同时也有了更多选择的权利和发展的空间。