根原因分析：如何选择合适的工具

◆比约恩·安德森 汤姆·费格豪 著

贾宣东 李文成 译



根原因分析：如何选择合适的工具

◆比约恩·安德森 汤姆·费格豪 著

贾宣东 李文成 译

在选择工具前，要注意关于工具主题的警告。练习的主要目的就是发现问题的根原因并消除它。我们所列出的工具仅仅是帮助你达到目的。不要因为你对工具的关注而模糊了你对目标的关注！因为对工具的过度强调可能使问题变得次要。两个关键的劝告：(1)不要成为一个或多个工具的奴隶；(2)在寻找需要解决的问题时，一个工具并非一种方案。

工具选择的指南是，要根据几个参数，但也不应盲目遵循。作为读者，你对当前的情况相当了解，有可能会找到其他更适合的工具。如果团队成员同意，那也可以选用另一工具来代替。

本书中的这些工具应该被人们组成的各种小组来使用。某些工具要求所有的参与者都对这些手边的工具提前有一个了解。对于其他工具，只需要组长了解就可以了。头脑风暴法的应用就是这种情况，让组长通知组员关于头脑风暴的目的和规则就足够了。无论如何，如果小组的所有参与者对头脑风暴都有事先的了解和经历，那它的效率很有可能会更高。如果你了解你所使用的工具，你会更多地去关注问题而不是工具本身。

小组工作的方式有许多好处，但对于正确的工作来说，小组应该有如下大多数特征：(1)信任、开放、相互支持和坦诚以待的氛围；(2)当小组个人承担某些事情时，不要惧怕结果；(3)参加者彼此认识；(4)参加者对小组的成功负责；(5)参加者参与讨论并积极倾听；(6)参加者给出有用的反馈，并积极接受反馈；(7)参加者使他们的信息被大家接受。

问题理解工具的选择

问题理解由那些有助于你解决基本问题的方法组成。这个阶段关注对问题本质的理解，是分析之前的准备阶段。

第一，对需要解决的问题要达成一致。然后估计在问题理解阶段将要发生的情况，并选择适当的方法。典型的考虑就是问题理解的预分析以及至今有多少人参与了讨论。

第二，询问当前过程是否被文件化。如果否，则画一个或多个流程图，以阐明与问题有关的过程的活动顺序。

第三，你是否确实知道是什么原因引起了最大的麻烦。如果不了解，则模拟关键事件。关键事件方法的主要目的是在有疑问的情况下，找到引起最大麻烦的原因。

第四，询问是否需要进行外部对比。如果是，设计雷达图。它最主要的目的是给出关于经营过程绩效或问题区域与其他组织相比较的图表。

第五，询问是否分析了问题区域或过程的重要性与绩效水平之间的关系。如果没有，问题理解阶段就已完成。如果分析了，则设计一个绩效矩阵来同时显示其重要性和当前的绩效，从而获得一个优先顺序。

问题原因头脑风暴工具的选择

分析问题原因的头脑风暴是适用于分析过程中不同阶段的一般性工具的集合。不同方式的头脑风暴有助于你想到不同的可能原因。分析通常是以小组形式来完成的，因此，有助于你们达成一致解决方案的方法也是有用的。记住，分析问题原因的头脑风暴不是一个精炼、流畅的过程。例如，一个团队可能把头脑风暴和名义群组技术合起来作为一种工具在某一阶段使用，而在过程的其他阶段可能作为一种或多种工具使用。

首先，确定哪一个问题需要对可能原因进行头脑风暴，并定义会议的目标。典型的应用就是了解需要解决的问题，引起问题的可能原因以及可能的解决方案。

其次，估计对可能原因进行头脑风暴会发生的情况，并选择一个适当的方法，除了要考虑是否预料到问题的组成部分和非组成部分之间的差别外，通常还要思考每个人参与的适当方式、匿名与否、复杂状态等。如果有成员可能会主导小组讨论，则可用书面头脑风暴代替口头头脑风暴。如果区别是可以预见的，则使用是-非矩阵。

头脑风暴完成后，确定是否有必要把产生的想法区分优先顺序。如果没有必要，分析可能原因的头脑风暴和意见统一的阶段就完成了。如果有必要，立即评价分析全部想法是否合适。这个评价的目的就是选择名义群组技术还是配对比较。名义群组技术的主要作用是便于头脑风暴法的所有参加者在选择解决方案时具有同样的表决权，而配对比较所蕴含的思想是单一决策比在众多可能情况下做选择要容易。

问题原因数据收集工具的选择

问题原因数据收集是一组通用的工具和技巧，它有助于系统、快速、有效地收集数据。

基于问题原因头脑风暴阶段的结论，把问题及其可能原因作为问题原因数据收集阶段的初始点。

接着，评价是否有必要从全部的总体中收集数据。通常要考虑所需数据的数量、总体的特性、相关成本等。如果可以接受更小的总体，则使用抽样。抽样的主要作用是只要你认识到样本的局限性，可以得出基于小样本的关于大群体的结论。

最后，确定你是从受访者那里收集数据还是凭借活动记录来收集数据。前者使用调查表，后者使用检查表。调查表用于从不同种类的受访群体中收集数据，而检查表则常用于确保所有的数据能被正确地记录。

问题原因数据分析工具的选择

问题原因数据分析是对大多数收集到的与问题相关的数据进行处理。从不同的角度分析同样的数据时，会得出不同的结论。这些结论中，有些可能会揭示问题的原因，有些则不能。因此，有多种数据分析工具是很重要的。

基于问题原因数据收集阶段的结论，将有关当前问题及其可能原因的一组或多组数据作为问题原因数据分析阶段的初始点。

第一，评估对数据的分布和数据变量进行可视化是否有用。如果有用，则设计一个柱状图，或者，在物理系统中问题发生的位置很重要时，设计一个问题集中图。

第二，反问自己对产生重要影响的主要因素进行分析是否有用。如果有用，则绘制一个帕累托图。

第三，评估显示两个原因或其他变量间的关系是否有用。如果有用，则绘制一个散点图。

第四，评估寻找变量间的关系及隐含或模糊的原因是否有用。如果没有帮助，问题原因数据分析阶段就完成了。如果有帮助，询问数据是否以数字形式给出。数据是以数字形式给出，则设计关联图，否则用亲和图来代替。

由这个阶段的分析得出的结论应就相反和匹配结果进行比较。

然后，由问题原因数据分析阶段得出的结论被带入根原因识别阶段。

根原因识别工具的选择

根原因识别阶段是根原因分析的核心。根原因分析既不是单一方法，也不是一组工具。它包含了一些工具，来共同进行问题根原因的深层次分析。

从问题原因数据分析阶段的结果来看，这组可能原因形成了根原因识别阶段的初始点。

第一，询问“是否还存在其他的可能原因？”如果答案是肯定的，即便是有点犹豫的肯定，也要进行因果图分析。

第二，询问“分析对问题影响最大的可能原因有用吗？”如果有用，则创建一个矩阵图。

第三，询问“除了那些已经确定的原因，是否还有更深层次的可能原因？”如果有可能，即便有一点犹豫，也应用五问法进行分析。

第四，检查根原因识别阶段的结论是否真实，并确定已分析的问题根原因的相关结论。

根原因消除工具的选择

消除根原因通常是一项创造性的工作。

基于根原因识别阶段的结论，把识别的根原因作为根原因消除阶段的初始点。

考虑是否有些解决方案是“漂浮不定”的，也就是说，有没有以前已经提到过的一些想法，之前已得到解决的相似问题或是能从供方得到的解决方案。如果不存在此类情况，运用六项思考帽法，从一个更具创造力的会议开始似乎是很明智的。

如果手头的解决方案更接近，接下来就是确定该问题是典型的硬件类型(机械、产品信息等)还是软技能(人员、工艺过程、市场观点等)。在前者中，TRIZ是较为适合的选择。对于后者而言，SIT是更合理的选择。无论如何，这不是一个黑与白的问题，正如SIT也能对硬件问题发挥很好的作用一样。

最后，检查是否已经找到可行的解决方案。如果没有，应该重复此过程。

解决方案实施工具的选择

在改进项目中，解决方案的实施是一个比较困难的阶段。它要求具备领导能力、心理洞察力和项目管理知识。在创建变革的氛围和项目实施的策划方面有一些合适的工具。

基于根原因消除阶段的结论，以设计解决方案作为解决方案实施阶段的初始点。

首先，确定如何组织实施活动：由最初的改进团队组织，由独立的实施团队组织还是由直线集权型企业组织。

其次，评估解决方案是否太简单而没有必要制定项目计划。通常要考虑活动的数目，参加人员的数量，实施活动的持续时间等。如果不是这样，应使用树图来设计计划。

最后，评估变革氛围是否有益以及实施变革过程中产生的问题是否可预见。如果是，继续执行实施；如果否，执行实施前，使用力场分析来确定是支持还是反对变革。

(连载完)

摘选自《根原因分析：简化的工具和技术》(第二版)