公立医院职业化院长操作路径探索：从专业化到职业化

■ 林 枫孔汉良金跃明李元欣汪兆平

公立医院职业化院长操作路径探索：从专业化到职业化

■ 林 枫①孔汉良①金跃明①李元欣②汪兆平②

公立医院 专业化 职业化院长

推进职业化院长建设，涉及到人事编制、干部任免和社会保障等一系列问题，绝非卫生行政系统一个部门能够解决。该问题的解决需要相关政府部门形成合力，从顶层设计层面予以全面考虑，出台推进职业化院长建设的各种政策与制度，逐步推进院长专业化到职业化的进程，为职业化院长创造一个职业经理人的制度环境，直至职业化院长人才市场的出现，最终形成市场在配置职业化院长资源的基础地位。

任何一个行业发展到一定阶段，人才的专业化和职业化问题都不可避免，因为这是分工细化和协作后的自然产物。医疗行业提出“职业化管理”这一概念始于1997年颁布的《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》，该文件第一次旗帜鲜明地提出“要高度重视卫生管理人才的培养，造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍”。

此后，2000年、2002年、2004年、2005年、2011年中央政府和各个部委均多次提到卫生管理人才的“职业化管理”问题。相较于专业化管理的提法，职业化管理这一概念更显得规范，也更能体现中央政府对于医疗卫生体制改革和事业单位人事改革走向的意图。专业化管理主要强调管理人才要通过专业的卫生管理教育和岗位培训，掌握基本的卫生管理理论知识和技能，而职业化管理则涵盖了专业化、专职化和制度化三大要素。其中专职化是指应全身心地投入到医院管理工作中来，不得从事第二职业；制度化是指必须为医院管理干部的任职资格、职称、培训、考核和福利等提供制度规范和法律保障。

推进职业化院长建设，涉及到人事、编制、组织和社会保障等一系列问题，绝非卫生行政系统一个部门能够全部解决。因此，这需要相关政府部门能够形成合力，从顶层设计层面予以通盘考虑，从政策、法律和行动层面推动公立医院院长从专业化到职业化的转轨，直至最终进入一个医院院长职业经理人的市场化环境中去。

1 职业化院长的配套体制

要想发挥好专业化和职业化院长的作用，其前提应该为其构建一个能够发挥作用的管理体制和机制，在传统的“九龙治水”式的公立医院管理模式下，职业化院长要想有所作为也是勉为其难。因此有必要构建公立医院现代法人治理结构模式，实现所有权与经营权的适当分离，以理事会为核心，建立理事会、监事会、院长3者之间相互制衡的公立医院法人治理结构。其中，理事会是医院的最高决策机构，在医院管理中居于核心地位，负责医院发展战略和发展规划的制定以及医院重大事项的决策；监事会履行的是监督理事和高级管理人员的职责；医院院长由理事会决定聘任或者解聘，具有医院的经营管理权，组织实施理事会决议；组织实施医院年度经营计划和投资方案等。

医院院长作为贯彻理事会这一最高决策机构的重要管理者，必须赋予其应有的一些权限和职能，从而充分发挥其应有的“企业家精神”。这些权限最起码应包括：挑选搭档的组阁权、中高层的人事任免权、组织年度实施计划、一定额度内的财务管理权等。当然，在赋予权限的同时，必要的组织制约和机制监督也必不可少。在这方面，更多需要理事会、监事会甚至职工代表大会履行相应的监督职责。

2 职业化院长管理的路径设计要素

2.1 管理条线职业生涯规划机制

至今，在整个公立医疗体系内部还未建立一套平行于医疗、护理、医技职系的医院管理类别的职称体系，构建这套职业生涯规划体系，就相当于打通了普通管理人员直至医院院长的完整通道。为了保证改革的兼容性和嵌入性，建议这套职业生涯规划体系可以从以下几个方面展开：（1）参照临床技术职称制度，建立类似的医院管理职称体系。助理管理师-管理师-副主任管理师-主任管理师。如此，每个层级的医院管理者对于自身的晋升通道和努力程度一目了然。（2）管理人员岗位晋升程序。管理专业毕业的员工进入医院管理岗位可取得“助理管理师”的职称，医院临床专业毕业的人员转岗到管理岗位但需通过在职或脱产的管理专业后也可取得“助理管理师”的职称。此后，具有3年或以上管理工作经验、考试考核通过、工作业绩良好的医院管理者可到专门的职称评定委员会接受审议，通过后即可晋升更高一级的管理职称。在这一过程中，如有特殊贡献者，可破格晋升职称。（3）管理职称的评定与员工的工资、奖金、社保、晋升等各种职务上应有的待遇与福利进行相应地挂钩。

2.2 培养机制

目前，多数公立医院院长的培训形式是积极参加各种医科大学、综合性大学管理学院、商学院所开设的相关管理课程，攻读相关管理学位，通过学习系统的管理知识，完成医疗专家型院长向管理专业化院长的转型。

考虑到卫生管理知识和技能培训的高门槛，建议在时机成熟时，国家层面的卫生主管机构有必要成立专门的卫生管理人才教育与培训机构，从资金投入、培训对象、培训内容、培训方法、培训制度等方面对在职院长和后备领导干部建立一整套规范化教学与培训方案体系。事实上，成立国家层面的卫生管理人才教育与培训机构，国际上已经有了不少的先例，譬如法国国立高等公共卫生管理学院就是一所集科学、文化与专业教育于一体的国家公共机构，致力于为法国本国及国际社会培养卫生及社会领域的高级管理人才。如果借鉴法国教育培训模式，这无疑是一种培训高等卫生管理人才的捷径。

2.3 准入选拨机制

与医生、护士等卫生技术人员的准入相比，至今医院领导干部的准入仍然处于一种无章可循的状态，诸如何种人选可以担任医院领导、医院领导需要经历哪些培养程序、医院领导达到什么培训条件都缺乏相应的法律规范与制度安排。

为了从入职起初就能甄选合适的管理人才进入到管理岗位，政府相关部门有必要严格职业化院长的准入机制和程序：（1）首先，应该根据医院院长这一岗位本身的特点去选择合适的人选。不仅需要关注医院院长的政治素质和觉悟，更应该关注其是否具备相应的管理知识和管理能力，真正做到又红又专。（2）其次，应该建立院长持证上岗制度，筑起院长的任职门槛。譬如对那些已经在岗而未经过系统培训的医院院长，可以强行规定进行一定时限的在岗培训，通过考试获得任职资格证书才能继续从事管理岗位。而对于那些新上任和将来上任的院长，可以规定在其上任前必须经过相关的考试考核获得医院院长的任职资格证书后才能上岗。（3）再次，条件成熟时，可以在制定清晰的院长岗位任职资格、标准与要求的基础上采取公开选拔和招聘的方式，甚至可以扩大选拔范围，吸纳一些管理、法律和经济专业的人才充实到院长岗位。未来随着职业化院长改革力度的推进，职业化院长的选拔机制甚至可以进一步面向社会进行更大范围内的公开招聘。

2.4 业绩考评机制绩效考评体系是公立医院院长业绩的指挥棒，是凸显政府办医方向的抓手，为了完善公立医院院长的业绩考评机制，政府有关部门应要充分发挥指挥棒的导向作用。

2.4.1 制定合适的绩效考评体系客观评估业绩水平。公立医院的绩效考评体系不应该单纯追求经济利益，而应该注重经济效益与社会效益的平衡，凸现政府办医的宗旨和主导方向。同时对于公立医院院长的考核也不再注重院长本身的业务能力，而是更多地注重考察院长的管理能力，并以作为院长年度工作的硬性考核指标，这样的考核体系无疑能对院长的努力方向起到风向标的作用。

2.4.2 多种手段并用规范院长的经营方向和管理行为。对于院长的业绩考评可采取定量指标和定性指标相结合的方式，一些能够量化的指标尽量量化，而一些不能量化的指标则转换成一票否决式的定性指标，凸现政府的办医方向。另外由于采取了年终考核结果与奖惩挂钩、年度考核与任期满后考核相结合等多种考核程序和考核手段，可实现对院长的阶段性和全程的动态管理，规范院长的职业行为。

2.5 激励机制

为了扭转医院院长“主业做专家，副业搞管理”的陋习，有必要改变旧有业务技术激励、管理无足轻重的院长激励机制方式，通过借鉴企业职业经理人的年薪制模式，强化对于职业化院长从事运营管理的积极性，将医院运营能力的好坏与医院院长的管理能力进行强有效的挂钩。具体而言，该模式至少要涵盖以下几个方面的内容：职业化院长的年薪构成比例、职业化院长的年薪总水平、职业化院长年薪兑现方式、院长职务消费和寻租行为的监督与控制。

当然，除了物质性的奖励之外，也可逐步形成一套完整的精神激励机制，出台职业化院长精神奖励的有关办法，具体到实际操作中，视院长任职时间长短、贡献大小，授予不同层次的荣誉称号。

2.6 职业转换机制在完善职业化院长进入机制的同时，还应有必要充分考虑职业转换机制。鉴于现阶段职业经理人院长的市场环境还未建立，因而其制度的设计则可能带有一定的过渡性色彩，譬如可以在以下几点进行有益的探索。

2.6.1 职业化院长的任期办法和轮岗办法。在现阶段，很多院长在任期期满后却根本没有达到退休年龄，于是又回到临床，这无疑是卫生管理人才资源的一种浪费，因此有必要出台相关办法，规定任期和轮岗期限，任期截止后的走向等问题。

2.6.2 职业化院长跨地区、跨单位交流办法。在任期和轮岗期满后的医院管理人员，可以采取跨单位、跨地区交流的办法，让卫生管理人才能够继续发挥自身的管理技能。

2.7 社会保障机制

在取消了公立医院院长的行政身份后，其将主要通过自身的管理技能养活自身，一方面需要采取类似年薪制这种方式对其管理能力进行承认，另一方面应加大社会保障体制改革力度，推行职业年金和商业养老保险制度，为公立医院院长的社会保障提供相应的政策支持。考虑到改革过程中的“老人老办法，新人新办法”，一些职业化改革前的医院院长，可能还需要采取旧的办法，避免其退休待遇下降过快，从而影响公立医院院长转换成为职业化院长的决心。

3 结论

从国外职业化院长的经验来看，国外职业化院长建设是在职业化院长人才市场相对成熟时才开始推进的，国内的情况恰恰与其相反，由于长期以来的事业单位体制和行政化身份，职业化院长建设无论是从院长本身的管理能力素质、准入程序、业绩考评和退出机制均与国外的情况存在很大的差距，这也注定了国内的医院职业化院长路径需要经历一个相对漫长的时间过程。

在改革路径上，政府相关部门首先可以从院长的专业化建设起步，强化在职院长管理的专业化培训，同时积极储备管理队伍的后备人才力量；其次，强化院长的专职化，可以从相关制度法规规定院长用于管理的时间、缩短其业务兼职时间，探索建立医院管理人员的管理职称，明确其福利待遇；再次，以专业化和专职化为基础，构建与职业化院长相匹配的准入机制、选拔机制、业绩考评机制、激励机制与退出机制，为职业化院长建设奠定坚实的基础，逐步推进院长专业化到职业化的进程，直至职业化院长人才市场的出现，最终形成市场在配置职业化院长资源的基础地位。

[1] 林枫,王海荣,吴宝林.“集团化+法人治理”：公立医院管理体制改革的新模式[J].中国卫生事业管理,2010,27(9):584-586.

[2] 刘俊,王贤吉,彭颍,等.医院院长职业化建设：国际经验、国内现状与政策建议[J].中国卫生资源,2012,15(3):217-220.

[3] 姜洁,唐绍军,曾利辉,等.新医改视野下医院管理队伍的专业化和职业化建设[J].四川医学,2015(2):129-134.

Exploration on pathway of public hospital director professionalization: from specialization to professionalization

/ LIN Feng, KONG Hanliang, JIN Yueming, LI Yuanxin, WANG Zhaoping // Chinese Hospitals. -2017,21(2):21-23

public hospital, specialization, professionalism

As advancing the professionalization of directors of hospital involves the appointment or dismissal of cadres, personnel, social security and other apartments, it cannot be accomplished by health administrative system alone. It needs concerted ef orts from various government departments related to hospitals. It is considered that it needs to find out problem fully from the apex of the system, introduce policies, rules and regulations regarding the professionalization of directors of hospital. it also needs carry out the specialization of directors of hospital to the professionalization of directors of hospital, create an institutional environment for the professionalism of directors of hospital so that a talent market of professional directors of hospital may appear, and ultimately let the market play its primary role in deploying resources of professional directors of hospital.

Author’s address：Zhenjiang Health and Family Planning Commission, No.18, Nanxu Road, Zhenjiang, 212000, Jiangsu Province, PRC

林 枫：镇江市卫生与计划生育委员会党委书记、主任，研究员、硕士生导师E-mail：linfengzj@126.com

2016-10-25](责任编辑 张晓辉)

①江苏省镇江市卫生计生委，212000 江苏省镇江市南徐大道18号

②上海交通大学卫生政策与医务管理研究所，200030 上海市徐汇区华山路1954号