金融资产管理公司集团管控模式的思考

薛贵

我国金融资产管理公司经过近20年的发展，时至今日，已不可同日而语，金融控股集团的雏形已基本搭建。但是，作为金融资产管理公司未来持续健康发展根本保障的制度框架和组织结构，却缺乏更加深入的研究和必要的探讨。当前的金融资产管理公司不是源自于“白板”，而是由历史衍生而来，其当前的制度框架和组织结构是在利益最大化的取向下，从制度矩阵所提供的机会集合中衍生出来的。同时，制度矩阵本身也在渐进地发生演化。

运行特征

制度框架特点

金融资产管理公司设立之初的主要任务是：接收和处置政策性剥离不良贷款；帮助国有企业实施债转股。相应的制度框架也因此建立。首先，为了实现国家的既定目标，最大化回收政策性剥离不良贷款，接收和处置政策性剥离的不良贷款均按照属地化的操作实施，业务方面则主要采用授权管理的方式来实现，同时加以考核制度的引导、人事制度和财务制度的配套等，来保障各项工作的有效完成。其次，对于国有企业债转股的管理同样采用属地化管理的模式，通过派出董事、监事参与债转股企业的重大决策，对企业经营活动进行监督，管理原则包括：保值增值；一级法人、属地管理与授权管理相结合；所有权与经营权分离。

由此可见，金融资产管理公司的办事处在整个制度框架中具有足够的信息优势，总公司对于办事处执行制度的衡量成本和监督成本则相对较高，但由于来自于财政部、审计署等外部监督力量较为强大，业务种类和制度执行目标相对单一，人际关系的利益目标相对稳定等，金融资产管理公司成立之初的目标实施效果相对较好。

随着商业化转型目标的确立，金融资产管理公司开始重组、收购和设立一些专业化子公司，同时整合了资本金项下的部分子公司。根据子公司的规模和性质进行分类管理，管理方式主要包括：（1）部分子公司由过去“总公司——办事处——项目公司”的管理模式，转变为“总公司——子公司”的管理模式，即总公司直接管理子公司，减少了办事处的中间环节；（2）部分子公司仍然沿用属地管理原则，由办事处负责管理；（3）通过重组、收购或设立的子公司则全部由总公司直接管理。

实践中，金融资产管理公司仅根据控股公司规模和性质等改变了管理的路径，而管理的方式并没有发生太多实质改变，仍然沿用了对于办事处和债转股企业的管理模式，即沿用派出董事、监事参与重大经营决策，属地管理与授权管理相结合，所有权与经营权相对分离等管理原则。

组织博弈特点

从组织结构来看，金融资产管理公司成立之初形成了总公司和办事处的二重结构，后来这种二重结构逐步过渡至集团公司与办事处和子公司的三元形态。成立之初，由于制度相对简单、目标相对单一、运行范围相对狭小，而且当时的考核目标由财政部设立，总公司和办事处的利益取向基本一致，所以运行成本相对较低，可以部分地依靠人际关系间的稳定博弈来保障正常运行。随着办事处不良资产资源的日渐枯竭、主营业务的不够明晰和信息优势的相对弱化，其博弈力量也在逐渐弱化，但是由于大多数办事处的情况基本一致，大多面临着主业不突出、生存能力较弱和生存局面恶化的问题，所以办事处形成了简单多数而相对统一的博弈力量。

同时，在商业化转型的发展道路上，子公司的数量逐渐扩大、重要性逐渐提升，绝大部分子公司的管辖权拉直至集团总部，逐渐弥补了因子公司数量较少而导致的博弈力量不足的先天缺陷，子公司的博弈力量也得到大幅提升。

最终，金融资产管理公司形成了集团总部、办事处、子公司三类组织的博弈格局。但是，在商业化转型的发展进程中，由于始终遵循着“单领域切入”和“摸着石头过河”的基本原则，集团管理的制度框架基本沿用成立之初的管理模式，加之总部战略规划不明确或者脱离实际、“集团利益至上”的理念未深入人心、集团总部专业管理能力缺乏等一系列问题导致了总部的博弈力量逐渐弱化，进而产生了分权管理和自由竞争模式的引入。

组织博弈分析

集团总部与办事处或子公司的博弈分析

下面，通过一个简单的博弈矩阵来分析金融资产管理公司总部和办事处或子公司的博弈行为。

首先，分析一下集团总部会严格履行检查和监督职责的情况，对总部而言，由于受到信息不对称、非正式规则等的影响，衡量成本和监督成本较高，如果要对各办事处或子公司是否执行总部制度进行完全检查，需要付出很高的成本，因此很多时候只能进行抽查，如果某个办事处或者子公司“运气不好”被发现，总部采取重罚的形式予以警示。

我们分别对办事处或子公司和总部的行为选择和收益情况进行阐述：假设办事处或子公司执行总部制度获得的收益为40，不执行且不被总部发现时获得的收益为50，不执行且“运气不好”被发现重罚获得的收益为20；假设总部对各办事处或子公司实施完全检查时，由于信息成本、衡量成本等过高获得的收益只有40；而采取抽查方式时，如果办事处或子公司执行总部制度，总部获得的收益是60；办事处或控股公司不执行时，总部获得的收益只有50。此时的博弈矩阵如表1。

分析可见，办事处或子公司与总部博弈的最优选择为“办事处或子公司不执行，总部抽查重罚”，这从理论上解释了部分办事处或子公司为何时常选择不执行总部政策或制度。

当总部发现采取抽查重罚的方式不能保证办事处或子公司执行制度时，其补救的办法可能是将总部政策或者制度分级，对必须执行的部分，采取“一票否决”，以强调其重视程度，甚至将是否执行与办事处或子公司负责人的晋升直接挂钩。博弈矩阵将会发生改变，假定当办事处或子公司不执行、总部抽查一票否决时，办事处或子公司的收益由50降至10，则博弈矩阵将会变为表2。

此时，博弈的唯一纳什均衡就是“办事处或子公司执行，总公司抽查一票否决”。但是总部很难对所有政策或制度都采取“一票否决”，所以只能对相对次要的任务“雷声大、雨点小”，对办事处或子公司的消极抵抗予以默认。

办事处与办事处或子公司的合作博弈

在办事处与办事处或子公司的合作博弈中，如果合作博弈能无限次地进行下去，则信守合约对双方都是有利的，因为持续的重复合作所得大于背信弃义的“捞一票”所得。但是，出于合作各方的短期行为考虑和某些利益驱动，合作各方意识到博弈有终局，或者可能结束时，决定合作是否值得时就要考虑“贴现率”的因素，继续博弈的可能性越小，短期收益的概率越大。就单次博弈来看，我们对办事处或子公司的行为选择和收益情况进行研究：假设两个办事处或子公司选择合作则各得50；如果一个选择不合作，一个选择合作，选择不合作的将会得到100，选择合作的将会得到0，因为选择不合作的办事处或子公司会利用信息优势来蒙蔽对方以达到目标。此时的博弈矩阵如表3。

分析可见，办事处或子公司合作博弈的最优选择是“不合作，不合作”，这从理论上解释了为什么部分办事处或子公司会在同一个业务机会中可能相互拆台，甚至采取欺诈等行为来保证自身利益的实现。因为在面对同一个业务机会时，办事处或子公司将会不断地试探对方的动机，并辨识外围的制度环境（包括非正式规则），受到内部竞争压力、彼此信息不对称、对方可能背信、背信成本几乎为零等因素的影响，其将会选择背信的不合作行为。

金融资产管理公司集团管控的相关建议

不去追溯制度的渐进性演化过程，我们就无法理解当下的制度选择。上述分析发现，目前金融资产管理公司制度运行存在着颇高的信息成本、衡量成本和监督成本，如何保障其集团战略目标的落地和制度的执行，是摆在我们面前最重要的问题。因为一个组织中不能发展出有效的、低成本的制度实施机制，乃是导致组织发展障碍，更具体的说，是导致集团战略目标可持续性和落地性障碍的重要原因。就目前存在的问题，最有效的解决方式是通过高度专业化分工的纵向一体化管控模式，来实现集团战略的有效落地和政策制度的有效执行。

关于子公司的管控模式

就子公司而言，平安集团的管控模式很值得借鉴，平安集团采用了矩阵式的管控模式，从集团总部定位为集团管控的“红绿灯、加油站、方向盘”逐步向“平安战车”进化，集团总部是整个集团的首脑，发挥着战略规划、业务指导和监督、优化资源配置的功能，逐步实现了整个集团高度专业化分工的纵向一体化，不仅保障了集团利益的最大化，推动了集团战略的有效落地，而且大大降低了制度执行中的信息成本、衡量成本和监督成本。

关于办事处的管控模式选择

就办事处的管控模式而言，金融资产管理公司需要实现内部组织的专业化和纵向一体化，所以应该从专业化和组织分工入手，即明确办事处的定位，将其定位为业务前端信息的获取窗口，具体的方案设计、资金获取、风险防控等专业化的职责则由总部承担，这样一方面解决了办事处因为自身能力不足而不断违反现行制度的问题，另一方面，极大地降低了制度运行的信息成本、衡量成本和监督成本。也就是说，随着业务的多元化，这种制度演进的关键不仅是由于专业化的提高降低了制度有效实施的信息成本、衡量成本和监督成本，而且这种实施机制的发展又提高了专业化分工的回报，进而推动了规模经济和协同效应的实现，同时组织内部有了获取专业知识和正规信息的正向激励，从而推动组织向更具生产性、效益性的方向演化。

配套制度

学习新的制度框架体系，需要注意的是相同的制度在不同的制度环境中会有不同的表现。因此，为了保障上述关于子公司和办事处管控模式的有效运行，建议如下。

（1）打破局部利益格局，确保集团利益至上。制度矩阵的报酬递增特征及参与者的利益最大化取向提示我们，虽然特定的短期路径不可预测，但长期的、总的方向则不仅是可预见的，还是难以逆转的。因此，金融资产管理公司首先需要打破的就是局部利益报酬递增的格局，减弱局部利益集团的博弈能力，在集团层面统一规划未来的发展路径和资源配置方式；其次就是要在制度实施中增加严肃性和可持续性，使办事处和子公司的主观模型发生改变，这样才可以改变目前存在的路径依赖。

同时，在企业理论的框架下，用足够强制的力量来迫使下属单位通过谈判而达到有效率结果的组织要比缺乏强制力量的企业会做的更好，因为企业若要把分工专业化、相互依存的团队生产的效率潜力变成现实，不仅必须建立权威的群体决策结构，而且必须集权化。所以，为了解决制度运行的信息成本、衡量成本、监督成本较高的问题，金融资产管理公司应树立“集团利益至上”的理念，并用具有足够决策权力的“政治”权威来解决持久的无效率的讨价还价。长期来看，公司职员愿意服从这种权威，他们会认识到，一个拥有对任何人都有强制影响力的权威制度对他们更加有利，因为这样可以有效规避个体利益最大化导致的错误的组织行为，从而实现整体决策效率最高、整体利益最大化的目标。

（2）倡导诚实、正直、勤奋、尽责的公司文化。任何正式制度或其实施的变迁将导致一个非均衡状态的出现，因为构成稳定制度的基础是包括正式制度与非正式规则以及各种实施在内的综合因素。非正式规则来源于价值的文化传递，来源于为解决特定的交换问题而对正式制度的扩展与应用，来源于解决简单的协调问题的方法，同时也在不断地被经验所修改。也就是说，如果金融资产管理公司的正式制度发生了改变，非正式规则却没有相应跟进，二者就会产生一种持续的紧张关系，随着时间的推移，结果往往是：在两个方向上，所有的规则都将重构，继而产生出一个新的均衡，极大地减弱了正式制度的运行效果。因此，金融资产管理公司在改革的过程中需要强调非正式规则（如公司文化、职业道德等）与正式制度的同步调整，有效的非正式规则，如诚实、正直、勤奋、尽责等，不仅可以保障制度的有效运行，而且可以依靠信息的回馈机制来完善制度结构，以降低制度运行的成本，并促成复杂的、具有更高生产性的经济行为的完成。

（3）加大基础专业的培训。研究证明，经济绩效与在专业知识的成长与传播上的投资呈显著正相关关系，考虑到金融资产管理公司处于集团化发展的初期，所以基础专业知识培训投入的报酬率要远高于高层管理的教育投入。

（4）加大惩罚、保障运行。金融资产管理公司集团化发展的进程中同样需要强化奖惩机制。第一，需要建立畅通的交流机制来为何时实施惩罚提供必要的信息；第二，由于惩罚通常是一种公共品，即全体受益，而成本却由违反制度的少数人承担，因而制度还必须要为那些承担监督和惩罚他人职责的人提供激励。而且，由集团总部动用强制力量来实施制度，在监管与实施方面存在着巨大的规模经济效应。

总之，金融资产管理公司需要创建一种可以带来可靠承诺的制度环境，即必须建立起一个包含正式制度、非正式规则以及实施在内的复杂的制度框架，只有这三者的结合，才可能实现制度的低成本运行。有效的制度结构不仅奖励成功，还应封杀掉组织结构中那些不符合要求的部分，这意味着有效的规则将消弥不成功的努力，而提升成功的努力，建立“让好人更好”的规则，形成长期合作博弈的规则，形成适应性效率高且制度运行效率也高的组织结构。