建立适应有色发展需要的技能人才队伍

王南 李蕊 郑伟｜文

自2013年起，中国有色金属工业协会依托有色金属工业人才中心开展行业技能人才调查研究。2016年，调研小组继续在行业内开展技能人才调研工作，笔者针对如何配合转型升级、健全人才体系，建立一支适应行业发展需要的技能人才队伍从四方面提出了建议。

“十三五”时期是我国全面建成小康社会的决胜阶段，也是迈入世界有色金属工业强国行列的关键时期。建设有色金属工业强国，核心在转型升级，关键在创新驱动，基础是人才队伍。在新的环境和背景下，哪家企业能够结合自身实际，准确分析不足，制定合理的发展规划，在体系机制、待遇环境、评价手段、培养方式上采取有效措施，就会在未来技能人才资源方面，赢得市场的主动，抢占发展的先机。

加强紧迫感 理顺技能人才工作体系

访谈及调查结果显示，伴随着国家的宏观背景和工匠精神的提出，行业企业普遍对技能人才队伍逐渐有了新的认识，并给予了前所未有的关注，但对如何管理好这支队伍尚缺乏深入研究，尤其是在体系机制上，仍存在较大差距，这将是未来几年中，妨碍行业技能人才队伍建设的最主要问题。

完整的技能人才体系应包括招聘、培养、评价、选拔、使用、交流、激励和保障等诸多环节，这是一个相互联系、相互制约、相互支撑、相互促进的有机整体，既不应片面强调某一环节，也不应割裂看待各个环节。

在整个技能人才体系中，最核心的三个环节是培养、评价和使用，理顺三者的关系是搞好整个体系的前提。这其中，评价环节承上启下，起到了纽带的关键作用。评价可以引导培训，为培训提出方向。评价结果可以用于指导使用与聘用，为合理安排人员提供参考。只有抓住评价环节，才能有效促进三者的相互配合，形成有机联动。

调研发现，在有色金属行业中，建立完善的技能人才队伍体系的企业并不多，但这并没有妨碍其发展。例如有些企业仅仅重视落实岗位职责，有些只关注教育培训，还有些仅注重搭建技能人才成长通道，这些企业中也不乏业绩优良、影响较大、形象较佳的企业；有些制度相对完善，体系相对健全的企业却处于亏损或微利的局面。面对这种情况，调研分析认为，这主要是受行业、企业发展动能影响所致，在要素驱动发展的宏观背景下，企业准入的技术门槛较低，产品附加值较低，面对大量劳动密集型同质化企业的竞争，企业需要优先解决的是如何实现高效运营管理，尤其是如何降低企业原材料、生产和经营成本。这就造成企业对技能人才队伍整体素质要求不高的局面，在管理重要性优先于人才的情况下，在技能人才工作上只要抓住其中某个重点环节，即有可能满足企业实际用人需求的现状，例如：企业对于技术含量较高的岗位，重点抓好员工培训；对于技术含量较低的岗位，则重点做好职工使用安排及监督检查。

面对供给侧结构性改革，推动产业结构优化升级，发展更加适应市场需求的新技术、新模式，需要转变发展动能，实现从要素驱动到创新驱动。创新驱动首先是人才驱动。为建立一支适应行业发展需要的技能人才队伍，企业必须转变观念，从顶层设计整体考虑技能人才体系的时代已经到来。结合国家改革进程与行业规划，调研估计，制定合理规划，理顺工作体系，将是未来几年行业企业在技能人才队伍建设方面需要解决的重点问题。

《2015年有色金属行业技能人才调查报告》曾指出未来影响行业技能人才队伍发展集中在生产主体专业上的两个突问题:一是在某些低技术含量艰苦岗位上，年轻人流动频繁；二是在某些较高技术含量先进设备主操等岗位上，招聘不到适合的人选。2016年的调研发现这两个主要问题仍然存在，而且没有出现明显缓和迹象。这两个问题虽然也涉及一些培养和使用，但更多的是造成对行业技能人才流动性的影响。伴随我国人口红利逐渐消失，2010年前后出现供需拐点，2012年后技能人才尤其是高技能人才已显著供不应求，这一趋势短期内不可能发生转变。解决上述的两个问题，不能仅从流动环节自身加以解决，企业只有练好内功，形成完善的工作体系机制，才能赢得人才流动市场的主动权。

从实际出发 设计合理的技能人才队伍结构

企业在规划中应注意区分主业、辅业以及各岗位的技术含量、重要程度等不同，进而确定不同职业所需技能人才的合理数量、年龄、学历与技能等级的比例。在调研中，笔者不止一次看到因结构性失衡而给企业带来的烦恼，如有些企业在生产辅助性职业（岗位）上形成技能人员冗余；有些企业在主体职业上人员老化，面临技能人才断档；有些企业在低技术含量岗位出现反常较高比例的高等级技能人才，造成内部难以平衡等。这些问题出现是多方面的，其中重要的一条原因是缺少对技能人才结构规划。

企业在规划中，应尊重现实条件，做到长远规划与短期目标相结合。应尊重生产现状以及现有人员结构，调整往往需要一段过渡时间，不能急躁冒进，如盲目追求暂时并不需要的高等级技能人才比例。

企业在规划中，要充分考虑未来发展需要。技能人才结构的规划不但应服务于企业的发展战略，更应优先于企业的发展战略布局。企业应着眼未来，准确把握发展方向，补短板，找不足，有意识的不断改变，不断完善技能人才的结构。

以能力为前提 建立以业绩为导向的聘用制度

评价环节虽然发挥着促进技能人才体系各环节联动的重要作用，但并不是体系中最重要的环节，使用始终是技能人才体系建设的出发点和最终落脚点。使用是目的，评价是手段，培训是基础。一切工作都应最终围绕合理使用而展开。在使用中，企业需要一线职工提高、掌握什么知识与技能，就应该重点考核评价什么内容，考核评价什么内容就应该配套培训学习什么内容。调查中显示，薪酬一直是一线劳动者首要关注内容，聘用因普遍直接与薪酬挂钩而受到广发关注。

合理聘用要以能否激发广大员工的工作热情为标志，聘用一直是行业企业技能人才工作中的一个短板。例如：有些单位混淆评价与聘用，将职业资格等级与薪酬或者高额津贴直接挂钩。调研认为，职业资格证书只是技能水平达到一定程度的佐证，并不是对员工工作业绩进行的全面客观评价，这样做很容易造成薪酬分配与实际贡献的失真。

合理聘用应正确使用评价结果，企业要区分好业绩、能力和道德三个不同维度评价来指导使用、聘用，使评价标准和体系更加科学。在聘用中应坚持以能力评价为前提，以业绩评价作为重点，根据不同岗位的要求，合理确定评价重点，如在技能人才管理岗位上可以侧重一些道德与领导力评价、在技能人才技术岗位上侧重能力评价、在技能人才操作岗位上侧重业绩评价。

合理聘用应坚持“能上能下”的原则，聘用作为技能人才体系的最后重点环节，一旦出现偏差，若不能做到“能上能下”，则再无更有效的调节手段。事实表明，再好的聘用原则，经长期的积累也有可能产生足够的误差，使制度不能继续发挥好的激励作用，阻碍员工的晋升与工作的积极性。坚持“能上能下”的聘用制度，不但为修订错误提供了空间，也为突破学历、资历和身份限制，选拔出企业真正需要年富力强骨干人才提供了有力抓手。

加强针对性 完善企业培训制度

企业培训要服务于企业需求，在培训中，应根据各职业、工种、岗位不同特点、重要程度与技术含量的高低确定培训内容与培训时间。调研中发现一类典型问题是，企业针对不同职业采用了同等的培训力度，忽略了技术特点、掌握难易、重要程度的差别，造成培训的形式化。

培训要立足现状，充分考虑人员理解、接受能力等实际情况，注重培训效果，合理设置课程，坚持考核检验。转型升级在一定程度上会给浅资历、低水平的从业者带来了更大的就业压力。有些企业这个群体还相当庞大，企业一方面应制定合理的培训方案，促进人员成长，另一方面应履行社会责任，不应简单推向社会。

培训要着眼未来，优先于企业布局做好师资、课程设计等筹备。伴随自动化、智能化操作程度的提高，技能工人操作虽然会变得相对简单，但对相应的知识要求会明显提高，误操作的危害也会更大。未来需要的是一专多能复合型的技能人才，知识储备是X＋1模式，即在对各项技术都有所了解的基础上，在某一上面技艺精湛，有一项专长。这不但对技能人才，也对培训提出了更高的要求。