关于企业战略管理的若干思考

当前，随着对战略管理研究的深入，关于战略管理的理论越来越多，尽管对于战略管理的内涵和认识各有不同，但战略管理的重要性毋庸置疑，加强战略管理已成为企业经营者的广泛共识和普遍选择。本文结合大冶有色金属集团控股有限公司战略管理实践和改革发展实际，谈一谈笔者对于战略管理的一些粗浅的认识和体会。

树立战略意识 重视并强化战略管理

树立战略意识，就是要从长远角度谋划企业发展，制定长远发展计划，占领发展先机。古语讲，“凡事预则立，不预则废”，“人无远虑，必有近忧”，都是强调要提前谋划，事实上也就是强调战略意识。当前，企业所处的经营环境瞬息万变，各种不确定性急剧增加，企业要在激烈的市场竞争中求生存，谋发展，客观上要求企业必须自觉地从实际出发，对企业发展作出总体运筹和谋划，制定并实施企业的发展战略，并以此为指引，使企业始终向着既定的目标前进。唯有这样，我们才能从繁琐的日常事务中解脱出来，以更广阔的视野，及时发现和解决有关企业生存、前途命运的重大问题。若不是这样，企业很容易在快速变化的市场条件下迷失方向。在这方面，我们有过切身的体会，有深刻的教训和启示。

2006年之前，大冶有色金属集团控股有限公司（以下简称“公司”）长期沿袭计划经济体制下的管理模式，制定五年发展规划和年度生产经营计划，从未提出明确的发展战略，企业发展缺乏全局性的、长远性的考虑，对于外部环境带来的机遇和风险，以及企业自身的优势和短板认识不足，也就不能很好地把握发展机遇，塑造和提升企业核心竞争力，抗风险能力不足，深受行业周期性波动的影响，很大程度上就是“靠天吃饭”，始终未能进入良性发展轨道。

2006年以来，公司强化了战略管理，结合发展实际，明确提出了“资源开发、规模提升、结构调整、资本营运、人才强企”五大战略，在对公司五年发展规划调整和修订的基础上提出了打造千亿元企业的战略目标，制定了实施五大战略的措施。通过近年来的努力，五大战略已取得明显的成效，实现了资源占有量、生产能力、资产总额、经营规模“四个翻番”和“五大历史性转变”，2011年末与2005年相比，资源占有量由不足80万吨增加到目前的400万吨，阴极铜生产能力由20万吨提高到40万吨，资产总额由56亿元增加到200多亿元，年销售收入由50亿元增长到406亿元。实现了由国有单一投资主体向多元投资主体转变，由省内的工厂制企业向跨地域经营的大型企业集团转变，由主要依赖初级原材料生产的单极增长，向大规模资源综合回收利用、贸易及相关服务业等多种产业多极增长转变，由单纯依赖银行贷款的间接融资方式，向股权、债券等直接融资相结合的多渠道资本运作转变，由计划经济的思维方式，向“以市场为导向，以效益为中心”的经营理念转变。企业综合竞争力和核心竞争力显著提升，逐步迈入良性发展轨道。

战略制定和选择须符合企业实际

战略制定是战略管理的基础，而企业所处的环境和内外部发展条件，是战略制定和实施的基础，因此好的战略必然是符合企业发展实际的战略。

目前，关于战略制定的理论、方法、工具很多，比如SWOT分析（态势分析法）、战略地位和行动评估矩阵、波士顿矩阵等常见的战略制定与选择工具，但无论哪种理论，其核心内容都是对于企业内外部环境的分析，不同的理论只是分析的方法不同、侧重点不同而已。只有对企业面临的内外部环境及自身优劣势条件进行全面深入分析，才能真正搞明白我们想做什么，可以做什么，怎么做？而这些问题的答案恰恰就是企业发展战略的核心内容。

2006年，公司在提出五大战略之前，对企业当时面临的各方面条件进行了深入分析，力求制定的战略决策尽可能符合企业实际。从当时外部环境来看，国家正处于工业化的快速推进阶段，有色金属产业作为基础性的原材料产业有广阔的发展前景，而且铜行业正处于主要产品供需两旺、价格高位运行的有利时机，但行业周期性波动的规律也使整个行业的发展存在潜在的风险，但总的来讲发展的大形势较好。从企业当时的自身条件来看，资源储量日益减少，与同行业先进企业的差距拉大，在行业利润逐步向上游矿山倾斜和集中的条件下，资源短缺的矛盾日益突出，成为制约企业发展的关键因素；企业利用反射炉和诺兰达炉两台炉子生产，冶炼产能偏小，技术装备水平落后，生产组织难度大，运行成本高；产业链不完善，产业结构不合理，辅业自主发展能力不强，产品结构单一；资金、人才短缺问题非常突出，不能有效支撑企业的发展。经过分析，我们认为整个行业的发展前景广阔，机遇难得，而公司自身面临的问题不少，困难很多，针对这些问题和困难，从提升企业综合竞争力和核心竞争力入手，我们提出了五大战略，应该说五大战略的提出符合企业的发展实际，这几年的实施效果也印证了这一点。

战略管理是一个动态的过程，战略制定和选择同样也是一个动态的过程，因为战略制定是基于对现状的分析和未来的预测，而当前无论是外部宏观环境，还是内部条件和因素，无时无刻不在发生变化，所以发展战略也必须根据环境变化不断优化，及时、敏感地对环境变化作出快速反应和调整，只有这样战略决策才能始终符合实际，趋向最优。

我们实施五大战略的过程，同时也是对五大战略进行调整优化的过程。2006年以来，我们按照科学发展的要求，应对金融危机的需要，根据外部环境和内部条件的变化，不断完善战略目标，调整各阶段战略实施重点，不断丰富各项战略的内涵。比如，资源开发战略的内涵由矿产资源向再生资源领域延伸，规模提升战略由冶炼规模提升向经营规模提升转变，结构调整战略重点转向传统产业的提档升级和新兴产业板块的拓展，实现多元化发展，上市工作完成后资本运营的重点也及时向国际化经营、资金运作和资本创利转变等等。今后，我们还将根据形势变化和发展需要，持续调整优化五大战略。

战略实施与控制应与目标管理相结合

战略实施是战略管理的关键。企业在完成战略制定之后，战略管理的重点就必然转向战略实施，再好的战略若束之高阁，不予实施，就只是纸上谈兵，没有任何意义。笔者认为实施战略管理应与实施目标管理相结合，从某种意义上甚至可以说二者相辅相成，缺一不可。因为战略目标相对宏观，若不进行分解量化，必然失之于空，与此同时离开了战略管理从宏观上的指引，目标管理就会方向不明，而且显得过于琐碎。二者的有效结合，可将战略目标层层分解，形成目标体系，并作为考核评价的依据，使战略实施的过程得到有效管控，避免战略实施过程中可能出现的方向偏差，有效促进战略目标的实现。

从公司此前的实践来看，以往公司制定五年发展规划后，很少对发展规划进行分解落实，缺少相应的保障措施，更未进行有效的考核评价，往往使得发展规划落空。为避免再次出现这种情况，确保五大战略落实和战略目标的实现，我们实施了目标管理，实行战略管理与目标管理的有效结合，具体的做法就是将五大战略的总体目标分解到年度目标并纳入绩效考核，对战略目标的落实情况进行量化考核，对战略实施过程中存在的问题及时进行分析解决，必要时作出相应的优化调整。目前，我们正按照既定的计划，持续深入推进五大战略，各战略目标也基本上达到了目标要求。

战略管理必须强调全员参与原则

全员参与是战略管理的重要原则之一。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，因此战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都必须参与，只是不同阶段，员工的参与程度不一样而已。在战略制定和选择阶段，尽管主要强调高层管理者在决策过程中的工作和责任，但若离开其他层次员工的广泛参与，必将失去群众基础，难以得到认同和理解，战略的科学性、合理性值得怀疑；在战略实施阶段，尽管更强调中层、基层管理人员和员工的执行和落实，但若没有高层管理者对实施过程进行管控，很容易偏离方向，战略目标也难以达成。因此，必须始终坚持全员参与原则，鼓励和引导全体员工参与战略管理全过程。

公司在提出五大战略之前，在广泛调研的基础上进行了深入的分析研究，充分吸收了各层面员工的集体智慧，既有助于我们更好地把握当时公司面临的形势，作出符合实际的、科学的战略决策，也使得五大战略一经提出就得到广大员工的广泛认同和支持。五大战略提出后，我们将五大战略写入工作报告提交职代会讨论，并通过开展形势任务教育、企业文化宣贯等多种方式，鼓励和引导全体员工积极投身五大战略的实施和公司的改革发展，并从2008年以来持续开展全员参与的管理主题活动，对五大战略的实施提供了有力的保障和支撑。

以上就是笔者对战略管理的一点认识和体会。