团队氛围、董事会内部沟通与战略绩效

荣鹏飞 苏 勇 张 岚（复旦大学，上海 00433） （上海师范大学，上海 0034）

团队氛围、董事会内部沟通与战略绩效

荣鹏飞1，2苏 勇1张 岚2
1（复旦大学，上海 200433）2（上海师范大学，上海 200234）

本文在理论分析的基础上提出研究假设，通过问卷调查的方式搜集数据，以47家企业董事会454份有效问卷为样本进行实证研究，结果表明，团队氛围中的团队信任对董事会内部沟通具有显著的正向影响；团队氛围中的情感冲突对董事会内部沟通具有显著的负向影响；董事会内部沟通对企业战略绩效中的团队学习力、决策有效性和战略一致性均具有显著的正向影响。研究不仅丰富了董事会团队过程理论，而且能够有效地指导公司治理实践。

董事会 团队氛围 内部沟通 战略绩效 团队信任 情感冲突 团队学习力 决策有效性

引言

委托代理理论认为，董事会的存在是为了解决股东与经营者间的利益冲突，董事会代表股东监督管理者，监控公司整个战略决策的制定与执行。国内外学者关于董事会的研究主要围绕董事会特征对企业绩效的影响展开。Min－Hsien和ChiangJia－Hui Lin（2007）研究了股权结构、董事会成员构成对台湾公司整体生产率的影响，认为小规模的董事会受官僚问题影响的可能性较小，更能发挥其职能作用，而且董事长和总经理两职合一有助于提升公司绩效［1］；李胜楠和牛建波（2009）研究发现，虽然家族上市公司中董事会规模的扩大和企业财务绩效及市场价值等呈显著负相关关系，但有利于减少公司财务绩效的波动性［2］；Sailesh Tanna等 （2011）研究了银行效率和董事会结构间的关系后发现，董事会规模和银行效率正相关，董事会构成对提高银行效率的各项措施有重要和积极的影响［3］；王凡俊和李国栋（2011）的研究表明，拥有核心背景与政治背景的董事会成员与企业绩效正相关，拥有财会职能背景和金融背景的董事会成员与企业绩效负相关［4］；Grant等 （2013）研究了董事会监督特征对企业税收侵略性的影响，实证研究结果表明董事会成员间的相互作用、风险管理体系和内部控制制度均有助于降低税收侵略性［5］；Roberto等 （2014）研究了企业社会责任、董事会组成与企业绩效的关系，结果发现独立董事的比例会影响企业的社会责任活动，企业社会责任在董事会独立性与企业绩效间具有中介效应［6］。

学界关于董事会特征与企业绩效关系的研究呈现出同一特征在同样或相似情境下的结果多样性，说明在相关情景因素的作用下，董事会特征并不是影响企业绩效的唯一因素，于是学者们又将研究的视角转向董事会内部运作过程，从团队过程的视角出发研究董事会内部运作过程对企业绩效的影响。Zona等 （2007）的一项调查研究结果表明，董事会过程对每一个具体的任务有不同的影响，董事会执行任务的效果取决于企业和行业的特点［7］；陈韵和贺远琼 （2007）探究了董事会特征对董事会内部运作过程的影响，以及董事会内部运作过程对董事会有效性的影响，建立了基于团队过程视角的董事会与企业绩效关系研究框架［8］；Brundin等 （2008）的研究表明，微妙的情绪作用在董事会动态过程中作为 “能量充电器”和 “能量保持器”，对董事会至关重要［9］；李业萍（2010）建立了团队过程视角下的董事会绩效影响模型，凸显了董事会团队过程，以提高对董事会有效性的解释度［10］；王倩和曹廷求 （2011）研究了董事会职能实现过程，结果表明包括董事会规模、独立性和专业委员会在内的特征并没有显著影响董事会职能的选择，但是决策型董事会却阻碍了董事会绩效的提高［11］；刘小元和金媛媛（2014）以董事会战略参与为研究对象，通过对董事会战略参与的内涵与理论基础、董事会战略参与和董事会角色的关系等文献的梳理和评述，提出了董事会战略参与的研究框架［12］。

董事会过程研究在董事会特征和企业绩效间搭建桥梁，为研究董事会开辟了新的有效思路。从已有文献来看，学界对于董事会内部运作过程的研究仍处于起步阶段，不仅影响董事会内部运行的过程变量有待于补充和完善，而且各变量间的相互关系也亟待深入研究。本研究从团队过程的视角探讨团队氛围、董事会内部沟通与战略绩效间的关系，以期弥补董事会内部运作过程研究的不足，丰富董事会团队过程理论。

1 理论分析与研究假设

1.1 团队氛围与董事会内部沟通

团队氛围是一种隐性动力机制，是团队成员对团队工作环境的共同感知［13］，主要包括团队信任、认知冲突和情感冲突3个团队过程变量。

信任常被看作是一种社会依赖性，可以简化人与人之间的合作关系。团队信任是团队成员间的相互认同和肯定，是团队内部个体对于团队其他成员的行动充满有信心的、积极的期望的一种心理状态。Mishra（1994）认为，团队工作需要信任，因为信任可以使团队成员敢于直面冲突，消除各种不安情绪，专注于问题本身，并提出自己的见解，而不会产生各种人际冲突［14］；Bradach和Eccles（1989）认为，相互信任的主体间更倾向于共享他们的资源而不用担心被另一方利用［15］；Dirks和Ferrin（2001）认为，信任能够有效地增强团队凝聚力，减少有害冲突，从而促进团队成员间的相互沟通［16］。团队信任是董事会成员相互合作的基础，只有在相互信任的基础上，董事会成员才能够更加积极主动地参与战略决策过程，避免各种情感冲突问题，充分共享所掌握的资源和条件，从而实现有效的沟通与合作。

沟通是人与人之间、人与群体之间信息传递与思想感情的传递和反馈的过程，以求达成一致和感情的通畅［17］。作为社会交换的中介和载体，沟通也是团队过程的中心。Marvin等 （1981）指出，团队成员间是否有效地进行沟通，关系到团队问题解决的质量，继而影响到团队的高效运作，对整个团队的产出也有很大的影响［18］。内部沟通是董事会成员互动的主要方式之一，董事会内部开放、有效的沟通建立在团队成员间相互信任的基础上。王重鸣和邓靖松 （2005）的研究表明，团队内部沟通在团队信任和团队绩效间具有中介作用，而在高水平的团队信任下，团队成员间的内部沟通效果较好［19］；肖伟 （2006）认为，团队中信任与沟通协作和绩效具有密切的联系，良好的团队沟通是产生团队绩效的必要条件，而信任则是建立良好沟通的前提［20］。董事会内部的团队信任程度越高，团队整体的凝聚力和向心力就越强，董事会成员越愿意在相互信任的团队氛围中坦诚交流，加强团队合作。因此，董事会内部能否进行开放、有效的沟通，取决于各团队成员间是否建立了相互信任关系，是否在团队内部形成了自由、民主的团队工作氛围。基于此，本研究提出如下假设：

H1：团队信任对董事会内部沟通具有正向影响。

冲突分为认知冲突和情感冲突两种类型［21］。认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法的认识不一致；情感冲突则是由个体与个体间的怀疑或不适应所导致的。以往的研究结果表明，认知冲突使得团队成员讨论不同的观点，增加团队成员对问题的认识，往往能够促进团队绩效，而情感冲突则增加了团队成员的压力和焦虑感，使他们把精力浪费在个人问题上，限制了团队信息处理和决策能力，从而降低了团队绩效［22］。董事会内部的认知冲突大多来源于董事们对企业发展战略目标理解上的偏差，以及对于企业发展战略执行情况的认识持有不同的意见，这种认知层面上的不同促使董事们为达成统一的战略目标积极沟通，交换彼此的观点和看法，在内部沟通中比较各种观点的利弊，从而增强了董事会内部沟通的实际效果。而董事会内部情感冲突的存在则会造成人际关系紧张，势必会削弱团队成员间开展内部沟通的有效动机，降低董事会成员进行内部沟通的意愿，使得董事会内部沟通的频率下降，或者导致董事会内部只有形式上的沟通，并未产生各种实质性交流，从而影响了董事会内部沟通的实际效果。基于此，本研究提出如下假设：

H2：认知冲突对董事会内部沟通具有正向影响；

H3：情感冲突对董事会内部沟通具有负向影响。

1.2 董事会内部沟通与战略绩效

在企业价值系统中，战略是企业价值增加或减少的最重要的控制因素，战略绩效则是企业在战略形成和实施的过程中所能取得的实际效果，是对预期战略目标的实现程度和达成效率的衡量与反馈。当企业战略适应了环境的复杂变化，价值就会流入企业，企业的战略绩效就会提高，反之则会导致企业价值的流出和企业战略绩效的降低。Demb等 （1992）通过对欧洲各国的71位董事的访谈和127位董事的考察后发现，75%的董事认为董事会的主要工作是制定战略［23］；Stiles（2001）在对英国11家大型企业的42位董事的访谈中也发现，制定公司战略和方向是董事会的主要使命［24］。董事会通过制定和监督战略执行追求战略绩效，而战略绩效则建立在董事会职能实现的基础上，取决于董事会团队学习力、决策有效性以及战略一致性。其中，团队学习力是团队作为整体从外界熟练地摄取和传播知识信息、内部重组知识结构、创造知识、不断更新自我、修正自身行为、以适应新知识和新见解的良性循环发展的能力；决策有效性是从决策成本、经济效益和社会效益以及决策能否顺利实施等方面反映出来的决策绩效［25］；战略一致性是当环境、组织和战略等多种元素变量进行变动的时候，从整体上呈现出的某种有组织的动态一致的变动模式［26］。

在知识经济的影响下，团队学习的理念变得日益重要，团队只有不断地学习，才能获取新知识，准确地制定和执行战略，使其能够更加适应环境的复杂变化，获取并保持持续的竞争优势。因此，团队学习力越强，意味着团队制定战略的准确性越高，越有利于提高战略绩效。团队学习是通过共享信息、知识和精神模式形成的，是一个不断收集、运用、创造团队知识的过程［27］。团队内部是否建立一条有效的沟通渠道，对于提高团队学习的有效性至关重要［28］。董事会成员一般都具有丰富的职业背景和复杂的工作经历，相互间的沟通和交流会产生各种观点的碰撞，这对于董事会成员而言是一个良好的学习过程。董事会要提高其战略决策的制定和监督执行能力，履行董事会职责，必须加强董事会自身能力建设，通过开展积极有效的内部沟通，不断提高董事会成员的团队学习力，以提高战略绩效。基于此，本研究提出如下假设：

H4：董事会内部沟通对团队学习力具有正向影响。

团队行为的重心是沟通，这也是社会交流的本质［29，30］。作为频繁分享信息的方式，正式沟通渠道 （包括正式商谈、结构化会议等）与非正式沟通渠道 （包括自发谈话、非结构化会议等）在团队决策的制定和执行过程中都必不可少。正式沟通通过政令传达的方式实现政策、计划、规定之类的信息在董事会内部有效的传递；非正式沟通则以董事会成员间的相互交往为基础，传递正式沟通所无法传递的信息，并能够弥补正式沟通的不足之处。无论是正式沟通还是非正式沟通，都是信息的传递、交换和流动的过程。因此，保持适度的沟通频率对于团队绩效的改进和提高具有一定的促进作用，是信息的交换和澄清以及解决团队内冲突的有效保障［31］。

董事会是企业的战略决策机构，担负着企业经营管理的战略决策任务。要保证董事会决策过程的顺利进行，达到预期的决策效果，实现董事会成员对战略含义的领悟、战略目标的理解和认识以及战略计划的统筹安排等方面的协调一致，董事会内部沟通至关重要。尤其是在复杂多变的企业内外部经营环境中，为了提高决策工作的有效性，保持战略一致性，董事会往往采用集体协商的方式进行大量的非结构化决策，在集体协商中获取充足的决策信息和战略执行情况的反馈信息，实现对各种信息的正确传递、加工和处理，从而便于董事会统一行动目标，制定出尽可能多的决策备选方案，帮助董事会对各种备选方案进行准确、客观的评价，并做出一致性的战略选择。基于此，本研究提出如下假设：

H5：董事会内部沟通对决策有效性具有正向影响；

H6：董事会内部沟通对战略一致性具有正向影响。

2 研究设计

本研究采用问卷调查的方法搜集研究数据，用SPSS17.0统计分析软件进行信度分析、效度分析、聚合性分析和相关性分析，用AMOS17.0软件进行研究假设的验证。

2.1 数据搜集

本研究以江、浙、沪等地企业的董事会为调查对象，利用从事管理咨询的便利采用问卷调查的方式，通过现场发放、电子邮件等途径发放调查问卷853份，回收478份，剔除无效问卷 （漏填或大部分题目答案相同）24份，获得有效问卷454份，有效问卷回收率为53.22%。被调查企业中，生产制造型企业占44.68%，服务型企业占34.04%，其它类型企业占21.28%；企业年龄在3年及以下的占19.15%，4～6年的占44.68%，7年及以上的占36.17%；大型企业占55.32%，中型企业占27.66%，小型企业占17.02%。被调查者中，男性占70.04%，女性占29.96%；年龄30岁及以下者占6.83%，31～40岁者占25.11%，41～50岁者占31.28%，51岁及以上者占36.78%；教育背景为高中或中专者占3.96%，大专占22.47%，本科占35.24%，硕士研究生及以上占38.33%；任期为2年及以下的占5.95%，3～5年的占15.64%，6～8年的占49.56%，9年及以上的占28.85%；职务为董事长的占12.78%，执行董事占54.71%，独立董事占 23.57，其他董事占8.94%。

2.2 变量测量

团队信任量表借鉴McAlliser的研究，结合国内企业的实际情况做了修改，共3个题项，从人际互动、工作能力和工作态度3个方面测量董事会团队信任；冲突量表在Jehn编制的人际冲突量表的基础上做了修改，共4个题项，从对待关键问题和工作职责两个方面测量董事会内部认知冲突，从对待不一致的态度和不和谐行为两个方面测量董事会内部情感冲突；内部沟通量表共3个题项，从沟通氛围、沟通积极性和沟通效果3个方面测量董事会内部沟通；团队学习力量表共3个题项，从专业知识和技能、对待学习和培训的态度、学习和培训次数3个方面测量董事会团队学习力；决策有效性量表共3个题项，从决策时效性、决策质量和决策过程科学性3个方面测量董事会决策有效性；战略一致性量表共2个题项，从监督职能和外部资源提供两个方面测量董事会战略一致性。各量表均采用Likert五分量法度量，1～5表示从 “非常不同意”到 “非常同意”。

2.3 信度、效度和聚合性分析

本研究使用Cronbach's Alpha值对量表进行信度检验。结果显示，总量表信度为0.806，团队信任量表、认知冲突量表、情感冲突量表、内部沟通量表、团队学习力量表、决策有效性量表和战略一致性量表的 Cronbach's Alpha值分别为0.758、0.736、 0.748、 0.920、 0.820、 0.738、0.756，均大于0.7，因此，总量表和分量表均具有较好的内部一致性，符合信度要求。

本研究采用探索性因子分析来检验量表的结构效度，其中团队信任量表、认知冲突量表、情感冲突量表、内部沟通量表、团队学习力量表、决策有效性量表和战略一致性量表的KMO值分别为0.714、0.712、0.806、0.786、0.719、0.706和0.732，Bartlett球形检验的卡方值显著性为0.000，小于0.05，达到显著水平，适合进行因子分析；采用主成分分析法萃取主成分，转轴方法为方差最大正交旋转法，取特征值大于1的主成分作为因子，每个构念均只获得一个因子，以各构念命名各因子，每个因子对总变异的解释均超过60%，表明量表效度较好。

对于个体变量是否能够聚合到团队层面，检验发现6个团队的Rwg（J）系数小于0.60，删除该6个团队的数据后再进行检验，剩余47个团队数据的跨级相关系数ICC（1）和ICC（2）的值分别大于James的经验标准0.05和0.50，ICC（1）的F统计量均大于1，且都通过了显著性检验，说明这些变量的组间变动均显著高于组内变动。因此，本研究中47个团队的个体数据可以聚合到团队层面。

3 数据分析结果

3.1 相关分析

本研究采用SPSS17.0统计分析软件分析各变量间的相关关系，各变量的均值、标准差和相关系数见表1：

表1 变量的均值、标准差和相关系数 （N＝454）

表1的相关分析结果表明：团队氛围各维度对董事会内部沟通的相关系数最大值为0.263（p＜0.01），其中，团队氛围中的团队信任和认知冲突对董事会内部沟通均具有显著的正相关关系，团队氛围中的情感冲突对董事会内部沟通具有显著的负相关关系；董事会内部沟通对战略绩效各维度均具有显著的正相关关系，相关系数最大值为0.529（p＜0.01），且均达到0.01的显著性水平。上述结果符合本研究所提出的各变量间的假设关系，但仍需要进一步通过回归分析结果加以验证。此外，由表1可知，各研究变量间的相关系数均未大于多重共线性问题的阈值0.75［32］，可以初步判定各研究变量间的多重共线性问题并不严重，不会对回归分析结果的有效性产生影响。

3.2 假设检验

为了验证研究假设的正确性，本研究采用AMOS17.0构建团队氛围、董事会内部沟通与战略绩效关系结构方程模型，进行验证型因子分析，模型的整体拟合情况见表2：

表2 结构方程模型整体拟合情况

由表2可知，x2／df＜2，GFI、CFI和NFI的值均大于0.9，RMSEA的值小于0.1，均符合要求，结构方程模型的整体拟合情况较为理想，能够准确地反映出各研究变量间的相互关系，不需要进行模型修正。模型运行后的结果如图1所示。

由图1可知，团队氛围中的情感冲突对董事会内部沟通的路径回归系数为－0.753，表明团队氛围中的情感冲突负向影响董事会内部沟通；其余路径回归系数均为正数，表明各变量间具有正向影响关系。为了便于比较，本研究对变量间相互作用的路径回归系数进行标准化处理，结果见表3。

图1 结构方程模型路径图

表3 标准化路径回归系数估计结果

由表3可知，在各研究变量间的6个路径回归系数中，团队氛围中的团队信任对董事会内部沟通 （β＝0.445，p＜0.01）的路径回归系数大于0，且达到0.01的显著性水平，因此研究假设H1获得验证，即团队信任对董事会内部沟通具有显著的正向影响作用；团队氛围中的认知冲突对董事会内部沟通的路径回归系数大于0，但未达到显著性水平，因此研究假设H2并未获得验证；团队氛围中的情感冲突对董事会内部沟通 （β＝－0.753，p＜0.001）的路径回归系数小于0，且达到0.001的显著性水平，因此研究假设H3获得验证，即情感冲突对董事会内部沟通具有显著的负向影响作用；董事会内部沟通对战略绩效中的团队学习力 （β＝0.869，p＜0.001）的路径回归系数大于0，且达到0.001的显著性水平，因此研究假设H4获得验证，即董事会内部沟通对团队学习力具有显著的正向影响作用；董事会内部沟通对战略绩效中的决策有效性 （β＝0.716，p＜0.001）的路径回归系数大于0，且达到0.001的显著性水平，因此研究假设H5获得验证，即董事会内部沟通对决策有效性具有显著的正向影响作用；董事会内部沟通对战略绩效中的战略一致性 （β＝0.265，p＜0.01）的路径回归系数大于0，且达到0.01的显著性水平，因此研究假设H6获得验证，即董事会内部沟通对战略一致性具有显著的正向影响作用。

4 研究结论与管理启示

4.1 研究结论

本研究从团队过程的视角探讨了团队氛围、董事会内部沟通与战略绩效间的关系，主要得出以下几点研究结论：

（1）团队氛围中的团队信任对董事会内部沟通具有显著的正向影响。本研究的实证研究结果支持了团队信任对董事会内部沟通具有正向影响的研究假设，从而表明，团队成员间的相互信任，对于董事会内部沟通具有重要的影响作用。团队信任水平越高，越有助于董事会内部进行积极有效的沟通，并能够促进董事会成员间的情感交流，减少董事会内部情感冲突的发生，降低董事会成员间的情感冲突水平，进一步验证了文献［19］和文献［20］关于团队信任与董事会内部沟通之间的关系。团队信任水平较高，意味着董事会成员相互信赖，彼此更容易理解和尊重对方的观点和看法，因而比较容易实现认知一致性；而团队信任水平较低，往往会导致董事会成员间相互猜疑，质疑对方的观点，甚至会导致董事会成员更倾向于采取否定而非肯定的态度，使董事会内部人际关系复杂化，不利于维护整个董事会和谐、融洽的团队工作氛围，也使得董事会内部沟通变得更加困难。

（2）团队氛围中的情感冲突对董事会内部沟通具有显著的负向影响。本研究的实证研究结果否定了认知冲突对董事会内部沟通具有正向影响的研究假设，支持了情感冲突对董事会内部沟通具有负向影响的研究假设。这可能是因为，一方面认知冲突的增加导致董事会内部认知冲突水平的上升，尽管这有助于为董事会成员在内部沟通的过程中提供更多的决策信息，但也会使董事会成员各持己见，不愿接受其他董事们的异质性观点，从而导致争论不休；另一方面认知冲突的增加，更容易造成董事会内部情感冲突的增加，导致董事会内部情感冲突水平的上升，不利于董事会内部的有效沟通。随着董事会内部情感冲突的增加和情感冲突水平的上升，董事会成员相互对立而非相互合作，削弱了董事会内部沟通的有效动机，导致董事会成员在集体决策的过程中更有可能采取相互攻歼的办法来维护自身的利益，而不会站在对方的立场上赞成其他董事会成员所提出的观点和看法，从而导致董事会内部难以实现有效沟通。

（3）董事会内部沟通对战略绩效中的团队学习力、决策有效性和战略一致性均具有显著的正向影响。本研究的实证研究结果支持了董事会内部沟通对企业战略绩效中的团队学习力、决策有效性和战略一致性具有正向影响的研究假设，从而表明董事会内部沟通对企业战略绩效的形成具有十分重要的影响。这是因为，董事会内部沟通的效果越好，越有助于提高战略绩效中的团队学习力、决策有效性和战略一致性，从而提升企业战略绩效。战略决策本身就是一项复杂的系统工程，保证决策的有效性必须依靠董事会成员集体的智慧和力量，而董事会成员集体决策的过程就是内部沟通、相互协调和团队学习的过程，内部沟通状况良好，沟通渠道顺畅，决策工作的有效性才能够获得更加充分的保障。而战略一致性也是董事会成员内部沟通和良性互动的结果，通过内部沟通实现董事会对企业内外部环境变化情况的总体掌控，合理配置各种资源和条件，实现企业发展的战略目标，从而保持环境、资源和战略等要素的有组织的动态变动模式。

4.2 管理启示

本研究所获得的结论不仅有助于弥补董事会内部运作过程领域内的研究不足，丰富和完善董事会团队过程理论，而且也能够获得以下几点管理启示：

（1）提高团队信任水平，减少情感冲突，营造董事会良好的团队工作氛围。鉴于团队信任能够有效地促进董事会内部沟通，而情感冲突则不利于董事会内部沟通，因此本研究认为，在董事会内部应建立起团队信任机制，通过团队交流、团队合作等途径，促进董事会成员间的相互了解和友谊，努力提高团队信任水平，并在董事会内部建立起严密的预防情感冲突的行为规范和制约机制，防止董事会内部各种情感冲突问题的产生，降低情感冲突的水平，使董事会成员能够相互理解、相互尊重，逐渐在董事会内部营造出和谐、友好的团队工作氛围，提高董事会团队工作的有效性。

（2）加强董事会内部管理，实现董事会内部的有效沟通。加强董事会自身建设既是提高董事会团队工作有效性的客观要求，也能够为实现董事会内部的有效沟通提供重要保障。加强董事会自身建设，就是要在董事会内部建立起规范化的管理体制，形成各种正式和非正式的沟通渠道，疏通董事会内部信息传输的通道，鼓励董事会成员积极参与董事会内部的集体决策过程，并在董事会内部沟通的过程中发扬民主作风，树立全局意识，尊重其他董事会成员的意见和建议，齐心协力地为实现董事会集体决策贡献自己的学识和才能。

（3）促进团队学习，实现决策有效和战略一致性，提高企业战略绩效水平。企业战略绩效水平的高低反映出董事会团队工作效能的大小，关系到企业能否战胜各种困难，持续、健康地向前发展。本研究认为，要提高企业的战略绩效水平，应努力培养董事会成员的团队学习意识，实现董事会内部知识和信息等各种资源的充分共享，提高董事会抵御风险、把握全局的水平和能力，并且不断地修改和完善董事会内部制定战略决策的过程和方法，努力提高董事会战略决策工作的有效性，实现战略一致性。

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Team Atmosphere，Board of Directors'Internal Communication and Strategic Performance

Rong Pengfei1，2Su Yong1Zhang Lan2
（1.Fudan University，Shanghai200433，China；2.Shanghai Normal University，Shanghai200234，China）

This paper gave research hypotheses based on theoretical analysis，used questionnaires to collect data，and carried out an empirical study with the samples of 454 effective questionnaires from 47 board of directors，and the results showed that：team trust in team atmosphere has a significant positive effecton board of directors'internal communication；emotional conflict in team atmosphere has a significant negative impact on board of directors'internal communication；board of directors'internal communication has positive effects on team learning capacity，decision effectiveness and strategic consistency in enterprise strategic performance.The research notonly enriched the board of directors'team process theory，but also guided the corporate governance practice effectively.

board of directors；team atmosphere；internal communication；strategic performance；team trnst；emotional conflict；team learning abilrty；decision－making effectiveness

10.3969／j.issn.1004－910X.2016.01.006

F272.92

A

（责任编辑：史 琳）

2015—09—07

国家社科基金重大项目 （项目编号：12＆ZD024）；国家社科基金青年项目 （项目编号：14CGL017）；中国博士后科学基金（项目编号：2015M580297）；上海市哲学社会科学规划一般课题 （项目编号：2015BGL003）；2015年上海高校青年教师培养资助计划项目；2015年上海师范大学校级一般项目 （项目编号：A－0230－15－001004）。

荣鹏飞，复旦大学工商管理博士后流动站博士后，上海师范大学法政学院讲师。研究方向：人力资源管理、公司治理。苏勇，复旦大学管理学院教授，管理学博士，博士生导师。研究方向：组织行为与人力资源管理。张岚，上海师范大学商学院讲师，博士。研究方向：营销管理。