房地产企业建立人力资源共享服务中心初探

邓涵

摘 要：房地产行业涉及多达数十个上下游行业，对我国经济社会发展贡献巨大。但房地产企业不可否认的已进入微利时代。对于集团化地产企业来说，项目遍布全国，管理幅度广、项目进度要求高。人力资源部门如何能更有效支持集团化地产公司运营成为一个重要命题。本文以B集团建立人力资源共享服务中心的方案为基础，希望能为类似企业提供新思路。

关键词：房地产;集团公司;人力资源管理;共享服务中心

中图分类号： C935            文献标识码： A            文章编号： 1673-1069（2017）01-11-2

1  人力资源共享服务中心的相关概念

人力资源共享服务中心（简称HRSSC）是指企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工的入职、离职、人事档案管理等）集中起来，建立一个服务中心，使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况，并促使人力资源管理向战略管理转移。

对于集团化公司来说，一般每一个实体事业部或子公司有独立的人力支持服务，SSC就是将这些独立的职能活动进行集中。HRSSC具有集中、规模化、流程化及科技化等特点。纪长青（2016）认为HRSSC在价值创造上有三个优势：一是降低企业运营成本;二是提高信息处理能力;三是提高服务质量和企业内部客户的满意度。

但Cooke（2006）认为构建HRSSC不可避免的会带来如裁员、重组工作、变更工作场所等变化，可能会造成员工（短暂的）职责归属的困惑并带来对直线经理和员工新的技能需求，从而引发服务质量低于预期、客户满意度降低等问题。Farndale等（2009）调查了15 家运行HRSSC的公司发现：35% 的公司认为难以衡量共享中心的绩效，15%的公司认为共享中心的人员配置存在问题。

2  B集团构建HRSSC的条件

首先，B集团对于下属机构的管控模式正逐渐从操作层面向战略层面和财务层面转移。人力资源管理工作亦需要有从事务性工作中走出，将主要精力放在为企业战略服务上。此两者共同组成构建HRSSC的原始动力。其次，B集团在全国已有数十家子公司、三十几个区域，上百个项目，大量设立着提供人力资源基础性服务的岗位。预期通过整合全部职能形成组织内唯一的HRSSC，可有效降低供应商和提供单位服务的成本。再次，B集团下属各机构在政策、文化方面的独立性和差别不大。若差别太大则不适合整合集中治理。最后，B集团有强大的变革执行力，也拥有素质过硬的HR从业者，否则无法完成这一涉及全局的人力资源运营模式变革。对于HR从业者来说，要具备包括跨地域跨文化沟通协作能力，信息管理系统使用能力，对不同地区不同政策的掌握程度以及快速响应流程的能力。

3  B集团人力资源管理现状

B集团成立于80年代，已挂牌上市，是国内著名的以房地产为主营业务，涵盖多领域的综合性企业集团。B集团在房地产领域开创出独具特色与核心竞争力的开发模式，实行设计、建筑、物业等全产业链模式。

集团总部依托于地产开发公司，拥有另外10余家房地产相关产业链的上市公司以及4家非上市公司。地产开发公司采取“集团-区域-项目”三级管控模式。在集团设立13个职能中心。相应的，区域也同时设立13个部门，负责上传下达。以HR业务为例，集团设人力资源管理中心，各区域设人力资源管理部，项目上设立综合管理部（涵盖人力和行政工作）。总部人力资源管理中心按照工作性质下设人力资源部、培训与发展部、招聘部。各区域人力资源部作为集团人力资源管理中心的“触角”对项目进行人力管控，项目的综合管理部则负责项目现场的具体工作。地产开发公司以外的公司，分别设立各自的人力资源部，其运营模式为“总部-分部”模式。

目前B集团人力资源管理模式主要面临以下几个问题：一是每个职能模块同时负责制定标准和执行。目前下属区域已将近三十，各区域的情况不同，反馈沟通造成大量时间浪费。客观上增加了加班时长，使近年来集团人力资源管理中心新入职1-2年内的员工离职率激增。二是区域平台和各子公司的重复设置人力资源事务性岗位。此类事务性工作量往往因所服务人数数量少而难以真正“填满”一个专职岗位的工作量。以X区域为例，该区域有近二百名员工，设立了专职负责工资考勤、档案关系等的人力资源专员一名岗位。而与X区域同省的集团下属Y子公司，也为其约50名员工设立了相同岗位。三是人力资源各模块使用的信息系统不一致，各区域、子公司所使用的外包服务商不一致。在薪资福利、基础信息和员工招聘、人才管理两个方面分别使用的是用友和北森两套系统。不同系统数据不能自动流转，反而增加系统维护成本及使用人员的培训成本。外包服务供应商是由区域和子公司自行选择的，往往造成谈判能力弱、跨区域工作时难以协调的情况。

4  B集团构建HRSSC的方案设计

4.1 HRSSC的工作职责

首先应包括事务性服务，如大量的、例行的、规模敏感的服务。同时包括培训行政工作。在招聘方面，可承担基础的招聘信息渠道发布、简历筛选以及电话邀约，专场招聘活动组织实施等工作。另外，HRSSC还要提供数据和信息支持。因此信息系统的相应工作也应当设置在共享服务中心内。

4.2 HRSSC的架构

为支持上述职责即将构建的HRSSC应当设立以下架构（图1）。

HRSSC下设四个大组：招聘组、薪酬及运营组、信息管理组和培训管理组。成立HRSSC之前，区域、子公司的招聘人员往往一人负责多业务线条的招聘，在SSC中因存在规模效应，可以进一步专业化分工。

工资组负责支持区域、子公司的工资核算发放，社保公积金的维护。运营组则负责日常员工档案、证明的管理，均通过专业化分工承载起原各区域子公司零散的工作量。

信息系统管理组的岗位分为信息维护组和数据报告组。信息维护负责人事信息的准确性、及时性。报告数据组则是提供相应的数据报告。

4.3 HRSSC实施及面临的困难

在变革之前，要完成选址、外包服务商的选择以及信息系统的优化。B集团拟选取东莞。是考虑到东莞成本较低同时可以承接广州、深圳两地的人才外溢。在外包服务商上统一选择了国内规模很大的一家央企，信息系统则通过自主开发及与供应商的沟通，打通了两套系统，极大提高了工作效率。

根据Lewin的组织变革模型及渐进式变革原则，根据B集团组织机构庞大的情况，应先覆盖总部及周边几个区域作为试点，再推向全国。选择总部及周边区域是因为总部可直接管控此次变革。

变革开始后，相应职能员工向临时设立的过渡性SSC集合。工作交接期内各项工作由原区域、子公司人力资源员工与SSC员工共同负责。SSC利用此期间进行人员储备：一方面来自于跨区域愿调动的同事，他们既熟悉人力资源的各个系统操作，又熟悉公司的各项业务及规定，大大缩短了工作适应期;另一方面来自于本地招聘的员工，也可大量雇用实习生参与学习与培训，挑选优秀人员聘为正式员工。

为避免对现有工作流程的影响，各模块可分开进行工作转移。完成工作交接后，进入人员安置与遣散阶段。为尽可能的不因此次变革流失人才，B集团提供了优厚的异地调职补偿以及留在本地的其他岗位，如HRBP、品牌文化、行政等。

在工作交接时间完成前，还应对原人力资源工作完成审计，也要确保交接工作有质量的完成。同时，B集团公司计划用一年时间进行HRSSC效果通过以下方式测量：

通过变革前后完成同样工作所支出的员工薪资福利总额上，衡量人力资源共享服务中心的成立带来的直接经济价值;对员工个体使用可数字化的相关关键指标进行考核，如招聘达成率、招聘周期、试用期合格率、培训满意度等;对不易于量化考核的岗位，如薪酬运营组、信息系统管理组等，则基于其“负面”进行考核，按出现失误的频率、次数进行考核;引入发展考核，要求各组制订工作相关的工作优化计划，以一年以来累计完成的优化项目为考核目标;在完成HRSSC有效性的考核后，可开展下一阶段向全国推广的工作。

5 结论与展望

本文通过从B集团现状以及人力资源管理体系面临诸多挑战，探讨了建立HRSSC的必要性并设计了符合需求的构建和实施方案议。受限于笔者所处位置和眼界，希望后续研究能从实践角度通过数据验证相应方法和步骤。

参 考 文 献

[1] 徐欣.ABC公司人力资源共享服务探索研究[J].人力资源管理，2014（9）：55-57.

[2] 冯秋楠.DF集团人力资源管控案例研究[D].大连理工大学，2011.