最后一道菜不危险

葛帮宁

作为日产和雷诺在中国事业的拓荒者，前者让他在业界享有盛誉，后者却让他殚精竭虑。他有什么样的人生和职场经验分享？《汽车商业评论》专程赴日专访东风有限第一任总裁中村克己

2016年5月24日下午，日本横滨，日产汽车公司（NISSAN）总部五楼的一间会客室，东风有限第一任总裁中村克己接受《汽车商业评论》独家访谈。采访实际持续三个半小时，即使在最尖锐的问题前，他仍然举止稳重，亲切有礼。有时他会稍做沉思再回答，有时他会自我解嘲般地笑着回应。

我们几乎同时到达约定的地点。他从相反的方向走来，与身边的女士低声说笑，步履轻快地穿过走廊。楼层里光线有些暗淡，我看不清他的脸。直到他们从我面前经过，并先我一步进入会谈室，我才意识到，他就是我此行要找的人。

这是中村克己。

我们礼貌性地握手、问好、互换名片，然后隔桌而坐。这间十几平方米的会客室位于日本横滨日产汽车公司（NISSAN）总部五楼，里面陈设简洁，一张橡木色的长形会议桌、几把座椅占据了绝大部分空间。透明玻璃门外，目之所及是几方修剪整齐的草坪。五月闻莺，气候温润，阳光慵懒地在草坪上投下斑驳的身影，更远处则是大厦林立。

再过一个月，中村克己将迎来自己的63岁生日，但看起来他比实际年龄更苍老，也更具沧桑感：额头上的皱纹像刀刻出的一样，又粗又短的眉毛下面，嵌着一双平和淡然的双眼，不苟言笑时，神情严肃。令人印象深刻的是他嘴唇周围的那绺胡子——它们与他的头发一样斑白，似乎好几天没有修刮过。他身材矮小，肩膀宽阔，当他脱掉深色西服，在白色长袖衬衣的映衬下，脸颊更显瘦削。

作为日产和雷诺中国事业的双重拓荒者，某种程度上，前者让他在业界享有盛誉，后者却让他殚精竭虑。他有什么样的人生和职场经验分享？

追溯他的故事要回到那个撼人心扉的时刻。2003年7月1日，当这场由时任东风公司总经理苗圩和雷诺-日产CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）主导的不可复制的全面合资项目尘埃落定，大幕渐起，这位肩负戈恩重任与重组使命的真正操刀者，这位看似经不住压力的小个子日本人，在滚滚历史洪流中登上新的商业舞台。

“2003年6月25日，东京成田机场，中村克己提着简单的行李即将登机，前来送行的戈恩与他握手拥抱，然后在他耳边送上临别赠言：从今天起，你的名字就从日产员工的名单上删掉了，你就是东风有限的人，一切靠天意吧。”有一篇颇为煽情的文章还说，“在日产派往东风的120名日本员工中，中村（克己）是惟一一个遭到如此待遇的人。”

事实上，这个场景永远也没有发生过。“戈恩没去机场送我，但离开前一天，我又去跟他告别，问他还有什么事要交待我。”坐在日产总部回忆这段历史，中村克己坦陈自己压力很大，因为戈恩期待他“让中国的汽车事业，将来能作为日产全球第二大支柱”。

“您这个目标我赞成，在我任职期间，我可能达不到第二支柱规模，但我会把基础做好。”他对戈恩说。当时恐怕谁都不会想到，在他治下，中国最终成为日产最为倚重的市场，并占据其全球四分之一份额。

他温和的语言很难使人把他与强势类的传奇商业人物联系起来。我们都知道他在十堰过着清教徒般的苦行僧生活，却很难清楚地知道他究竟如何度过那些艰难岁月。困难到什么程度？“晚上我经常睡不着，醒了就起来喝酒，再睡一会儿，3小时后又醒了……”即便如此，他从未想过退缩或者放弃。

回忆让他倍感亲切，他说这可能与他的出生环境有关。

1953年6月，他出生在东京江东区。父亲是个工程师，希望他学法律，长大后做政府官员，但喜欢航空事业的他最后选择了工学系。从东京大学毕业时，因受“技术的日产”吸引而进入日产汽车。这一干就是一生。

“小时候正好赶上日本高速成长期，很多小作坊都要搬到其他地方，原来那里就盖了一座高楼大厦，就像1980年代、1990年代的中国一样，所以2003年我到十堰，感觉就像回到小时候的生长环境，心里很温暖。”他说。

相比较为日产开疆拓土这段艰苦创业的经历，我更渴望知道2008年他被委以雷诺汽车公司执行副总裁后所面临的挑战。

还有，如何挑选关键岗位的关键人才？在能力和品德之间，他更看重哪方面？更进一步，他对东风日产和东风雷诺的未来有何建议？他认为后戈恩时代需要什么样的接班人？

即使在最尖锐的问题前，他仍然举止稳重，亲切有礼。有时他会稍做沉思再回答，有时他会自我解嘲般地笑着回应。当采访进行到一个多小时后，我们已基本建立相互信任的关系，针对一些问题，他要求道：“这个事情最好不要写，我可以私下给你讲一讲……”我答应了他。

这是我第一次如此近距离地接触他。

一个多月前，《汽车商业评论》通过东风有限总裁办公室向他发出采访预约。大约两星期后，总裁办公室回复，“中村先生非常乐意接受采访”。之后，我们开始沟通到日本采访的细节，并将采访时问敲定在2016年5月24日下午3点到5点半之间。

采访实际持续近三个半小时。当时针指向5点半时，我向他提出申请，能否再多占用他一些时间，“那就延长到6点”，他抬起头来笑道，“您是专门为了采访我而来日本的，对不对？”

提问从我感谢他愿意敞开心扉接受一家中国媒体的独家采访时开始。“中村先生，尽管我之前发过一份采访提纲，但通过进一步查阅资料后，我发现那份提纲有些过于简单，或者说我想了解您更多，所以我要冒昧地请求您的谅解，因为我会增加一些新问题。”“没问题。”他立即回答道。

中村克己最后谈到他退休后到日产汽车拥有41%股份的康奈可（Calsonic Kansei）公司当会长的经历。康奈可主要生产热交换器、消声器和空调等产品，是日产旗下最大的零部件厂商。他说：“在我职业生涯中，这也是我人生第一次尝试，我不是处在经营层和管理层，而是站在更高位置来管理整个公司，从中我也学到很多东西。”

戈恩第一次与他见面曾经开玩笑说“最后一道菜最危险”，但中村克己这最后一道菜看起来是对他人生最完美的补充。

采访结束后，我们一起到NISSAN总部一楼展示厅补拍图片，重新穿上西服的他看起来精神了很多。临告别前，我将由苗圩作序、自己花8年时间编撰的《拓荒》（《汽车商业评论》杂志出品，中国工人出版社出版）一书赠送给他。他指着苗圩的名字说，这是老朋友。

《汽车商业评论》本次采访，得到中村克己本人、东风有限总裁办公室、日产中国公关部以及东风有限原总裁办副主任朱界飞、日产中国事业部课长陈治的大力支持，在此一并向他们致以最诚挚的感谢。

以下为本刊访谈节录。

“这就是成功”

只要他努力了，他奋斗了，就算他不成功，他也不一定不幸福或者说很失败。只要努力，就会有空间。

《汽车商业评论》：日本有个伟大的女作家名叫盐野七生，她在游学罗马后，认为日本是一个没有英雄的国度，所以定居罗马，用15年时间完成15本《罗马人的故事》。古罗马有很多征战疆场的英雄，如恺撒、奥古斯都、安东尼等，但这些勇于打破常规的改革派结局都不甚理想。由此我想到一些中外企业家，他们不惜赔上身家性命为企业打拼，为社会创造财富，但社会可能会给他们不公平对待或者伤害。中村先生，您对这怎么看？

中村克己：您的问题比较难，因为涉及到整个社会。日本是一个有历史的国家，也有各种年代，像从江户时代这样走过来。每个年代，它的社会背景，它的环境都不同，这些挑战的人，他出生的家庭，他生长的环境也不同，所以这不是日本社会是一个什么样的状况，包括中国，包括罗马也一样。只要他有坚强的信念，而且能一直保持这种信念，去奋斗，去拼搏，在现代日本也有他的空间。

事情的另一面，就算他有这样的信念，就算他也一直在奋斗，但也不可能99%都会成功，这是不可能的。只要他努力了，他奋斗了，就算他不成功，他也不一定不幸福或者说很失败。只要努力，就会有空间。这个问题不是说日本怎么样，而是所有国家都存在。

您相信社会终会还他们公平吗？

我是这样想的，这个事情有没有还他们清白，或者对他们公不公平，不是由别人来评价，别人没办法做评价。而是说，他挑战了，他一直在努力，最后他自己认为值得，认为有价值，同时他也很幸福，这就是成功，并不在于别人怎么评价他。

我周围就有很多这样的人，他们很努力地挑战，最后结果并不一定都很轰动。我认为，就算受了挫折，但我努力了，我得到这个结果，我认为这样做就值得。

中村先生，之前我虽然没有采访过您，但我听过很多关于您的故事。我从中国出发前，很多人都托我向您问好，还有人说您是他最尊敬的人。我特别想知道，为什么您离开那么久，还有那么多人想念您？甚至没有一个人说您不好的话，这在中国企业界可能无法想象，您是怎么做到的？您怎么有那么大的魅力？

（笑）我自己都没有想到，大家对我有这样的评价。但我做这些事情，并不是想得到别人的好评价，或者让别人尊敬。最开始和任（勇）（东风日产原副总经理）总一起工作，因为合资公司刚刚起步，在我最困难时，他给过我很多帮助。而且合资公司的其他中方员工，大家也互相帮助，一起努力，一起面对困难，一起解决问题，我从心底里非常感谢他们。

您这本书（《拓荒》）里提到的苗圩（工信部部长，东风汽车公司原总经理），还有曾担任国资委主任的李荣融，以及中国汽车工业协会负责人等，大家都很支持我们工作。在我遇到困难时，都给过我很多帮助。

因此，对我来说，我只是做了自己应该做的事情，也做出了一些成就。结果大家都比较满意，对我评价还不错，我自己也非常高兴。

作为一个日本人，您能在十堰过着清教徒般的生活，很多人都觉得不可想像。

那时候能在十堰生活，现在想起来，都觉得不可思议。您去过十堰吗？

去过几次，做采访。

那是十几年前的十堰。说实话，当时禁止外国人到十堰，因为十堰是东风的基地，东风生产军用卡车，不让外国人进入，只有我们到十堰。那里日语肯定不通，英语也不通，又没有日本料理店，我一直吃非常好吃的中国料理（笑）。

从2003年到2006年，我在十堰待了3年，因为东风大本营在那里，有大概5万名员工，有30个工厂。我一个月去两个工厂把30个工厂都走遍了。

东风公司董事长徐平，他现在去了一汽，还有童东城（东风公司副总经理），他们都把我当成朋友，当成家人看待。大家相处融洽，合作得比较好，我才能坚持下来。

“这个消息属于谣传”

实际当我回国时，这个车还没开始销售，因此我不可能因为这个项目被提为日产常务。

《汽车商业评论》：东风那段故事我们稍后再聊。现在，我们先从一个关键人物谈起，您是怎么认识戈恩先生的？

中村克己：您也知道，日产-雷诺联盟从1999年开始，当时是日产现任副会长志贺（俊之）在经营层。有一次，我和志贺到巴黎出差。晚上一起吃饭，开始戈恩没来，最后上甜点时，他来了。他抱着肚子说，最后一道菜最危险。他开玩笑说这样一句话，气氛就变得很活跃。那是我第一次见到戈恩，对这句话印象最深。

戈恩到日产总部后，我是商品项目总监，负责皮卡项目，经常要向他作汇报，征求他的意见。这样开会就很多，来往频繁后，大家就比较熟悉了。

其实在戈恩进入日产前，您也亲历过日产濒于崩溃以及寻求收购，最终雷诺以小博大重组日产的整个过程。这个过程是怎样的？您是怎么走过来的？

日产出现问题时，正好是1990年代，日本泡沫经济崩溃之后。当时日产向银行贷款，进行大量投资，按照原来计划，这些投资可以收回，但实际计划并没有实现，这样它就没办法适应市场。从外部看，借钱还不上，公司就有问题。

实际上，公司内部也存在问题。当时日产组织结构是以部门为主体，比如制造部、设计部、营销部、出口部，每个部门的墙都非常厚，我只管我这个地方做好，其他都是你们没做好，而不是想着我这个地方怎么改善，大家如何一起改善。

部门负责人最后汇总给社长。社长既有看得全的地方，也有看不全的地方，所以整个公司不是很正常的管理状况，而每个部门的墙又很厚，这就造成大家不是互相合作，互相配合着来做改善。公司十年下来就是这样的结果。

我们看到，戈恩主导日产三年复兴计划，实际提前一年完成，日产也起死回生。在这个复兴过程中，您具体起到什么作用？

从2000年开始，我就担任商品项目总监，主要负责达特桑（Datsun）品牌皮卡、SUV和泰坦（Titan）这三块。从研发开始，我最大的目标就是提高收益率。

当初（日产）皮卡在全世界量产，销量也很大，如美国、中东、西班牙和南非等，但只有美国有收益，其他国家都亏损，越卖越赤字。

于是，我就对皮卡进行改款，当时日产也没钱，开发费用只有30亿日元。结果改款后，所有国家所有市场都实现了盈利，而且台数也销售得非常好。

这三年（2000年～2002年）的后半部分，我就加入到中国合资公司研讨项目里……

您在北美负责泰坦项目时，戈恩给您多少资金？

10亿美元。事实上我拿了两个10亿（美元），分别是泰坦项目和中国项目。泰坦皮卡有两个车型，SUV有两个车型，一共是四个车型，这四个车型在美国工厂生产，包括投资和工厂建设等。给我的研发费用是400亿日元，相当于350万美元。

研发费用其实并不多。

对。因为这款车是大型皮卡，所有零部件都是新的，要花很多钱。新研发了5.6L V8发动机，配备5速AT变速器，四轮驱动。给我的研发费用实际很少，但我又必须要完成这个项目，那就在最少范围内做该做的事情。

当时在北美市场，具有传统优势的皮卡是通用、福特和丰田，您怎么用一个名不见经传的泰坦去打败它们的？

就像您讲的，北美市场特别是皮卡，三大企业都很强，而且市场占有率很高，它们每年销售计划也很大，要达到200万台（辆）。我们就采取不同战略，不去跟它们争同样的市场，我们只制订20万台（辆）销售计划。

我们在造型上做了些变化。当时北美这三家企业的皮卡，都是四四方方的造型，但我们的造型是流线型，跟他们形成区别。客户—看流线型皮卡，就知道是日产的车，比较容易识别。还有装备方面的变化，如果客户有需求，原本是在售后配备的装备，我们在工厂就装上，这样配备更丰富。

根据市场需求，我们事先做大量研究，满足客户要求，而不是正面跟对手竞争。通过这些战略，我们在北美市场达到预期的销量。

业界有种说法，您在泰坦项目上成功后，就扶摇直上，提前回国被任命为日产常务，是这样吗？

您这个消息属于谣传（大笑）。事实是这样的，这个泰坦项目，按照公司内部说法，我做完了合同提要。公司内部通过后，还要做模型车，然后才进行量产。实际当我回国时，这个车还没开始销售，因此我不可能因为这个项目被提为日产常务。

如果真有这样的事情，那也是刚才讲的，美国皮卡换型后，在每个市场上都有收益。说不定因为这样才得到戈恩的评价，但具体还是要问戈恩本人。

“和东风的谈判非常艰难”

我们只生产轿车，他们有卡车，有好几万人在十堰。要做到让大家都接受这个合资公司，用一年多时间谈下来，确实太不容易。

《汽车商业评论》：OK。这是戈恩交给您的第一个任务，您完成得很漂亮。第二个任务就是跟东风谈判，如果算大数，从50岁到60岁，从2002年到2008年，您把最辉煌的十年给了中国。作为首席谈判官，您能透露一些当年没有对外公开过的谈判情况吗？

中村克己：我想想……和东风的谈判非常艰难。

您的谈判对手都有谁？

周文杰（时任东风公司副总经理）和徐平。

为什么这么艰难？具体难在哪里？

一方面，合资公司涉及双方投资，出资金额这块，一直都在探讨，谈判时谁都没有说服谁，最后是戈恩和苗圩两人拍板确定，当然大家都做了很多工作。您也知道，东风当时没有钱，它是以物出资，他们用以物出资的对价让我们出钱，双方50：50合资。东风认为，他们公司很值钱，并让第三方公司来评价。

我们也请了很多外部公司来评价，实际达不到他们说的那个数字。打个比方，东风说值20亿美元，而我们评价下来只值7亿美元，这两个数字悬殊太大，没办法同意，就一直这么僵持下去。最后没办法了，东风说，他们希望两位数，这样谈到10亿美元，换算成人民币是82亿元，戈恩和苗圩两人最后做决定。

另一方面，双方交涉过程中的内容要签合同，一项一项写得非常细，那也是相当相当艰难。一个合同里包括100项～200项，那也没办法，也要一个一个地谈，文字要一字一字地抠。

比如这周我们就谈20个条款，一星期谈下来，这20个条款双方都同意了，接下来要谈后面的内容。结果下次谈判时，他们又把上次同意的20个条款拿出来说，不行，这个地方还要改……这样永远都没办法同意。实在谈不下去，拍着桌子出去的时候也有。

谁拍桌子？是您还是东风方面？

（笑）双方都有。有过两三次，实在没法再谈下去……已经同意的（条款）后来又反悔。于是跟律师商量怎么办？律师说，那就写成会议纪要，双方都签字，就不用再反悔了。但会议纪要花半天时间也不能同意，比如星期一到星期五谈合同内容，谈完后，双方都同意的条款，按律师要求写会议纪要。下星期接着谈时，会议纪要给他们，他们说，这个不行，又要改，每星期就这样反反复复。

跟我们交涉的主要是周（文杰）总，他是交涉能手，很厉害。实际他所处的环境也很困难，他一个人出来交涉，但背后还有很多很多人：他的领导，他的同事，以及公司还有好几万人，都在后面看着他。交涉得什么样，他要代表东风集团，代表一个大央企，所以他背负的责任其实比我们更重。

虽然交涉时大家都会站在各自立场上，但我和周（文杰）总还是很好的朋友。如果不是朋友，如果不能互相理解，就没办法谈下去，就可能谈着谈着就崩了。所以我们还是站在很高的立场上，都抱着尽量谈好的心情，最终把它谈成了。

东风这么大个公司，它不像我们，我们只生产轿车，他们有卡车，有好几万人在十堰。要做到让大家都接受这个合资公司，用一年多时间谈下来，确实太不容易。

到谈判后期，您已经被内定为东风有限第一任总裁，但谈判初期是志贺先生，为什么让他回国，而把您放到首席谈判官的位置？虽然事后我们再来看，志贺先生也因祸得福了。

最开始是志贺（俊之），他把整体框架交涉得差不多时，就提出中国合资公司第一任总裁人选的问题。当时在（日产）公司内部高层经营管理会议上讨论，就有人表示，既然已经谈到这个地步，中方对志贺（俊之）也比较熟悉，那就让他担任第一任总裁，有这样的提议。

也有一部分人说，合资公司投资这么大，它所承担的责任，就是要把东风这样一个国有企业，改善成一个具有国际水平的汽车制造公司。要达到这个目的，不仅要有营销方面经验，而且还要一个懂制造、懂技术、懂生产、懂管理，比较全面的人去当第一任总裁。因为要改变它，东风现状不能满足国际标准。那么，满足这些条件的人选是谁呢？

这样我的名字就被提出来了。

具体是谁提名的？

我不知道，因为我没有参加这个经营管理会。当时我的上司是一个从雷诺过来的法国人，他跟我说，他提议我是最适合的人选。还有大久保（日产副社长）和高桥雄介（日产人事执行董事），日产负责技术的经营层，以及松村，当时的日产副社长，他们也提出来，我比较合适。

前面我讲过，我的经历比较丰富，从一辆车的设计开始，到制造、到生产、到销售，这个过程都很熟悉，而且成本和收益在美国做得也很成功。虽然在销售这块没有太多经验，但整个这一条线下来我都有经验，所以比较适合这个职位。

“哦。是我吗？”

我正收拾资料准备离开。戈恩突然说，中村，你过来。我到他旁边，他说，你对中国项目怎么想？有兴趣吗？

《汽车商业评论》：后来是谁找您谈话的？

中村克己：戈恩。我记得非常清楚，那时我还负责皮卡，在南非的一个项目上，他们希望再增产，然后出口，但收益性已经不是很好。所以那次会议上就说，算了，这个事情就不要做了。然后，跟戈恩作汇报，戈恩也说，这样就算了。

这个会议结束后，我正收拾资料准备离开。戈恩突然说，中村，你过来。我到他旁边，他说，你对中国项目怎么想？有兴趣吗？我说，哦，是我吗？当时一点心理准备都没有。

完全没有想到？

完全没有想到。当时皮卡项目通过了，而且工厂也在建设，我就专心地想这车在各个市场上如何能卖好，这是我应该做的事。况且，那时候是志贺（俊之）在和东风谈，谈得非常好，非常顺利，我认为接下来肯定是志贺（俊之）做，根本没想到会是自己。

当时您对中国市场了解吗？有听说过中国市场情况吗？

听志贺（俊之）谈过中国市场，那时候我们已经有郑州日产合资公司，他希望我能对帕拉丁这款车做些支持。大约2000年，我去过郑州日产多次，也去访问过像成都这类城市。但当时在中国，特别是像帕拉丁，还没有专营店，都是在大卖场上销售，我去做过很多市场调查。

2003年您到中国赴任时，听说戈恩亲自到成田机场来送您？

戈恩没去机场送我，但离开前一天，我又去跟他告别，问他还有什么要交待我。这时我已辞去日产常务这个职务，只保留东风有限总裁。

当时戈恩就说，中村，我给你一个建议，你刚去的6个月，人家是看你的外表，看你这个人是不是值得信任。但6个月之后，人家愿不愿意跟你一起干，就要看你的实际行动，看你是不是有能力。我对戈恩的这些话印象非常深刻。

当时您压力大吗？

（压力）很大。因为戈恩告诉我，他对我的期待，即我的目标，是要把日产在中国的汽车事业，规模也好，收益也好，将来能作为整个日产公司第二大支柱，第一大支柱是美国，让我去做铺垫，做基础，做奠基，做这样的人。我对他说，您的这个目标我赞成，在我任职期间，我可能达不到第二支柱规模，但我会把基础做好。

从2003年到2008年，您在东风度过了极具代表意义的5年。您怎么看待这5年？在最困难的时候，您有没有想过放弃？又是什么让您坚持下来？

这5年中，最难的是2004年。2003年7月合资公司成立，大家都说一起好好干，都是这种心情。但到了2004年，合资事业正式开始后，很多问题都出现了。

一个是商用车。商用车这块原来是东风自己做，很多工作方式和工作流程需要改变，商用车质量需要提高，我们提出很多方案希望他们做出改变，但他们非常抵抗。他们说，你们不懂商用车市场，你们提出的方案不能接受。

另一个是乘用车。当时正好赶上上海通用降价，我们只销售一款旧蓝鸟，但不能一直降价，因为要考虑收益。这就导致大量库存卖不掉，工厂就只能停产。作为汽车制造厂，一定要维持品牌，否则一味降价，这个品牌就变得没有价值。最后我们决定，要维系品牌，宁可工厂停产。

商用车这块，跟他们讲，将来一定要到国际市场去跟国际厂商拼，所以一定要提高品质。在QcD（质量管理）这块，我们花很大力气来做改善活动，让他们理解并支持我们，这大概花了一年多时间。

真的很困难，尤其是当初，东风很多人都不理解。晚上我经常睡不着，醒了就起来喝酒，喝酒后再睡一会儿，3小时后又醒了……

喝白云边吗？

（笑）喝威士忌。即使这种状况，我都从来没想到要放弃。我认为这个事情需要坚持，而且周围有很多人支持我。作为一个团队，大家都配合我，没有人说要放弃。我也从来没想过，遇到困难就放弃。虽然存在很多困难，但还是要坚持。

“我们肯定能渡过难关”

可以说，如果没有吉田总和任总，这个困难可能就没办法克服。因为当时我在十堰，离得太远，平时乘用车公司的管理都是他们两人在努力。

《汽车商业评论》：某种程度上，2004年东风日产工厂停产，正是合资双方严重冲突的集中体现，那时候您在十堰怎么进行协调？

中村克己：当时任（勇）总也跟我商量，我们不能降得这么厉害。我说，我支持您的意见，我们就只能停产。这时候很多人都说，跟日产合资没有任何好处，还要停产，所以压力非常大。

中方团队主要靠任总，他在这里面做的工作相当大。生产停止后，不用再工作，他就到生产部门，到工厂去跟大家解释，现在我们虽然很困难，要停产，但下一款新车马上就要到了，新车上来后，我们就完全恢复正常，所以这段时间大家要忍一忍，一起渡过这个难关。

正是有他带领这么好一个团队，我也非常自信，我们肯定能渡过难关。那时候最感谢什么呢？虽然我是一个人，但我上面还有很多很多人，大家可能会议论，中村，你现在在干什么？这是我最担心的事情。但实际上，戈恩没有指责这事，苗（圩）总也没有给我们任何压力。他们的方式是，这个事情就交给你们，由你们来决定，你们来处理，对此我非常感谢。

他们都能理解并支持您。

对。每个月我们都要向苗总汇报工作，跟戈恩也是差不多每月汇报，他们都非常理解。其实我到中国前，就对戈恩说过，我这次去合资公司，是以总裁身份来工作的，我的目的就是要把合资公司做得最好，这一点请您理解。

虽然交涉时苗总非常严格，但最后双方决定合作，我到十堰去工作，他对我非常好。他说，一个日本人，能到十堰山里来工作、来生活，太不容易。您有什么困难，有什么问题，我都可以帮您解决。他给过我很多帮助和建议。

任总曾讲过，工厂停产那段时期，他甚至已经写好了辞职信……您知道这个情况吗？

我没有直接听任总提过要辞职，但我听徐（平）总讲到这些信息。徐总跟我讲，任总是非常关键的一个人物，如果他辞职，将对整个合资公司产生很大影响，所以徐总说，他去做工作，希望任总继续担任这份工作。

我也跟吉田总和任总讲，我们这个公司大的目标不要有偏移，比如五年十年后我们朝哪个方向走，我们就朝这个大目标方向努力，但眼前肯定有低谷有波峰，波动肯定会有，不要因为一点点波动就把大方向给迷失了。而且我们将来会有好商品、好品牌，客户肯定会跟着我们一起走，我们要有自信，眼前这些小波动就不要放到太重要位置上。

我还跟任总讲，您一定要把中方工作做好，如果管理得不好，整个乘用车公司就不会有好的发展。可以说，如果没有吉田总和任总，这个困难可能就没办法克服。因为当时我在十堰，离得太远，平时乘用车公司的管理都是他们两人在努力。

但2003年戈恩在东京车展上评价说，中方合作伙伴贡献为零，这在中国媒体界引起轩然大波。这究竟是怎么回事？从那以后，一切都开始好转了吗？

我没有参加那次东京车展，没有直接听到戈恩说这句话，但之后我又听到戈恩的说法。戈恩说，他不是这个意思，他认为中方日方各有所长，各有做出贡献的地方，比如日方，商品、技术、管理是长项，就可以把这些提供给合资公司。

而中方对中国市场比较了解，销售网络和销售人员的安排，是他们的长处。大家把各自长处拿到合资公司来，各自发挥作用，戈恩是想表达这样一个意思。但不知道是翻译原因，还是日本媒体原因，这个话稍微有些误传，这不是他要表达的意思。

中村先生，我们来谈谈2006年5月18日发布的东风天龙吧。对东风有限来说，这应该算做一个分水岭事件，您为东风商用车和东风有限定下研发流程基调。请给我讲讲这个故事。

东风自己有个研发中心，以前按照它的流程来做。就是先上市，客户在使用中出现各种意见，东风搜集反馈问题并做修改，一年后才完善这款车。这个流程肯定不对，因为上市就要保证品质，让客户感觉没问题才能上市。

我们就把日产研发流程导入东风，起初他们根本不接受，说这个没法做。我们又把负责设计的日产专家请到东风，从一个一个零部件开始，告诉他们怎么设计，怎么画图纸，怎么检查，花两年时问才让他们接受，并按照这个流程去做。

东风天龙是采用这种流程后上市的第一款商用车，品质非常好，成本控制得也不错。上市后，客户反馈说，车虽然价格高，但用起来质量过关，使用时间长，这样摊下来成本就不算太高，而且油耗控制得相当好。

这款车当初计划销量两三万台（辆），实际销售了10万台（辆），东风对这款车评价也不错。在东风有限十周年庆典上，他们邀请我参加，他们说，这款车非常成功，非常感谢我。

之后，东风生产中重型卡车也按照这个流程来做，东风商用车达到国际先进水平。再后来，他们在十堰建了新工厂，我去参观过，不管设备，还是厂房，以及QCD质量管理，都非常现代化。他们还专门成立改善小组，一直这样推进下去，还获得过国家第一的奖项。

“别人如何评价，我不是很在意”

如果我在东风日产实现了100%，在雷诺因为各种各样原因，我只实现了80%，虽然只有80%，但我在雷诺经历的这些事情，学到的这些东西，对我来说也是成长的过程。

《汽车商业评论》：对您来说，2008年又是一个转折，您被派去担任雷诺公司执行副总裁，当时您是怎么想的？

中村克己：派我去东风有限时，戈恩这样给我讲，他说，你在那边干4年，干好了再回日产。原本是4年，后来延长了1年。5年后我要回国，戈恩说，没地方让你回来，你还是去雷诺吧。（笑）开个玩笑。

2008年时的日产，无论美国市场，还是中国市场，都很顺利，没什么大问题。这时戈恩就觉得，雷诺是一个法国人经营的公司，但法国人没有把它变成一个国际汽车公司，因为雷诺对市场不是很了解，就想派一个不是法国人的人员到雷诺经营层，协助他们把这块做好。

当初日产面临危机，雷诺挽救了日产，我自己认为，作为回报也应该去帮他们一把，所以我是怀着回报的心态去雷诺。

当年宏伟的东风-日产-雷诺金三角计划为什么十年后才尘埃落定？问题究竟出在什么地方？如果紧随东风日产之后，东风雷诺就进入中国市场，现在东风雷诺会不会是另外一番风景？

当初日产把所有资源都投到中国，目的为扩大中国市场，所以资金也好，人员也好，所有人力物力都偏向中国，合资公司就做得很成功。如果雷诺也是同样的做法，那它也有可能把合资公司做起来。但问题是，雷诺当时并没有把全部精力放到中国，它要做俄罗斯，要做印度，还要做伊朗，中国只是它全球战略的一部分。

而且，当时已经有三江雷诺合资公司。雷诺就认为，日产在中国很成功，那日产是不是也会帮助它们把合资公司建起来呢？它就有这样一种幻想。

这时我是东风有限总裁，我跟他们讲，中国市场竞争非常激烈，日产投入全力来做，把基础建得非常好，做好这个基础，然后扩大中国市场。你们如果要做，我可以把成功经验分享给你们，告诉你们怎么做，但是我们的人，我们的钱，不可能跟你们分享，让你们用，你们要自己出资金来做。

对方问，我们要自己做的话，需要派多少人？我说，要派150个人。他一听，就不做了。可能他也认为，没有这么大的精力来做，就把这个事情搁一边了。

这个人是谁？

雷诺经营企划部负责人。虽然从表面上看，雷诺失去了这样一个机会，但2008年我到雷诺，负责雷诺中国市场，那时候我就感受到，法国人对市场的认识确实有问题。他们认为，我只要在中国建个厂，把欧洲生产销售的车型，稍微改改拿去卖就可以了，因为我的销售目标并不是很大。但其实，这种做法已经无法在中国竞争和生存。

我到雷诺后，先改变他们这种观念。他们提出很多方案，都被我直接拒绝掉。一定要生产中国客户需求的车，他们没有这种意识，而且他们在品牌管理、销售网络和服务方面也没有意识，一定是先把这些都安排好，然后才生产，才销售。改变他们花了很多时间。

他们期待的是扩大规模，当地生产，但意识却跟市场离得太远。我先跟他们回顾亚洲市场，包括中国在内，到底是什么环境，这种环境下哪些适合雷诺现在做，哪些不适合现在做。针对不同国家，雷诺做过很多方案，比如中国、印度、伊朗等，都要在当地国产化，我就把不切实际的方案砍掉，再缩小集中，比较多的是做出口，而不是国产化。

比如针对亚洲市场，看哪些车适合，就扩大亚洲出口量。至于印度项目和伊朗项目，经过研究后，认为现在还不到时机，就把印度项目砍掉，伊朗项目砍掉一半，就集中起来做这些事情。中国就是三江雷诺，后来在这个基础上成立东风雷诺。

作为日产和雷诺中国事业的开拓者，您在雷诺项目上吃过的苦和受过的委屈，某种程度上要远远大于东风有限。如果要盖棺定论，2008年您离开东风有限，得到大家普遍认可和尊重，那么在雷诺这四五年，您似乎受到了不公正对待。中村先生，您是否同意这种说法？

刚才讲过，在东风有限前两年确实非常艰难，但之后大家互相信赖，互相理解，做起来就很顺。再者，因为我是总裁，我可以自己做决定，做出决定后，又跟日产总部，比如商品企划部提出来，我需要这样的车型，希望你们能在研发方面配合，大家都很支持，而且100%支持我，这是我比较幸运的地方。

但在雷诺，我是执行副总裁，实际什么都决定不了。对雷诺来说，我负责的亚洲是个小市场，每当我提出来，我需要这样的产品，需要这样的资源配合时，他们就会问，这需要多少投资，需要多少费用，是不是真有这样的市场？就会提出很多疑问。往往我提出十个方案，最多能通过两个，所以我花了相当多时间在内部协调上。

本来我应该在市场上做更多事情，但我实在没有精力去做，基本都在公司内部做协调。可能大公司也都这样，协调需要花很大精力。

回过头再看，在东风有限时，大家都非常支持我，反而像个特例。我在东风有限做出的业绩和在雷诺积累的这些经验，至于别人如何评价，我不是很在意。

我自己认为，如果我在东风日产实现了100%，在雷诺因为各种各样原因，我只实现了80%，虽然只有80%，但我在雷诺经历的这些事情，学到的这些东西，对我来说也是成长的过程。

“他还是较好地完成了任务”

当时交给陈国章两个任务，一是东风雷诺成立前，维持或者提高雷诺品牌价值；二是扩大销售网络。但他可能更适合小公司的经营管理，对大公司组织体系管理则有些欠缺。

《汽车商业评论》：我听说在雷诺时，您的主要阻力和困难更多来自塔瓦雷斯本人，如果没有和您朝夕相处的东风领导对您的大力支持，东风雷诺项目会很难推进。当然从另一方面，东风本身也可能希望尽快推进这个项目，他们也不一定是支持您。这究竟是怎么回事？

中村克己：这个事情最好不要写，我可以私下里讲一讲……（略去）

开始大家探讨的是一个很大的合资项目，到最后变成一个小项目。塔瓦雷斯（Carlos Tavares，现为PSA集团CEO）。

也没有什么想法，他跟我说，中国市场的事情都交给中村来管。东风雷诺合资要效仿东风日产合作模式来做，商品方面先投放SUV，东风方面认为，法国人模仿东风日产的做法想像不到会怎样。后来就说，那就拜托中村，还是请日本人过来协助工作。

结果日产派出十来人，东风日产也派出十来人协助。东风日产中方人员水平很高，他们过去后，真是又快又好地做好事情，甚至比日方做得还好。看到他们现在的这些做法，说明当时打下的基础很有效。

东风日产工厂是他们自己管理，东风日产襄阳工厂生产的高级车质量也相当好，都是他们自己改善。成本也好，质量也好，在日产全球工厂中排名第一。

但请恕我直言，中村先生，您可能在看人选人问题上也出现了偏差，尤其是在挑选雷诺中国负责人的时候，不知道您是否愿意回答这个问题？

我不认为有偏差。我2008年到雷诺（2008年4月任雷诺汽车公司执行副总裁），陈国章（原雷诺中国执行总裁）2009年赴任，主要负责中国进口车。2008年雷诺在中国的销量只有800台（辆），很少很少，陈国章过去后，导入科雷傲，把销售网络扩大到100家左右，后来进口车销量提高到3.5万台（辆），应该说这方面他还是成功的。

当时交给陈国章两个任务，一是东风雷诺合资公司成立前，维持或者提高雷诺品牌价值；二是扩大销售网络。他还是比较好地完成了任务，但他可能更适合小公司的经营管理，对大公司组织体系管理可能有些欠缺。雷诺是个大公司，而且是一个国有企业官僚公司，他在组织体系方面就比较难发挥。

陈国章离开后，不知道雷诺中国市场现状如何。专营店这块，当时给他（陈国章）的目标是东风雷诺成立前达到150家，但好象现在也没达成，目前销售台数是3万台（辆），这是我比较担心的地方。我不太清楚雷诺在中国卖得怎样，您有什么信息没有？

2015年雷诺进口车销量3万辆，还是科雷傲一枝独秀。我想从另一个角度请教您，因为选对了人，所有才有东风有限和东风日产的今天。那么，如何挑选关键岗位的关键人才？在个人能力和品德之间，您更看重哪方面？

对东风雷诺，因为我当时已经回国，没有负责后面人选。但对东风日产，我百分之百有权力挑选。

第一期日产派驻员，特别是技术工程师，因为合资公司需要有经验的专业人才，所以挑选的人都不年轻，而是非常有经验的人。这些人不是只动口，不是只会说，而要动手来教他们，和他们一起做。同时，他不只是下指示，他还要能说服你，为什么要这样做，并让你心服口服，这样大家一起做事。

至于中方应该选什么样的人，我也一直和徐（平）总商量，这里面任（勇）总是个关键人物。对公司而言，五年十年后他还能承担公司责任，而且愿意为公司奉献自己，主要挑选这样的人。

专业知识可以在工作中慢慢培养，主要看这个人是不是能和大家组成团队，并且五年十年都愿意为这个公司贡献，可以带领这个团队成长，这是一个大的标准。

您怎么看日产-雷诺联盟的未来走向？它们是维持现状好，还是哪天再分开好？

日产.雷诺联盟是一个比较成功的做法，但它们之间不是合并。关于联盟的基本准则有一个手册，手册里强调互相信赖，互相尊重。也就是说，各公司都有自己的长处，自己的优势，要互相承认，尊重各自所长，而不是把它取代。

一直到现在，雷诺和日产的品牌都相对独立，研发和销售网络也相对独立，雷诺是雷诺，日产是日产。联盟中有些可以合作，或者一起降低成本，或者采用相同零部件厂商，能合作就合作，一起共同研发或者一起研讨，但基干和内部则保持不变，雷诺还是生产雷诺的车，销售给雷诺的客户。

当年作为东风有限总裁，我没有把日产意见强压到东风日产里，也没有把东风意见强压给东风日产。东风有好的地方，日产也有好的地方，好的东西吸收到东风日产里去。这方面理解得最好的就是任（勇）总和吉田（卫）总两人，只有他们充分理解，东风日产才能发展到这个阶段，这个基础才能打得牢固。

戈恩需要什么样的接班人

戈恩真是一个奇才。要选一个跟他一样的人，实在是没有。不是说你努力就能达到他的水平，至少我知道的范围内，没有这样的人存在。

《汽车商业评论》：根据您对中国市场的了解，您对东风雷诺未来发展有什么建议？

中村克己：雷诺车其实很有特色，雷诺生产很好的车，特别是小型车，有几款非常不错。这些车在日本也有导入，从当年1000台（辆）销售到现在的5000台（辆），翻了5倍。你在市场上一看，就知道这是法国车，这是雷诺商品方面的强项。

这些强项和特色怎么在中国市场上打出来？一靠宣传广告，二靠专营店。要通过销售店渗透给客户，让他们理解雷诺品牌，做好品牌战略。雷诺总部在巴黎，巴黎是全世界女性都憧憬的时尚之都，它占有这个地理优势，雷诺车肯定也有这方面特长。

要让中国客户接受它，就需要公司做传播，渗透到中国客户中去。现在的中国，大家对车都很熟悉，我们买辆车，肯定要既能说服自己，还要让家人和朋友都说，你真是买了一款好车，这样他才会去买车。有魅力的商品和强有力的销售网络是关键，这两方面同时加强，东风雷诺还是很有市场。

对东风日产呢？接下来东风有限会发布新中期事业计划，但现在的东风日产一定不再是以前的东风日产，它拥有100万辆基盘后，再向前跨越一步都很有挑战性。要推动它向前，您认为在产品或者其他方面应该怎么突破？

我离开中国市场已经很久了，您这个问题涉及到东风有限下一个中长期事业计划，应该去问现任总裁才对。但既然提到这个问题，我就谈一下自己的想法。跟刚才讲雷诺差不多，还是要生产客户需要的商品。客户是不是选择这个产品，我们做产品研发时，就要针对这个市场，提供客户需要的商品，这是最基础的地方。

现在日产已把所有商品线都导人到中国，如果一个车型一个车型地扩大销量，那整体销量也可以提高。但既然已经走到这样成熟阶段，是不是应该让它安稳发展？

不要总去追求一直呈直线上升的台数，中国汽车市场已经这样稳定成熟，我们是不是应该导人一些有特色的商品？不是常规国产车，而是符合不同客户或者特殊客户的特色车型来提高品牌力，让中国客户喜欢这个品牌。结果就是，客户因喜欢这个品牌而选择我们的产品，这样来提高销量。

除投入客户需要的商品外，还要提供客户喜欢的售后服务内容。打个比方，现在年轻人的需求和年长者的需求不一样，那我们是不是可以把销售网络分开，去设立一个年轻人需要的销售网络？当然，这只是我个人的一些想法。

根据您的用人条件或者选人标准，您认为后戈恩时代需要什么样的接班人？能否帮我们做个画像？

坦率地说，能够继承戈恩的，还没有这样的人选。很遗憾，没有。

戈恩应该也在考虑这件事，他退位后需要什么样的人选。但他能力太强，如果把他担当的所有的职位和任务都交给一个人，交给跟他一样水平的人，这个人很难找，现在也没有。但如果说不是这样，而是把他负责的这一块，将来分给几个人承担，这倒有可能，但这事现在还没决定。

戈恩真是一个奇才。要选一个跟他一样的人，实在是没有。不是说你努力就能达到他的水平，至少我知道的范围内，没有这样的人存在。这些都是我个人的意见和想法。

您的经历这么丰富，您会写回忆录吗？

（笑）我即使写了，也没有人买。我经常跟儿子讲我在中国的经验，在法国的经验，儿子也总是很认真地听，我就感到非常幸福。将来等我有了孙子，我也愿意把这些经历讲给他听。

但您不打算记录下来吗，这样可以给更多人分享。

没想过写自传，我经历的这些也达不到写自传的水平，但我愿意把经历的东西跟大家分享。比如这次接受您的采访，也能把这些部分经历记录下来。

再有，日本一些大学也邀请我去作演讲，我也乐意接受这样的邀请。我写的演讲稿也给儿子看，包括您这次采访内容刊发后，我也会收集起来。这是我的财富。

“像回到小时候的生长环境”

因为高速成长，很多小作坊都要搬到其他地方，原来那里就盖了高楼大厦，就像1990年代的中国一样。

《汽车商业评论》：中村先生，您这种严谨务实的工作风格，和您小时候的成长背景有关吗？您父母对您性格形成有何影响？

中村克己：1953年6月我出在东京江东区，这里有很多小公司和小作坊，都是自己开的。我从小就喜欢在外面跑来跑去玩，不到天黑基本不回家。

但从高中开始，我就很喜欢学习。我在东京都上高中，以前是个女子学校，到我这一届开始招收男生，但还是女生较多，男女比例大约是2：1。现在想起来，高中是我最开心的时候，因为女生多。

我爱人也在这个学校念高中，她比我小两岁。我念高三时，她念高一，那时候我们没有谈恋爱。上大学后偶然遇到，就谈起（恋爱）来了。我当时在学校非常非常受欢迎，有很多女孩子追求我，我一年要换两个女朋友，每年都在换……

想不到您这么有魅力……您考大学时选择了航空专业，毕业后为什么进入汽车制造业？在您眼中，那时候的日产汽车是怎样的？

我现在看起来较老，但那时候很苗条，头发也不像现在，还是很帅气的……我父亲学工科，是个工程师。他认为学工科不好，想让我以后做政府官员，就想让我学法律，考大学法学部，但我不喜欢。我喜欢自己做东西，便进入工学部，因为喜欢飞机，就想进入航空事业，从事飞机设计专业。

但实际日本飞机制造厂很少，几乎没有，后来很多同僚都进了汽车制造公司。我也很喜欢汽车，因为汽车在制造方面很强，但为什么选择日产汽车？因为一种说法“技术的日产”，这您应该知道。我学工学，又喜欢技术，就进入日产汽车从事研发工作。

小时候正好赶上日本高速成长期。因为高速成长，很多小作坊都要搬到其他地方，原来那里就盖了一座高楼大厦，就像1980年代、1990年代的中国一样。所以2003年我到十堰，感觉就像回到小时候的生长环境，心里很温暖，但现在也都发展了。

幸运的是，我能在东京看到两次奥林匹克运动会。一次是1964年，我11岁，上小学5年级，能看到蓝天上飞机划出的五个环。接下来是2020年，离现在还有4年，但前提是我得活到2020年（大笑）。

我很好奇，像您这样有着丰富经历的商业领袖，像您这样经历过日产和雷诺在中国的拓荒事业后，还有什么让您更激动的事业呢？您现在的工作状态如何？

不管在哪个公司或者哪个职位上，只要是做一件事情，只要把目标制定好，只要坚持自己做下去，肯定会有收获，会获得成就感。

2013年我到康奈可（Calsonic Kansei）公司做会长，注意不是社长。公司还是由社长经营层来管理，但我作为会长，对公司组织体系和经营层面问题看得比较清楚，为此我制定了三年计划，希望改善公司组织体系和经营体系上的问题。

我主要从以下三方面来做。

一是提高收益性。公司有收益才能生存，我就想办法提高收益性。另一方面责权利明晰，建议他们把不胜任的人换掉。我不直接参与经营管理，而是提案给经营层，社长根据提案来执行具体内容。

二是设置KPI标准衡量。康奈可是一家零部件厂商，所以也是一个生产制造公司，它的东西是好还是坏，在竞争上有无优势，我就从制造公司角度设置KPI标准。这些标准实现了多少，哪些还没有实现，每个指标都去核查去确认，这样来保证它在行业中的竞争力。

三是把人事和财务的体系基础做好，让它支持公司发展。

我用三年时间来运作，应该说，到今年已经比较稳定，改善得不错。2016年也是康奈可收益最好最高的一年。改善很有成效，我自己也有成就感。

在我职业生涯中，这也是我人生第一次尝试，我不是处在经营层和管理层，而是站在更高位置来管理整个公司，从中我也学到很多东西。

改善三角度

作为会长，对公司组织体系和经营层面问题看得比较清楚，为此我制定了三年计划，希望改善公司组织体系和经营体系上的问题。我主要从以下三方面来做

1提高收益性。公司有收益才能生存，我就想办法提高收益性。另—方面责权利明晰，建议他们把不胜任的人换掉。我不直接参与经营管理，而是提案给经营层，社长根据提案来执行具体内容。

2设置KPI标准衡量。康奈可是一家零部件厂商，所以也是一个生产制造公司，它的东西是好还是坏，在竞争上有无优势，我就从制造公司角度设置KPI标准。这些标准实现了多少，哪些还没有实现，每个指标都去核查去确认，这样来保证它在行业中的竞争力。

3把人事和财务的体系基础做好，让它支持公司发展。