加强成本管理的措施

◎汤世华

加强成本管理的措施

◎汤世华

在市场经济的今天，在飞速发展的中国，价格竞争表现的越来越重要和越来越激烈，在建设市场上，低价中标使企业经济效益下滑，如不控制好工程成本，将严重危及施工企业的生存与发展。项目是施工企业的成本中心，因此施工企业成本管理的核心是项目成本管理。项目成本管理是一个复杂的系统工程，涉及施工阶段的各个环节和各个方面，从开工到竣工，从质量到工期管理。本文针对当前施工企业竞争激烈的客观现实和施工企业加强成本管理的迫切需要，阐述了工程项目成本管理中存在的问题及加强成本管理的措施。

工程项目成本是指施工企业对于实施的项目的成本。随着市场经济的不断发展，建设施工企业的竞争越来越激烈，施工企业要在日趋激烈的竞争环境中立于不败之地的根本在于项目成本管理。因此，加强成本管理是项目管理的核心内容，也是企业保持长久不衰的必要条件。

目前施工企业在项目成本管理中存在的问题

项目成本管理控制体制不健全。项目成本管理主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等环节。目前绝大多数施工企业，只是停留在事后分析阶段。工程项目是一次性的产品，不同于工业产品，不可重复生产。在实施项目管理工程中，项目经理部制定了成本管理办法，但工程项目各部门、各岗位没有具体、明确地对确定成本管理的责任，在形成完善的责权利相结合的成本管理体制方面还有较大差距，在考核优劣方面困难较多，没有切实地、真正地把项目成本与项目管理人员之间进行经济利益挂钩。部分项目管理人员一味地追求产值、进度、质量、安全等方面完成指标，对直接关系到工程成本机械、材料、人工使用等方面的费用节约控制却关心较少，急功近利思想严重，一些项目经理及工地管理人员甚至对于领导和上级部门强令其开展成本管理的意见，也很多是被动消极的，大多流于形式。

管理人员对项目成本管理的意识程度不高。绝大多数企业均已经推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低项目成本，提高企业整体经济效益。尽管在施工企业项目经理部，表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，众多项目经理部缺乏全员的成本管理意识。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；现场负责人只对施工生产和工程进度等方面负责，往往为了保证工期而盲目地增加施工人员和设备等，这些不科学的施工组织必然会造成成本无效增加。部分项目经理成本意识不强，一些施工项目开工前没有认真地编制项目成本预算，有的即使编制了，也常常对施工组织设计中的降低成本措施不够重视，一些项目经理过份关心利润，对成本开支的情况过问不够。有的项目缺乏健全形之有效的规章制度，管理基础工作不扎实，落实力度不够，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致项目成本管理出现短板，甚至失控，出现亏损时一些项目找不出问题的关键，更无法精准“对症下药”，影响企业效益。

项目成本控制措施在现场实际施工过程中得不到有效实施。由于工程项目的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算和分析。对成本控制好的措施，在施工现场得不到很好的落实，现场生产管理者只关心生产进度，只干不算，忽视项目成本，对实际现场的各项资源安排没有合理的规划，造成大量的成本无效增加和浪费。

施工企业如何加强成本管理的措施

加强全员成本管理的意识。项目成本管理贯穿从开工到竣工结算价值链的全过程，覆盖项目的合同、工程技术、物资、设备、财务、人事、安全等管理部门及项目经理、各分队等现场管理部门，因此成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是合同人员和财务人员的任务，也不仅仅是项目经理的任务，而是一项涉及各个部门，需要各部门分工协作的综合性的管理工作。成本控制要做到全员参与，加大宣传力度，树立全员经济意识。从项目管理人员到现场作业人员，都要进行经济教育，将为了项目效益的意识深深的刻在每个员工的脑海里，从大局出发，项目有效益，参建员工才能有更好的收入。

完善成本管理制度建设。项目经理部要制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等。随着中国改革开放，由计划经济转变成为市场经济，项目管理要避免“吃大锅饭”的问题，完善好项目管理的各项制度，是至关重要的。坚持责任权利相结合的原则，奖罚分明，是促进项目成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。

加强施工现场成本控制。（1）控制材料损耗。一个工程项目的材料消耗占整个项目成本的50%-80%，因此材料节约是降低成本的重要手段。现场施工时，必须严格定额领料，建立完备的材料管理制度，防止施工过程中材料的大量浪费，以及通过优化施工工艺、合理利用废料等手段，降低材料的损耗。（2）加强机械设备管理。随着机械化施工的发展，施工机械的使用日益增多，机械使用费在工程项目成本所占的比例愈来愈大。应当加强施工设备的配置管理，保证施工配置与现场实际需求相匹配，实行专门负责管理，积极开展单机核算制度，把机械设备的使用效益与个人的经济利益关联起来，提高机械设备的使用效率，降低机械设备的闲置率、消耗费用和保修费用。（3）严格控制人工费。根据施工各个阶段，认真合理分析，合理安排劳动力资源，避免出现人力资源分布不均衡，造成高峰期人力资源不够而低谷期人力资源大量过剩的现象。通过合理安排劳动力资源，控制整个项目管理的人工工费，达到最优标准。

加强成本的动态管理。强调项目成本的事中和事前控制，是确保大部分施工项目成本控制的重要措施，应当格外重视。要重视重视施工准备阶段的成本控制，要科学地根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定科学的成本控制方案，并严格实施。在竣工阶段，由于成本大多已经在施工阶段花出去，成本盈亏基本已成定局，调整成本的余地很小，因此，项目的主要施工阶段是我们成本控制的重心，科学编制，精心组织实施，动态管理，及时分析检查发现问题，控制好成本。

加强项目合同管理。一是加强和业主之间的合同管理。施工单位和业主之间签定的合同很多，其中最重要的就是与业主签订的总承包合同以及合同中约定的所有解释文件、附件等。项目管理人员要高度重视这些合同及其文件，认真研读，仔细推敲，为我所用，为实施项目变更、甚至有必要实施索赔工作时提供法律依据。二是要加强项目内部各类合同的管理。工程合同数量多，涉及内容广，签字定合同时必须小心谨慎，考虑周全，稍有不慎，就会陷于被动，甚至导致成本增加。三是抓好对分包工程的管理。随着国家大力投资基础设施建设，很多企业承揽的工程项目无法单独自行完成，需要借助于专业分包，借助于社会资源。在对项目工程分包时，严格分包队伍准入制度，严查队伍设备、技术、资金等实力，必须签订规范的分包合同，严格过程管理，杜绝当甩手掌柜，避免以包代管，甚至只包不管。

做到开源节流，重视二次经营管理。（1）寻求优化或变更设计的可能。对于施工企业而言，图纸会审是重要的成本管理环节，要跳出图纸来会审，重点从方便施工、有利于加快工程进度，降低资源消耗，确保质量、增加工程收入等方面入手，提出有针对性的修改意见。对于一些明显亏本的项目，要努力做到在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，并加强与建设单位和设计单位沟通，争取得到他们的认可。因此，图纸会审是增加收入减少损失的一个重要途径。（2）加强索赔管理。一方面要求管理人员收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料，另一方面，仔细研究合同文件，结合实际施工情况，寻找索赔点。

施工企业项目成本管理是一项综合性很强的管理活动，作为施工项目管理中一个极其重要的子系统，是企业能否为社会提供高质量工程产品的关键；而企业能否在项目建设中赢得效益，赢得发展，成本管理是关键。进行成本的控制和项目成本的管理是建立现代企业制度，打造现代化企业的发展方向和必由之路，我们所有企业必须把做好施工过程的成本控制工作摆上重要日程，加强领导，科学组织，教育引导全体员工增强成本控制意识，并严格落实各项管控措施，项目成本才会真正得到有效控制，才能获得较好效益，才能增强企业的竞争力，保证企业的可持续发展。

（作者单位：中铁隧道集团二处有限公司）